Lederteam i cubanske landbruksbedrifter

Konseptuelle elementer om drift av lederteam.

De store og dyptgripende teknologiske endringene som har skjedd de siste to tiårene har hatt en betydelig effekt på de nye utfordringene organisasjoner står overfor. Denne effekten gjenspeiles i forbedringen av de kvantitative og kvalitative resultatene fra forretningsorganisasjoner, som må styrkes gjennom at teamene fungerer som de skal, og det er nødvendig “… å kjenne og administrere konsepter, prosesser og teknikker som lar dem garantere i enheten som leder effektiv ledelse… ”(Codina 2002), avhengig av hvilke mål og mål som skal oppnås, gjensidig ansvarlig for visjonen og strategien til organisasjonen.

Lederteamet eller lederteamet, som noen forfattere vanligvis kaller det, "er ansvarlig for å gjennomføre integrasjonen på nivå med hele organisasjonen." (Boyett 2000); Medlemmene må være tydelige på hva selskapet virkelig trenger å løse, så det er behov for konsistens i alles handlinger og for at resultatene skal være til beste for den globale interessen.

Disse ledergruppene har stor innflytelse på velstanden til menneskene de leder, og det er de som gjør strategien etablert for selskapet til virkelighet. Med sin ytelse garanterer de fremgangen for alt personell. Når driften har et høyt utviklingsnivå, fokuserer deres arbeidsfilosofi, eller med andre ord deres måte å tenke og handle på, på deltakende arbeid og kontinuerlig forbedring av handlingene de utfører for å etterleve mål.

På Cuba kalles disse lagene for det meste Councils (1)av retning. De oppstår gjennom formelle kanaler og ved betegnelse avhengig av stillingen han inntar i organisasjonen. De grupperer hovedlederne for hvert strukturelt område i selskapene, både horisontalt (kalt visedirektører, visepresidenter, assisterende ledere eller andre), og vertikalt (direktørene for de forskjellige baseenhetene) skiller seg fra en organisasjon til en annen, og har ta hensyn til deres egenskaper. De utgjør ¨… en gruppe mennesker valgt på grunnlag av deres forberedelse, erfaring og egenskaper, som er integrert som en organisatorisk enhet for å planlegge, organisere, lede og kontroll basert på beslutningsprosesser på strategisk nivå og etablere taktiske og operasjonelle prosedyrer for garantere oppfyllelsen av organisasjonens sosiale orden ¨ (Zenea 2003).

Martina, (2000) slår fast at lederteamene har satt seg som mål å være et team som samlet leder ledelsen i organisasjonen og som utvikler et felles og kontinuerlig forbedringsprosjekt for dens vekst, uten å forsømme funksjonene i deres område av arbeid. For de nevnte kan et lederteam anses som et administrativt og utøvende organ som leder driften av et selskap, hvis medlemmer utveksler informasjon for å ta beslutninger og utføre dem basert på veldefinerte retningslinjer og mål som garanterer overholdelse av handlinger. tidligere etablerte strategier.

I lederteam må ledere med forskjellige kognitive og beslutningsstiler integreres, siden det er sant at tilstedeværelsen av mangfoldighet i deres sammensetning (personer med ulik bakgrunn og med forskjellige erfaringer) gjør at de ofte ser ting som homogene team de fanger ikke opp, dette skal ikke skape konflikter som gjør dem inaktive. Rollene deres skal være strategiorienterte og fremtidsrettet vil være fremoverlent. Bare på denne måten kan de lykkes med utfordringene selskapet står overfor. (Codina 1999)

(1) “… administrasjonens øverste organ… et selskaps ledelsesorgan” (Great Illustrated Encyclopedic Dictionary 1997)

Disse teamene må oversette de felles formålene for den interne offentligheten i organisasjonen som de fører til spesifikke realistiske mål og oppnå en jevn og adekvat forening med eksterne interesser, betinget av miljøet som omgir dem. Denne forsoningen krever en meget vellykket håndtering av mulige konflikter som kan oppstå på grunn av høye forventninger til resultatene fra både den interne og eksterne offentligheten.

