Diagnostisering av markedsføring av golfprodukter på varadero golfklubbanlegg, Cuba

Forskningen med tittelen ovenfor, har som mål å diagnostisere markedsføringsblandingen av GOLF-produktet; å foreslå å nærme seg det teoretiske rammeverket, bruken av den metodologiske veiledningen eller "Memory guide" for å utføre diagnosen for å identifisere elementene i markedsføringsmiks i sin nåværende tilstand; å anbefale, implementere handlinger rettet mot å korrigere kommersielle feil og forbedre tjenesten skreddersydd til kundenes behov. De fem kreftene-modellen, SWOT, ekspertteknikk, avtalekoeffisient og komponentene i blandingen brukes også: produkt, pris, distribusjon, kommunikasjon.

Nøkkelord: Markedsføring, Marketing Mix, Produkt, Service, GOLF, Diagnosis.

Introduksjon

USA er på sin side verdensledende innen golfturisme, med overskudd på mer enn 62 000 millioner dollar (mer enn 40 millioner euro), et beløp som dobler Saudi-Arabias inntekter fra salg av olje. Det konsentrerer rundt 60% av verdens golfbanetilbud med mer enn 16 000 fasiliteter. Europa har mer enn 6000 baner og nesten syv millioner spillere. Middelhavsregionen konsentrerer 1.133 fasiliteter, en fjerdedel av dem, er i Spania, den andre middelhavsdestinasjonen, der tilbudet om den andalusiske kysten er en leder etterfulgt av Catalonia, Valencian Community og Madrid-regionen og tilbudet fra de to baleariske øygruppene. og Kanariøyene. Nettopp blant de første er byene som i dag har direkte forbindelser med USA.Det er rundt 80 millioner spillere i verden, hvorav nesten 50% er nordamerikanske og 20% japanske.

Internasjonale golfreiser er rundt tre millioner i året og genererer mer enn 1000 millioner euro per år totalt, hvorav 80% tilsvarer det nordamerikanske markedet. I Europa i fjor var det rundt 1,6 millioner golfturister, som genererte rundt 14,2 millioner overnattinger.

Felt som vender mot sjøen, omgitt av fjell, blant rester av historie eller i hjertet av byen, befester det spanske golftilbudet, alle med stor omsorg og respekt for miljøet. Det er bare nødvendig å vite hva behovene og smaken til spilleren er, og det er sikkert et felt som passer perfekt.

Francisco Aymerich, president for Aymerich Golf Management forsikrer at det for tiden er en radikal modellendring i golfsektoren siden påvirkningen eiendomsbransjen har hatt i etableringen av nye baner det siste tiåret ble lagt merke til i nåværende økonomiske situasjon. Disse uttalelsene er kommet innenfor rammen av den første internasjonale kongressen for golfklubbledere som ble holdt i mai i fjor og organisert av klubbsjef Spania og Gheisa & Golf Consulting, Gheisa-gruppens strategiske golfkonsulent. Der forklarte Aymerich at "mange felt er laget og ikke nødvendigvis av brukerens behov, men for eiendomsverdi." Det er grunnen til at "golf-tsunamien" fremmer en radikal modellendring, og fra nå av er løsningen å generere etterspørsel blant befolkningen.For dette er det nødvendig å selge golf som en livsstil, en modell av sport og turistaktivitet for å tiltrekke større etterspørsel.

På samme arrangement uttalte Jim Singerling, administrerende president i Club Managers Association of America, at "det er nødvendig å være forberedt" før utfordringene bransjen står overfor. Singerling forsikret at golf ikke er et spill, men en bransje som flytter milliarder i året og som trenger betydelig profesjonalisering for ikke å gå glipp av en takt i dagens situasjon. Nettopp for å hjelpe til med promotering av denne sporten, foreslo Juan Manuel Baixauli, president for Grupo Gheisa, å opprette en "grønn uke" som fremmer potensialet i golf som en sport relatert til turisme.

Historien til Golf på Cuba stammer fra 1930-tallet da golf begynte på Cuba, hovedsakelig i Havanna. I denne provinsen var det rundt 5 golfbaner, som var de viktigste. En annen eksisterte i Varadero, eid av den kjente milliardæren Irene Dupont de Nemours. De andre kursene er distribuert over hele landet og hadde bare 9 hull. Disse landene var eid av velstående familier som administrerte sukker sentre.

I 1959 begynte noen sosiale endringer å skje på øya, og noen idretter, som ble utøvd av en elitistisk del av samfunnet, ble eliminert.

Etter alle disse endringene, var den eneste golfbanen som forble åpen Roubber Club, i dag Diplo Club. Dette kurset ble overlevert til Cuban Corporation "Cubalse" for sin drift rettet til det diplomatiske korpset akkreditert på øya. Golf Club samler rundt 60 golfere som tilhører de forskjellige ambassadene som er akkreditert på Cuba.

Det lå i hagene til Dupont Mansion. Opprinnelig var banen designet for 18 hull. Dette prosjektet hadde ansvaret for arkitekten Herbert Strong, men til slutt ble en 9-hulls bygd og designet av arkitekten Sim Curthie.

Etter 1959 ble Varadero Golf Club forlatt i 20 år, bare gress ble kuttet for å forskjønne miljøet.

I løpet av alle disse årene av drift har potensialet til kubanske golfere vokst, og de har blitt gruppert i en klubb siden 1992, og opprettholder sportslige og vennlige bånd med Havana Golf Club.