Når vi tar hensyn til disse elementene, vurderer vi at handlingene til et ledergruppe omfatter tre områder (ledelse, ytelse og utvikling), som ikke bare omfatter kunnskapen om de spesifikke funksjonene den må utføre som et organ, men måten at den oppfyller dem, evolusjonen den har som gruppe og innvirkningen på organisasjonen; Derfor må driftsstrategien i første omgang være basert på utviklingsstrategien som er foreslått for organisasjonen og betinget av (Zenea Mercedes, 2003):

Virksomhetstypen, selskapets formål og de spesifikke målene som skal oppnås.

Egenskaper, interesser og mål for lederen av organisasjonen.

De tidligere bestemte funksjonene og metodene for å oppfylle dem.

Arbeidssystemet som er etablert av den overordnede organisasjonen som selskapet tilhører.

Engasjementet fra de som er involvert i å nå målene.

Tydelighet av den foreslåtte utviklingsstrategien.

Visjon om omfanget av utviklingen av organisasjonen.

Ledere anerkjenner konseptuelt poengene som er nødvendige for å oppnå effektivitet i oppfyllelsen av funksjonene sine; Imidlertid kunne vi gjennom samråd med eksperter (se tabell 1 og vedlegg 1) bekrefte at det ikke er tilstrekkelig med plass til å tenke på strategien som skal følges for å garantere driften av et lederteam; det er begrenset til å etablere organisatoriske elementer, noe som betydelig begrenser analysen av handlingene til ledergruppen som et styrende organ.

Tabell 1: Resultater fra ekspertkonsultasjonen

Eksperter konsultert

116 ledere. 53 professorer i ledelsesteknikker, 17 av dem er ledelseskonsulenter. 7 styringsråd

Hovedresultater Innledende desorientering. Forvirring i termer, spesielt ledelse og ytelse. 20% hadde ingen kriterier for elementene i utvikling.

3% av lærerne kunne ikke gi kriterier, resten sa at det var en interessant tilnærming og burde studeres.

Lederne uttalte at de aldri hadde tenkt på denne måten om driften av styret.

Invitasjoner til å bruke det i dine selskaper.

Generelle vanskeligheter med å definere indikatorene.

Kilde: Presentasjon av resultatene fra den første fasen av undersøkelsen for vitenskapskommisjonen

Med tanke på det ovennevnte anser vi det som nødvendig å spesifisere og være mer oppmerksom på hva vi skal gjøre, hvordan vi skal gjøre det og hvor langt vi skal gå; det vil si for å fastslå hvilke aspekter som tilstandshåndtering, ytelse og utvikling (se fig. 2) som områder som bestemmer driften. Selv om disse områdene er sterkt sammenhengende, som det kan sees på figuren, anbefaler vi at de for deres analyse blir isolert systemisk, det vil si at de blir studert individuelt, under hensyntagen til effekten de har på de andre.

Ledelse av lederteam.

Ledelse er et av elementene som har en aktiv konnotasjon i administrasjonsprosessen. Begrepet, sammenfallende med Alhama et al 2001 ¨… er det mest brukte konseptet og ordet i to eller tre tiår, ikke i spesialisert litteratur, men i samtaler mellom spesialister, forretningsmenn eller folk på gaten ¨

Det kan defineres som:

Måten å spesifisere og oppnå selskapets generelle policyer (Hernández 2000).

Handlinger rettet mot å oppnå målene, "hvordan kunnskap brukes" (Alhama et al 2001).

Ledelse er prosessen med dynamisk styring av samspillet som oppstår mellom organisasjonen og dets relevante miljø; Det kan forstås som å håndtere endring i og utenfor organisasjonen (Mato; Santamaría; de Souza; Cheaz 2001).

Fra vårt synspunkt kan ledelse av ledergruppen betraktes som settet med handlinger som utføres for å oppnå organisatoriske mål. Det er området som identifiserer og konsoliderer de retningsgivende elementene for referanse for å garantere handlingene til ledergruppene for å oppnå organisasjonens mål; for det som trengs:

Tydelighet i målene som skal oppnås.

Kunnskap om funksjonene.

Fleksibilitet i prosessene som skal utvikles.

Tydelighet i organisasjonssystemer.

Hvis vi tar hensyn til dette konseptet, er det fra vårt synspunkt et område som er til stede i driften av et hvilket som helst lederteam i forretningssystemet og som sammenfaller med Pérez B. og Díaz C (2001), “… dens mål er å garantere maksimalt effektivitet og effektivitet i produksjonen av kvalitetsvarer og tjenester… og at dette oppnås ved å rasjonell bruke materielle og økonomiske ressurser, så vel som arbeidsstyrken. "

For selskaper som gjennomgår forretningsforbedringsprosess, er disse funksjonene foreslått av organisasjonen og godkjent av toppledelsen og National Business Improvement Group (GNPE).

Det er kunsten å mobilisere og samle all intelligens til tjeneste for selskapet. Den fungerer som en regulator, modifiserer og guide for arbeidet med ledergruppen og gjenspeiles derfor i arbeidssystemet i hele organisasjonen. Dynamikken bestemmes av det faktum å etablere, vite og dele av alle medlemmene hva som skal gjøres, med en systemisk tilnærming; Med andre ord, ikke unnlater å ta hensyn til behovet for å vite hvordan og implikasjonene for evolusjonen (hvor langt?). Dette området er spesifisert i definisjonen av de generelle og spesifikke funksjonene til de kollektive styringsorganene.

Ledelsen i ledergruppen kan ikke skilles fra ledelsen; På samme måte som ledelse uten ledelse fremmer en uinspirert stil for å bestemme hvilke handlinger (teamfunksjoner) som er nødvendige for å erklære for å garantere det gode arbeidet til ledergruppen, fremmer ledelse uten ledelse en usammenhengende stil som fremmer individualisme, formodning og selvforsyning, noe som ville føre til at ledergruppen døde på mellomlang og lang sikt.

I daglig aktivitet er tendensen å bruke begrepene ledelse og administrasjon som ekvivalenter. Fra vårt synspunkt skal disse begrepene ikke forveksles. Å håndtere midler til å styre, å lede, som det er nødvendig å ikke bare ha en klarhet i funksjonene som skal utføres for å garantere de foreslåtte målene (hva), men også hvordan jeg skal gjøre dem. overholde i henhold til egenskapene til organisasjonen, mennesker og dens forretningsformål, samt hva som vil være utviklingen som vil finne sted i samsvar med den funksjonen (i hvilken grad). ¨ Du må være klar over at ledelse refererer til styring av endene (aktiviteter som griper inn i miljøet og blir påvirket av det), mens administrasjonen viser til styring av midlene (forskjellige typer ressurser) ¨ (Mato et al 2001).Ledelse fra vårt ståsted er en del av administrasjonsprosessen, den er relatert til den, men den er ikke helheten.

Det grunnleggende instrumentet for å oppnå effektiv og effektiv ledelse er ikke individet, men teamet. For riktig styring av teamarbeid kreves klare og presise mål og etablering av funksjonene som skal utføres. Tilstedeværelsen av generelle administrasjonsfunksjoner er strategisk, kunnskap og forlik av teammedlemmer er nødvendig, gitt viktigheten av deres forhåndsbestemmelse for å vurdere hva de skal gjøre for å nå målene.

Et annet sentralt element for å utvikle er lederegenskaper, som lar deg utføre godt teamarbeid. Derfor er det viktig å kunne analysere ledelsen av en ledergruppe og bedre visualisere driften.