I 1995 ble et nytt 18-hulls prosjekt med moderne og profesjonell arkitektur besluttet å svare på den økende etterspørselen fra utenlandske golfere.

Varadero Golf Club har golfinstruktører, Caddies, Caddies Masters, Starters, Marshalls, en Green Keeper, med noen golfadministrasjoner som en del av en trening.

Varadero Golf Club åpnet offisielt sine 18 hull i april 1998 med stor internasjonal godkjenning. I løpet av den korte tiden som golfbanen har vært i drift, har den vært vertskap for noen internasjonale arrangementer og mer enn 50 lokale arrangementer, men uten tvil den viktigste begivenheten som ble avholdt var den velkjente European Challenge Circuit i Grand Final i oktober 1999 og senere i oktober 2000.

Fra denne siste datoen til i dag har den utviklet en intens markedsføringsinnsats ved å bruke forskjellige varianter eller kombinasjoner av produkter for å oppnå dem.

Problemstilling

Gitt behovet for konsistent handling i markedsføringen, for en fremtidig integrasjon i form av landets golfkrets, er det nødvendig å kjenne til dagens situasjon for markedsføringen av Golf-produktet, nærmere bestemt Varadero Golf Club som den eneste banen i landet, med målet å vurdere dens mulige integrering i den fremtidige golfkretsen gjennom etablering av strategier avledet fra den foreslåtte diagnostiske studien.

I betraktning av det ovennevnte er et vitenskapelig problem definert: behovet for å diagnostisere dagens situasjon under de nye strategiske forskrifter, produktrekreasjon og fritid Varadero Golf Club.

Med utgangspunkt i det beskrevne problemet, blir følgende vitenskapelige spørsmål bedt om å svare på under utviklingen av denne diplomoppgaven:

Hvordan utviklet golfutviklingen som turistprodukt og dens konseptuelle utvikling seg og utviklet seg? Hvordan fortsette å vurdere dagens situasjon ved å anvende en metodisk prosedyre som støtter prosessen med å evaluere golfproduktet i sol- og stranddestinasjonene for produktet rekreasjon og fritid Varadero Golf Club? Hva er resultatet av evalueringen av den nåværende situasjonen fra å anvende den metodiske prosedyren som dekker behandlingen av den nåværende situasjonen til golfproduktet i sol- og stranddestinasjonene for produktrekreasjonen og Fritid Varadero Golf Club?

I samsvar med de nevnte aspektene, bestod det generelle målet med undersøkelsen: Diagnostisering av markedsføringen av GOLF-produktet i Varadero Golf Club-anlegget.

Dette generelle målet ble delt opp i følgende spesifikke mål:

Gjennomfør en teoretisk-konseptuell oversikt relatert til markedsføring og utvikling av Golf som produkt- og turistaktivitet. Etablere den metodiske prosedyren for å diagnostisere gjeldende tilstand for markedsføring av golfprodukter. Analyser resultatene av diagnosen den gjeldende tilstanden til produktmarkedsføring. GOLF på Varadero Golf Club-anlegget.

Blant metodene som ble brukt i forskningsstudien, kan vi nevne:

Analyse av dokumenter: Rapporter fra turistsektoren til de forskjellige instansene, magasiner og vitenskapelige artikler, vitnemåloppgave og beslutninger fra turismedepartementet, blant andre; relatert til Golfproduktet fra Varadero-destinasjonen. Teknikken for direkte observasjon, for å undersøke informasjon om dimensjoner, prosesser, nøkkelområder og indikatorer som tillater en ansvarlig evaluering og evaluering av produktet av rekreasjon og fritid som et tilbud i et reisemål sol og strand. Ekspertmetoden og koeffisienten for avtale som validering av kriteriene evaluert i forskningen.

Utvikling

Forskning faktaark

Startdato: januar 2011

Gjennomføringsdato: desember 2011

Universet: Turister som bor på hotell under en RESORT + GOLF-kontrakt, turister som deltar i turneringer + overnatting og gratis turister som søker golftjenester.

Befolkning: Antall klienter som har besøkt anlegget som er undersøkt i perioden 2001 til 2009.

Eksempel: Det ble ikke utført, arbeid ble utført med den totale befolkningen. Fra statistiske data registrert i installasjonen.

Prøveberegning: Ikke brukt

Metodologisk sekvens brukt i forskningen:

Det nåværende arbeidet prøver å være en retningslinje for orientering for refleksjon over selskapets situasjon med hensyn til markedsføring, hovedsakelig i den operative saken. Utarbeidelsen av den som en minneguide oppstod fra intensjonen om å gi et bidrag til ledelsen av organisasjoner som har til hensikt å utføre denne oppgaven på tekniske baser.

I innholdet vil forskere finne en rekke nyttige spørsmål for utforming av generiske, operasjonelle, organisatoriske og kontrollstrategier, samt for utførelse av handlingene som stammer fra dem.

Avsnitt II i minneguiden tar for seg forretningsplanen eller markedsføringsplanen, på bakgrunn av at det er et primært verktøy for å bestille de planlagte handlingene i forhold til salg. For å beskrive det opprinnelige scenariet brukes eksponeringsskjemaet til Porters fem konkurransekrefter, som det ble ansett som praktisk å legge til en spesiell behandling av produktet, dets posisjonering og merkevarebilde. Spørsmålene som er foreslått der, har en tendens til å bekrefte om den forretningsmuligheten som ga grunn til selskapets fortid, gjenstår eller har blitt transformert, og i ditt tilfelle kan det være nye muligheter som ennå ikke er oppfattet.

De siste delene av denne delen inneholder en gjennomgang av mål og strategier for senere å fokusere på aspekter som gjør den spesifikke handlingen som skal følge av planleggingen, samt med hensyn til kontroll av planen.

Avsnitt III omhandler salgsprogrammet, som må integreres i bestemmelsene i markedsføringsplanen og holde konseptuell harmoni med det. Denne delen begynner med en gjennomgang av de grunnleggende og operasjonelle strategiene til selskapet, hvis kunnskap om salgsområdet er viktig. Det fortsetter deretter med analysen av ressursene sektoren må styres, med en ganske beskrivende tilnærming.

For å beskrive det opprinnelige scenariet brukes eksponeringsskjemaet til Porters fem konkurransekrefter, som det ble ansett som praktisk å legge til en spesiell behandling av produktet, dets posisjonering og merkevarebilde. Spørsmålene som er foreslått der, har en tendens til å bekrefte om den forretningsmuligheten som ga grunn til selskapets fortid, gjenstår eller har blitt transformert, og i ditt tilfelle kan det være nye muligheter som ennå ikke er oppfattet.

Deretter utvikles det spørsmål om organisasjonens nåværende tilstand i de forskjellige aspektene, og avsluttes med en analyse av styrker og svakheter i kontrapunkt mot trusler og muligheter (SWOT-analyse).

A. MARKEDSITUATION (Utvikling av Porters 5 krefter-modell)

: Porter, Michael. 1980. Fem konkurransekrefter. Redaksjonell Prentice Hall. Mexico. DF.

I hvert av de evaluerte aspektene vil ekspertmetoden bli brukt, i evalueringsrunder av resultatene av observasjonen og evaluering av den, assosiert med enighetskoeffisient gitt den markante strategiske karakteren av diagnosen som skal stilles, også med sikte på å kontrastere kriterier relatert til spørsmålene og resultatene som vil bli presentert i kapittel III i denne undersøkelsen.

Ekspertmetoden, eller kjent som Delphi-metoden (Goicoechea, Hansen e Duckstein, 1982, Molina, 1987) brukes når systemet som er undersøkt ikke er tilstrekkelig strukturert. Avgjørelsene som tilsvarer denne typen systemer er mer sammensatte, på grunn av vanskelighetsgraden de presenterer i deres grunnlag og fravær av informasjon noen ganger hindrer utviklingen av stadiene som må følges. I sin løsning får erfaring, beslutningstakers kapasitet, så vel som kvalifiserte spesialister og hele gruppen som deltar i prosessen, stor betydning. Denne metoden er basert på systematisk og iterativ bruk av meningsytringer fra en gruppe eksperter inntil en enighet blir oppnådd.I denne prosessen handler det om å unngå påvirkning fra dominerende individer eller grupper, og samtidig at det er tilbakemeldinger for å lette den endelige avtalen.

Kjennetegn:

Eksistens av en fasilitator, hvis funksjon ligner på brainstorming-metoden. Det opprettes en anonym dialog mellom ekspertene enkeltvis, gjennom spørreskjemaer, undersøkelser eller gruppevurderingsarbeid. Konfrontasjon av meninger gjennomføres gjennom flere runder. Resultatene fra hver runde De blir behandlet. Det er tilbakemelding til ekspertene gjennom resultatene fra forrige spørreskjema, slik at eksperten kan endre sine primære svar basert på skjønnselementer gitt av de andre ekspertene. Antall runder for anvendelse av undersøkelsen eller spørreskjemaet bestemmes av utviklingen av responskurvene, helt til de når en konvergens av meninger, og eliminerer de mest spredte verdiene.

Metoden, selv om den har en påvist effektivitet, er likevel kompleks og pinlig. Det krever tid og tålmodighet, samt ekspertenes enighet om å delta i forskningen. Det kan være kostbart i tid og penger, og de som bruker det, bør være klar over verktøyene som følger med det i databehandling.

Utvelgelsesprosessen for eksperter:

For valg av ekspert brukes den såkalte kompetansekoeffisienten (Oñate Ramos, 1988), som bestemmes i henhold til ekspertens mening om hans kunnskapsnivå angående problemet som løses og kildene som tillater ham sjekk vurderingen din. Konkurransekoeffisienten beregnes som følger:

K = (Kc + Ka) / 2

Hvor:

Kc: Det er kunnskapen eller informasjonen som eksperten har om problemet, beregnet på vurdering av eksperten selv.

Ka: Det er argumentasjonskoeffisienten eller grunnlaget for ekspertens kriterier.

Ekspertkonkurransespørreskjema:

Første fase av spørreskjemaet:

I denne første fasen oppnås informasjon som gjør det mulig å beregne kunnskapen eller informasjonskoeffisienten som eksperten besitter i forhold til problemet som skal løses. Elementene som vises i den første spalten er hentet fra to kilder: litteraturen som ble konsultert om kompetansene et fag må ha for å kvalifisere ham som en ekspert på området et spesifikt problem, og mening fra personer med anerkjent arbeid.

Konkurransespørreskjema til eksperten. Kilde: (Jiménez, 2004)

Det vil si den oppfatningen som sakkyndige har om kjennetegnene en ekspert må ha i det han har kunnskap refererer til og andre. Forfatterne har tatt med en andre kolonne der prioriteten eller vekten av karakteristikken gitt i en spesifikk ekspert er angitt. Dette erstatter den tradisjonelle skalaen som brukes av andre forfattere der bare en skalaverdi tilordnet av den evaluerte personen oppnås.