Ledelsesteamets ytelse

Team er den viktigste prestasjonsenheten for et økende antall organisasjoner. Ledere kan ikke mestre mulighetene og utfordringene de står overfor i dag uten å gi lagene mye større betydning enn før, "… de prestasjonsutfordringene som store selskaper i hver bransje må møte krever den slags følsomhet, hastighet, skreddersydde spesifikasjoner og kvalitet som er utenfor individuell rekkevidde. ” (Katzenbach; Smith 1996)

Ytelse er definert som resultatene til enkeltpersoner når de oppnår visse mål med en gitt retning der de kombinerer og evaluerer resultatene som oppnås og atferden til individet for å oppnå de nevnte resultatene. (Alhama; Alonso; Cuevas 2001)

Det er et begrep som er direkte knyttet til menns handling for å oppnå visse mål, relatert til aktiviteten de utfører og som er basert på deres kunnskap, evner, ferdigheter, betinget av deres fysiske og mentale energier. (Baute 2000). Det består av "… å vite riktig rolle alle de involverte i en organisasjon for å bestemme… hvordan det gjøres." (WWW. Beskrivende setninger. Com)

Resultatene til ledergruppen er assosiert med evnen til å handle basert på oppfyllelse av de mål som er satt og ledergruppens mulighet til å transformere organisasjonen med sine handlinger. Det er måten funksjonene som er etablert av styringsorganet utføres, bestemt av det settet av evner som ligger i medlemmene for å oppnå målene.

Resultatene til ledergruppen kan defineres som måter funksjonene blir oppfylt for å oppnå organisasjonens mål eller formål. For dette trenger du:

Anerkjennelse av nødvendige ferdigheter og evner.

Oppfyllelse av de bestemte funksjonene.

Riktig anvendelse av verktøy, metoder og teknikker.

Kunnskap om prosessene som skal utvikles

Alt dette kompletterer det Katzenbach (1996) uttrykker "… hvis ledelsen forventer å oppnå økning i organisatoriske resultater gjennom bruk av lederteam, vil de måtte sørge for at de har disse egenskapene…"

Visjonært lederskap.

Lag med autoritet.

Dedikasjon til klienter.

Total kvalitet.

Kontinuerlige forbedringer og innovasjoner

Forening med leverandører.

Strategiske allianser.

Det er tydelig at lederteam, når de fungerer som sådan, overgår mennesker når de jobber isolert. I mange organisasjoner er det en tendens til at dette organet fungerer representativt basert på de spesifikke funksjonene i hver stilling og ikke som ikke-kollektivt basert på funksjonene som er opprettet for og av styringsorganet; bruke det de allerede vet om emnet, og som deles bredt av ledere

Størrelsen, formålet, målene, evnene, fokuset og ansvaret er en del av det grunnleggende teamet som ikke bør overses når du bestemmer hvordan det skal handle for å utføre funksjonene, dette vil favorisere opprettelse av nødvendige betingelser for ytelsen.

For Katzenbach et al (1996) krever et ledergruppe tre forskjellige typer ferdigheter for effektiv ytelse. De trenger medlemmer med:

Teknisk eller funksjonell kunnskap.

Beslutningsprosesser og problemløsingsferdigheter: Teamene skal kunne identifisere problemene og vanskene de står overfor, vurdere alternativene for å komme videre og deretter veie fordeler og ulemper og beslutninger om hvordan de skal gå frem.

Mellommenneskelige ferdigheter: Det kan ikke være noen felles forståelse og formål uten effektiv kommunikasjon og uten konstruktiv konflikt.

Vi er av den oppfatning at dette nettopp er en av hindringene for å avgjøre hvordan ledergruppen skal opptre, spesielt hvis vi tar hensyn til at sammensetningen av teamene i hovedsak er etablert av individets ansvar og av hans tekniske kunnskaper; i sjeldne tilfeller blir andre ferdigheter tatt med i betraktningen som utvikling av mellommenneskelige forhold, teamarbeid, problemløsning, etc.

De sanne ledergruppene eller virkelige teamene som Katzenbach noen ganger kaller dem, finner alltid en måte for hvert av medlemmene sine å bidra og dermed oppnå anerkjennelse, når enkeltpersoner blir utsatt for et felles teamformål og -mål, Behovet for å utmerke seg som individ blir en kraftig motor for teamprestasjoner.

Sammen med De la Bedoyere (1990) øker ledergrupper som presterer bra, det vil si, øker prestasjonsnivået utover det som kan oppnås av de samme personene som jobber alene, basert på deres spesifikke funksjoner for stillingen de besetter, er Hvorfor:

De samler komplementære ferdigheter og opplevelser som overskrider den for et enkelt individ, slik at de kan svare på moderne utfordringer som innovasjon, kvalitet og kundeservice.