Den tredje spalten uttrykker stemmen fra den evaluerte personen eller den oppfatningen en tredjepart har om tilstedeværelsen eller fraværet av karakteristikken i emnet som evalueres. Informasjonen således oppnådd gjør det mulig å beregne nevnte koeffisient.

Andre fase av spørreskjemaet:

Ekspertkompetanse spørreskjema: Andre fase. Kilde: (Jiménez, 2004)

I denne fasen fås informasjonen som gjør det mulig å beregne argumentasjonskoeffisienten. Denne informasjonen er nært knyttet til koeffisienten som er beregnet i første fase. Kunnskapskilder er klassifisert etter høye, middels og lave kriterier, og tildeler en spesifikk verdi til hver kilde. Summen av disse resultatene gir den totale verdien av koeffisienten.

Kompetansekoeffisienten K til eksperten oppnås, ved å gjennomsnittlig score som tilsvarer hver av delene av spørreskjemaet, foreslås det at denne koeffisienten skal være mellom 0,80 <K <1,00, med sikte på å gjøre et strengt utvalg av villige fagpersoner å delta i forskningen.

Prosedyren for valg av eksperter vurderer tre grunnleggende trinn:

Fastsettelse av antall eksperter. Utarbeidelse av listen over eksperter. Få samtykke fra eksperten i deres deltakelse.

Det foreslås at antall eksperter som skal velges skal være mindre enn eller lik et * n (Sánchez, 1984) hvor:

a - Antall mellom 0,7 og 1, forhåndsinnstilt av forskeren

n - Elementer som kjennetegner et bestemt studieobjekt (antall attributter).

Følgende uttrykk kan også brukes:

Matematisk uttrykk for modellen

Hvor:

p: Andel feil som tolereres som et gjennomsnitt.

k: Konstant assosiert med tillitsnivået.

i: Nøyaktighetsnivå.

m: antall eksperter.

Når prosedyren tidligere relatert til ekspertene er utført, brukes konsensuskoeffisienten for å angi de endelige kriteriene for evalueringene som er gjort av hvert av de analyserte aspektene, for å evaluere avtalen om kriteriene til forfatteren av forskningen med utvalgte eksperter i organisasjonen. Detaljene i denne koeffisienten er som følger:

Konsensus-koeffisienten beregnes for å vite om beslutningstakerne godtar forslaget fra fasilitatoren, i dette tilfellet forskeren, ved å bruke følgende uttrykk:

Gc = (1 - Vn / Vt)

Hvor:

Gc = Grad av aksept av beslutningstakerne.

Vn = Totalt negative stemmer

Vt = Totale stemmer

Hvis prosentsverdien til attributtet er utført etter beregningene => 80%, blir den evaluerte attributtet akseptert. Hvis det faller under det etablerte området, kan følgende beslutninger tas:

Forkaste beslutningstakernes kriterium og beholde attributtet. Kast attributtet, og prøv å opprettholde betingelsen om at mengden aldri er mindre enn antallet beslutningstakere som brukes. Mat beslutningstakerne med kriteriene til andre for å prøve å endre sine stemme.

Nedenfor er tabellen for å stemme:

Modellstemme bord. Kilde: (Jiménez, 2004)

Fremgangsmåten for å kombinere begge teknikkene består av: når resultatene av hvert av spørsmålene er evaluert som en helhet - guide til spørreskjemaet referert til nedenfor, blir resultatene forelagt evaluering av gruppearbeid med ekspertene, som til slutt Sammenslåing av kriterier oppnås ved enighet generert av koeffisienten som evaluerer det.

Nedenfor er aspektene evaluert og guide spørsmålene knyttet til hvert av dem med de respektive målene for forskningsinteresse:

til. VÅRT PRODUKT:

Hva selger vi? Hvorfor kan kunder foretrekke produktet vårt fremfor konkurransen? Hva skiller virksomheten vår fra konkurrentene? Hvor lønnsomt er produktet vårt? Hvordan var det i fortiden? Hvilken fremtid har teknologinivået? "Når var den siste innovasjonen? Hva mangler produktet vårt? Hvor mange nye bruksområder kunne produktet vårt ha?

b. MELDING-posisjonerings BRAND

Meldingen er et så kort sett med ord som mulig, i stand til å uttrykke nøyaktig hva nøkkelegenskapene til produktet vårt er for forbrukertilfredshet.

Det bør formuleres på en slik måte at det ikke trenger å bli endret på lenge. Dette vil gjøre det lettere for deg å bli husket av faktiske og potensielle kunder.

Hva er det ordet som best definerer plasseringen av produktet vårt? Hva er de særegne egenskapene som produktet vårt har, og som det skisserer konkurransene? Hvilket anerkjennelsesnivå har vårt merke i virkelige kunder og potensialer? Har vi en definert melding? Er den meldingen enkel? Er vårt merke kort eller omfattende? Er skrivingen din enkel eller komplisert? Antyder vårt merke tydelig hva slags produkt det utpeker? Vårt merke er et akronym? Hvor mye? har vi hatt dette merket i lang tid? Er vårt merke lovlig beskyttet? Er isotypen vår oppdatert? Er isotypen tilstrekkelig forskjellig fra andre kjente? Bruker vi standard eller eksklusive farger? Hvis merkevarefargene våre er eksklusive, er de lett å få tak i? I løpet av de elleve retningslinjene for posisjonering som er nevnt av Kotler,Kan vi kjenne oss igjen i en kategori? (kvalitet, ytelse, komplett i attributter, sikkerhet, hastighet, høyere verdi for samme pris, rimeligere, prestisje, design, stil, brukervennlighet)

c. KONKURRENTER:

Hvem er våre konkurrenter? Hva er hovedfordelene med konkurrentenes produkter? Hvilke av fordelene er vanskelige å etterligne? Hva er styrkene til våre konkurrenters organisasjoner? Hvordan får våre konkurrenter tilgang til kilder til finansiering? På hvilke måter styres de bedre enn oss? På hvilke aspekter blir vi bedre styrt? Hvordan vil du rangere konkurrenter i forhold til Kotlers retningslinjer for posisjonering? Hva kan være hull i konkurrentenes styrker? Hvordan kan vi dra nytte av disse hullene? Har vi hull i styrkene våre som kan utnyttes av våre konkurrenter?

d. KUNDER:

Hva er vårt mål? Hva er vår nåværende deltakelse i dette målet? Hvem er våre nåværende virkelige kunder? Hvilken grad av kontakt opprettholder vi med våre potensielle kunder? Hvilke merker kjøper våre virkelige og potensielle kunder vanligvis? Hvor mye kjøper de vanligvis? "Hvor ofte kjøper de? Hvor får de vanligvis forsyninger? Når kjøper de vanligvis? Når bruker de vanligvis? Hvem kjøper produktene? Kjøper de kontanter eller trenger de finansiering? Hvilken finansiering foretrekker de? Hva er deres oppfatning av produktet vårt? Hva er din oppfatning om vår tjeneste? Er kundene konsentrerte eller forstøvede?

og. LEVERANDØRER:

Hvem er våre leverandører? Er forholdet til våre leverandører samarbeidsvillig eller antagonistisk? Hvem av dem er samarbeidsvillige og med hvilke er de antagonistiske? Er vår konto viktig for noen av dem? Med hvilken av våre leverandører Står vi overfor høye kostnader for erstatning av det? Få vi fordeler av det stabile forholdet til våre leverandører? Er vi fornøyd med tjenestene til våre leverandører? Er noen av våre leverandører eksklusive?

F. INNTEKT:

Merkes det at et selskap vurderer å gå inn i sektoren? Er sektoren vår attraktiv for potensielle konkurrenter med stor økonomisk kraft eller teknologisk kapasitet? Hvis noe selskap forbereder seg på å komme inn i sektoren: er vi i stand til å heve inngangsbarrierer? Ville disse hindringene være? Ville effekten deres være bærekraftig over tid? Er kostnadene for å heve barrierer forenlig med potensialet i vår organisasjon?

g. ERSTATNING:

Hvilken grad av eksponering for utseendet til nye teknologier har vår sektor? Hvilket nivå på tilgang til innovasjoner har selskapet vårt? Har vi noen standardfordeling til FoU?

B. INTERN ANALYSE

til. EIERE:

Hvilken type selskap er vi? (familie, mennesker, kapital) Hva er eierne av selskapet? Alder? Hva er nivået på deres profesjonelle profesjonalitet? Er rekkefølgen til de nåværende eierne forutsigbar? Har eierne andre investeringer? Hvis det er andre er det et synergistisk forhold til selskapet? Hvor relativt er selskapet til eiendelene til eierne? Er de nåværende eierne de som stiftet selskapet?

b. PLASSERING:

Hvor er selskapet lokalisert? Er dagens beliggenhet veldig gammel? Er det et stort offentlig opplag? Hvordan er situasjonen med parkering? Er kostnadsnivået viktig, eller er det en fordel? Er det mulig å forutsi fremtidig juridisk begrensning? nåværende beliggenhet? Er det miljøbestemmelser som kan variere forholdene som selskapet bosatte seg på det stedet? Er dagens beliggenhet tilstrekkelig for utvikling av aktiviteten? Er det forutsigbart behovet for å åpne nye lokaler?

c. ORGANISASJONENS STRUKTUR:

Hvor mange mennesker er en del av selskapet? Hvor mange hierarkiske nivåer har det? Hvordan er funksjonene organisert? Hvilket nivå av outsourcing brukes for å oppfylle funksjoner? Når ble den siste organisasjonskartgjennomgangen? Hvor ofte blir de administrative prosessene gjennomgått?

d. ORGANISASJONKULTUR:

Hva er motivasjonsnivået til den utførende staben? Roterer ledergruppen ofte? Hva er kildene til rekruttering til lederstillinger? Hva er graden av lederprofesjonalisering? Hvordan vil du syntetisk vurdere kulturen? organisatorisk? (tradisjonell, byråkratisk, nyskapende, kreativ, uorganisert, profesjonell).

og. MENNESKELIGE RESSURSER:

Hvordan består selskapet generasjonsmessig? Hva er gjennomsnittsalderen på ledernivåene? Hva er nivået på formell utdanning for medlemmene i selskapet, på utførelsesnivå? Hva er nivået på formell utdanning av medlemmer av selskapet, på tilsynsnivå? Hva er nivået på formell utdanning av medlemmene i selskapet, på ledernivå? Hva er nivået på ferdigheter som er anskaffet i selskapet? Er det organiske forekomster og systematisk opplæring av personell? Hva er formene for opplæring av personell? Hva er gjennomsnittlig varighet av ansatte i selskapets personalanlegg? Hva koster det å innlemme nytt personell?

F. SWOT ANALYSIS (I henhold til forslag fra metodikken som brukes)

Hva er selskapets viktigste styrker? Blir noen av dem lett etterlignet av konkurransen? Hva er den overskuelige fremtiden med hensyn til opprettholdelse av de angitte styrkene? Er de identifiserte styrkene relatert til relevant konkurransefordel? Hva er de viktigste svake punktene i selskapet? Hva er mulighetene for å avbøte eller nøytralisere organisasjonens svake punkter? Har noen av de indikerte svake punktene en spesiell fare? Hvordan er de sterke punktene knyttet til posisjonering av selskapet? "Svakheter truer direkte posisjonering og merkevareinnhold? Svakheter truer markedsandelen? Er svakheter knyttet til selskapets økonomiske situasjon?

D. KOMMERSIELL MIX

til. PRODUKT

Er det strategiske grunner for å introdusere endringer i produktet? Hvilke? Har det skjedd betydelige endringer i målsegmentene våre?

b. FORDELING

Bruker vi de aktuelle kanalene til vår nåværende produktdefinisjon? Er oppsettet av salgsstedene riktig eller bør det endres?

c. PRIS

Hvilken respons ser vi i markedet på prisen vi setter? Virker prisen samsvarer med vår verdiproposisjon?

d. FORFREMMELSE

Hvilket promoteringsnivå krever de andre variablene i miksen? Bør vi endre stilen til promoteringen vår?

og. MIDLER:

KUNDER:

Hva er segmentene vi betjener? Hvilken grad av homogenitet eksisterer mellom de forskjellige segmentene? Hvor mange ganger kjøper kunder? Hva er holdbarheten til kundene? Hvordan behandler vi kundeklager? Hvordan oppdager vi tap? Hvis vi ikke oppdager dem i dag, hvordan kan vi oppdage problemet? Hvordan gjenoppretter vi klientene som forlater oss? Hvordan oppdager vi potensielle kunder? Hvordan oppdager vi eksistensen av erobrende klienter? Hvordan oppfører vi oss når Hvordan måler vi potensialet til kundene?

PERSONLIG:

Kjenner personalet sitt ansvar i salg av vedlikehold? Vie vi innsats for å trene dem i denne forbindelse? Har vi insentivsystemer for å stimulere ytelsen? Evaluerer vi effekten av disse systemene?

SALGSKRAFT:

Er salgsstyrken vår tilstrekkelig i antall medlemmer? Vet du hva du selger godt? Er du motivert nok? Hva er grunnene til at selgerne våre skal fortsette i vårt selskap og strebe etter å øke salget? Kjenner de dem? "Er insentivsystemet balansert? Hvor ofte gjennomgår vi insentivsystemet? Hva er treningsinnsatsen til salgsstyrken som vi gjør? Hvor ofte?

LAGER:

Mister vi salget på grunn av mangel på lager? Har vi overskudd av noen produkter? Har vi mange etterslep? Hvordan klarer vi forekomsten av etterslep?

DISTRIBUTION SYSTEM

Er dagens dekning tilstrekkelig? Hvor ofte gjennomgår vi statusen? Er vi til stede i alle mulige kanaler? Har det dukket opp alternative kanaler som vi ikke er i? Hvordan måler vi effektiviteten til kanalene vi bruker?

FREMSTILLINGSSYSTEM:

Hva betyr kampanjer bruker vi? Bidrar promoteringssystemene vi bruker til salgsstyrkenes ytelse? Er det et promoteringssystem som vi bør prøve? Hvordan tester vi effektiviteten til systemene vi bruker? Er det et system som bruke konkurransen vår, og som vi ikke bruker? Hvorfor?

ENDELIG TILGANG TIL DEN UTVIKLTE GUIDE

Fra den foregående redegjørelsen oppstår behovet for å gjøre noen avklaringer angående måten guiden ble konstruert på, samt angående den påtenkte bruken av den. Først ble det besluttet å ty til systemet med en liste over åpne spørsmål som ville hjelpe forskere til å tenke nytt om organisasjonens art og forholdet til dets marked.

Utvilsomt kan man på dette emnet prøve å være ekstremt uttømmende, noe som ville ha kastet opp en rekke spørsmål som ville vært upraktiske å bruke. Selv om det resulterende antallet ikke er mindre enn (156 spørsmål for markedsføringsplanen og 124 for salgsprogrammet, hvorav en valgt del for diagnose brukes i denne forskningen), anslås det at det er en tilstrekkelig grunnlag for å ta opp saken på en systematisk måte.

Den tredje utgaven av interesse er depotstrukturen som ble besluttet brukt. Det ble gjort et forsøk på, og det er håpet, å følge en logisk orden i behandlingen av problemene, fra det generelle til det spesielle, fra det strategiske til det operative.

Siden det finnes en nyttig og anbefalt bibliografi som kan utvide omfanget av denne veiledningen, for ikke å gjenta konsepter som lett kan konsulteres i slike kilder, henvises det i ett tilfelle til en av dem.

Det er åpenbart at forskere som ønsker å bruke spørreskjemaet oppført ovenfor, må være forsiktige og ha brede kriterier for å gjøre det, eliminere eller modifisere spørsmålene som ikke er nyttige eller nødvendige for deres praktiske anvendelse.

På samme måte kan det også være praktisk å legge til noen spørsmål som ikke vises i det, og som etter din mening er relevante for å formulere planene.

konklusjoner

Når utviklingen av alle kapitlene i forskningsarbeidet som er utført av forfatteren er fullført, oppnås følgende konklusjoner:

I generell forstand tilveiebringes kunnskap til et viktig tema i jakten på diversifisering av turismen fra "Sol y Playa" at golf, som ankommer Varadero, utgjør en sterk produkttjeneste for sin fremtidige konsolidering. temaet som ble adressert, og problemet som ble undersøkt. En "Memory guide" ble delvis brukt som en prosedyre for å adressere diagnosen gjeldende tilstand for markedsføringsmiks for produktet - Golftjeneste på VARADERO GOLF CLUB-anlegget, tilhørende PALMARES. Det ble evaluert resultatet av den nåværende markedsføringsstatusen for GOLF-produkttjenesten ved VARADERO GOLF CLUB-anlegget, som tilhører PALMARES; for umiddelbar beslutningstaking av PALMARES-administrasjonen. VARADERO GOLF CLUB-anlegget, er demonstrert i studien,Det har fremdeles kommersielt potensiale som den kan dra nytte av å øke inntektene, som må delta i PALMARES-divisjonen på territoriet.

anbefalinger

Utvikle en markedsføringsplan som tar hensyn til alle elementene som denne undersøkelsen kaster, og gjør dem om til kort, mellomlang og langvarig handling som forbedrer dagens situasjon. Perfekt mekanismene for registrering, kontroll og tilbakemelding om utviklingen av aktiviteten og dens forhold til etterspørselen, leverandører, menneskelige ressurser og andre komponenter som er studert for fremtidige evalueringer av indikatorene for utviklingen av aktiviteten i miljøet; I tillegg tillater det oss å vurdere den kvantitative effekten, når korrigerende tiltak er blitt etablert, etter denne studien. Presentere resultatene av denne forskningen for PALMARES-avdelingen for å utarbeide en handlingsplan basert på de indikerte negative elementene.

Bibliografi

Aguirre A., Miguel. 2006. Markedsføringskonsept. Albert Piñole, I, 1999. Ledelse, produkter og tjenester. Redigert av Ramón Arces.Amazonas Study Center, 2001. Grunnleggende konsepter av Tourism.Beltrán Vargas L., López Bandera H. og Gómez Tobón J., 2002. Tourist demand. Diplom i ledelse og utvikling av regional turisme. Externado de Colombia University.Bigné J., 2000. Markedsføring av turistmål: Analyse- og utviklingsstrategier. Redaksjonell ESIC, Madrid.Cedres, Noelia. 2009. En vellykket kamp på et felt med mange hindringer. (Spesiell golfutgave av HOSTELTUR Magazine).. Madrid, Spania.Colina JM Produktet. Strategier for turistproduktet.Cuétara S., L. Modell for vurdering av turistbedrifter. Doktorgradsavhandling, Universidad de Matanzas, 2000. Cronbach, LJ (1984). (Essentials of Spychological Testing. New York,NY: Delgado Moreno, L. Néstor. 2008. Modell for utvikling av konseptet med kulturelle turistprodukter. Varadero-Matanzas kontekst. Slaughters. 211 t. Oppgave (i tillegg til vitenskapelig grad doktor i økonomiske vitenskaper). University of Matanzas, upublisert dokument fra den kommersielle avdelingen til Varadero Golf Club. Tourism Encyclopedia (2000). Redaksjonell syntese. SA. Spania. 2000 Golf Special. Oktober / 2011. HOSTELTUR Magazine Figueroa V., Wilfredo. 2006. Prosedyre for evaluering, analyse og diagnose av kvalitet i turistmål i Sol y Playa. Slaughters. 182 t. Oppgave i (alternativ til vitenskapelig grad doktor i tekniske vitenskaper). University of Matanzas.FERRÉ Trenzano, José María (2006). Produkt- og prisstrategier. Produktegenskaper. Markedsføring og salgsleksikon. OCEAN REDAKSJON. Milanesat,21-23 OCEANO Building. Barcelona, Spania. P. 234-237 Nettsted: oceano.comGarcía, A. og Pérez, M. Viktigheten av turisme i den fremtidige utviklingen av den kubanske økonomien under betingelsene for globalisering av økonomien. 2002 Tilgjengelig på: http://www.granma.cu/. (Konsultert: januar 2009). Grönroos, C (1994) Markedsføring og serviceledelse. Diaz de Santos. Madrid.Huescar, Lerena. Introduksjon til turistsystemet. University Master in Tourism Business Management. Varadero 2000 / 2001. Jiménez FR, Argelio. 2004. Verktøy for å støtte løsningen av ustrukturerte problemer. Tilgjengelig på: hppt: //www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contener/index.htm (Konsultasjon: oktober / 2011). Kirchner, Lerma Alejandro. 2004. Markedsføring. Produktet, prisen og strategiene. SICCO SA Mexico City. Mexico. Side 1.Kotler, 1996."Direktoratet for markedsføring, analyse, planlegging, gjennomføring og kontroll", 7. trinn. Utgave, Pretince-Hall Latinoamericana SA, Mexico, p. 11.Kotler, 1999. «Markedsføring i følge Kotler, Hvordan skape, vinne og dominere markedene», Redaksjon Paidós SAICF, Buenos Aires, p. 58, 216. Kotler, Philip; HALL, P. 2002. »Marketing Management Essential Concepts», første utgave., Side 144. «Marketing Dictionary», Cultural SA, Side 230.Kotler, P., Bowen J., og Makens, J., 2003 Markedsføring for gjestfrihet og turisme.. Prentice Hall. Andre. Edition. México.KOTLER, Philip. Sitert av Dr. José Luís Perelló Cabrera i postgraduate Course Development and promoting of tourist productsLAMBIN, Jean Jacques, «Strategic Marketing», McGraw-Hill, Madrid, 1995, Pages 1, 2.Lehtinen, J (1983). Kundeorientert serviceselskap. Espoo. Finland.Lewis, BR (1993): Måling av servicekvalitet. Marketing Intelligence and Planning, vol.11, nº 4, pp. 4-12.Llanes M., O: Innledende miljødiagnose som muliggjør identifisering og evaluering av miljøpåvirkningene fra "Varadero Golf Club". Diploma Work, 2009, s. 21-22.Martínez Fernández, R. (2003) Manual om teori og praksis for turisme. University of Havana. Ciudad CubaMatos Rodríguez, H og andre. (2005). Turisme. Fullfør kunnskapen din. EBok. Slaughters. Cuba (register 79-2005). Matos, Héctor (2005). EHT Varadero. Sports Tourism.Matos, Héctor (2005). EHT Varadero. Fornøyelsesparker i Karibien. Sammensetning og tilpasning av forfatteren. Morales Ll., Orelvis. 2009. Innledende miljødiagnose som muliggjør identifisering og evaluering av miljøpåvirkningene fra "Varadero Golf Club". 87 t.Diplomarbeid (i tillegg til tittelen Bachelor of Tourism). Matanzas University.Muñiz González, Rafael .Produktkonsept. Tilgjengelig på: http://www.marketing-xxi.com/concepción-de-producto-34.htm. Porter, Michael. 1980. Fem konkurransekrefter. Redaksjonell Prentice Hall. Mexico. DF.Rivero U., S. 2009. Ansvarlig handlingsmodell for rekreasjon og fritidsprodukter: Varadero Golf Club og Josone Park, Diploma Work. P. 4.ROJAS D., juli: 1998. «What is War Marketing», Conference of Economic Sciences 1998, Fakultet for økonomiske vitenskaper, National University of Cuyo, Mendoza.ROJAS D., July: 2006. Guide for plan of markedsførings- og salgsprogram.. Mendosa. Argentina. Tilgjengelig på: ppt: // www. fce.uncu.edu.ar/ PLAN MKT Y VTAS.pdf.S / A. 2011. Ikke offentliggjort arbeidsdokument fra Varadero Golf Club. Thompson, Ivan. 2005. Fundamentals of Marketing. Phillip Kotler og Gary Amstrong.. Tilgjengelig på: ppt: // www.promonegocios.net/confecto-producto.html.Vega, J., 2004. Økonomiske virkninger av turisme på Cuba. Thesis of Degree, Center of Tourist Studies ved University of Havana. Zamora M., Alexis. 2010. Evaluering av den ansvarlige handlingen for produktet av rekreasjon og fritid Varadero, tenker analysen av rekreasjons- og fritidstilbudene, med en systemisk, flerdimensjonal flerkriterium og prosesstilnærming for evaluering av Handling 68 t. Diplomarbeid (i tillegg til tittelen Bachelor of Tourism). Matanzas University.tenker analysen av rekreasjons- og fritidstilbud, med en systemisk, flerdimensjonal, multikriteria og prosesstilnærming for evaluering av Handling 68 t. Diplomarbeid (i tillegg til tittelen Bachelor of Tourism). Matanzas University.tenker analysen av rekreasjons- og fritidstilbud, med en systemisk, flerdimensjonal, multikriteria og prosesstilnærming for evaluering av Handling 68 t. Diplomarbeid (i tillegg til tittelen Bachelor of Tourism). Matanzas University.

Cedres, Noelia. 2009. En vellykket kamp på et felt med mange hindringer. (Spesiell golfutgave av HOSTELTUR Magazine).

Ditto ovenfor

Cedres, Noelia. 2009. En vellykket kamp på et felt med mange hindringer. (Spesiell golfutgave av HOSTELTUR Magazine).. Madrid Spania.

Ditto ovenfor

Upublisert dokument fra den kommersielle avdelingen til Varadero Golf Club.

ROJAS D., juli: 2006. Veileder for markedsplanen og salgsprogrammet.. Mendosa. Argentina. Tilgjengelig på: ppt: // www. fce.uncu.edu.ar/ PLAN MKT Y VTAS.pdf.

Porter, Michael. 1980. Fem konkurransekrefter. Redaksjonell Prentice Hall. Mexico. DF

Jiménez FR, Argelio. 2004. Verktøy for å støtte løsningen av ustrukturerte problemer. Tilgjengelig på: hppt: //www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contener/index.htm (Konsultasjon: oktober / 2011).

Henvist av: Jiménez FR, Argelio. 2004. Verktøy for å støtte løsningen av ustrukturerte problemer. Tilgjengelig på: hppt: //www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contener/index.htm (Konsultasjon: oktober / 2011).

Jiménez FR, Argelio. 2004. Verktøy for å støtte løsningen av ustrukturerte problemer. Tilgjengelig på: hppt: //www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contener/index.htm (Konsultasjon: oktober / 2011).

Last ned originalfilen