De bestemmer og utvikler klare mål og tilnærminger i fellesskap, er fleksible og lydhøre for endrede hendelser og krav.

De gir en unik sosial dimensjon som forbedrer de økonomiske og administrative aspektene ved arbeidet.

De får selvtillit og trygghet i andres evner.

De forsterker hverandres intensjoner om å oppnå teamets mål fremfor ethvert individuelt eller funksjonelt formål.

Dette betyr ikke at individuell ytelse slutter å spille noe, men at teamprestasjoner kompletterer og styrker individuelt arbeid, hvis teamet ikke lykkes, vil organisatorisk og sosial anerkjennelse av hver av lederne være begrenset, så bidraget og samarbeidet til hvert medlem er viktig.

Robbins, (1998) presenterer noen forslag for å utvikle resultatene til ledergruppen. Disse er:

Definere forutsetning og retning: Det er nødvendig at alle teammedlemmer er involvert i å definere og godkjenne måtene å utvikle seg til å utføre de etablerte funksjonene. Velg medlemmer basert på ferdigheter og potensial, ikke etter personlighet:Uansett om stillingene som ved nomenklatur må tilhøre et styre er opprettet ved resolusjon, som vi ikke er uenige i, anser vi at det er en begrensning hvis vi ikke tar hensyn til det personlige potensialet til hvert av medlemmene som må komponere ledergruppen. Dette skal visstnok gjøres ved ansettelsen av stillingen, men også på det tidspunktet har tekniske evner forrang fremfor personligheten.

Vær spesielt oppmerksom på de første møtene og handlingene: dette er begrenset fordi de fleste ledere ikke har de nødvendige ferdighetene og kunnskapene til å velge instrumentene som gir tilstrekkelig oppfølging av dette aspektet.

Etabler noen klare atferdsregler: Alle sanne team utvikler regler for oppførsel som hjelper dem å oppnå formål og resultatmål.

Utnytte kraften til positiv tilbakemelding, anerkjennelse og belønning: Positiv forsterkning fungerer like bra i en teaminnstilling som i andre aktiviteter. I virkeligheten blir tilfredshet med teamprestasjoner den mest dyrebare belønningen.

I en ledergruppe samhandler medlemmene hovedsakelig for å dele informasjon og ta beslutninger som hjelper dem til å utføre hver for seg innenfor sine ansvarsområder, teamet er ansvarlig for å etablere metodene som hver enkelt vil utføre sine funksjoner, sammen med mål å oppfylle organisasjonens mål og få dem til å føle seg motiverte til å øke resultatene til teamet.

Ledergruppen har ansvaret for å definere de spesifikke resultatene som er viktige for de overordnede målene for organisasjonen. Hvis dette ikke skjer, er det lite sannsynlig at teamets prestasjoner vil være effektive siden “… resultatresultater er de viktigste grunn til å være av lagene ”. (Katzenbach et al 1996)

Leder av ledergruppen har en radikal innflytelse på om teamet hans presterer godt eller ikke. Å velge personer med demonstrerte evner eller potensial til å lede et team vil forbedre mulighetene for teamhandling. Ledere kan gjøre viktige endringer ved å identifisere kjerneytelsesutfordringer og engasjere teammedlemmer i dem, "… hvis ledere ikke krever og deretter støtter teamene sine i den fortsatte jakten på prestasjoner, er det eneste de får mer apati, mer frustrasjon og mer risikoaversjon ”, (De la Bedoyere 1990).

Lederen må gjøre alt for at hans samarbeidspartnere blir motivert, "… siden motivasjon fører til ideen om å streve og de ansattes prestasjoner er en konsekvens av deres innsats", (Montaner 2000).

Lederteam presterer dårlig når de har en svak retningssans; en funksjonsfeil i et lederteam og derfor en rask ødeleggelse av det kan være forårsaket av en mangelfull etablering av formålene, målene eller tilnærmingene som er bestemt for å oppnå de uttalte målene. Effektiviteten vil også avta når det er en overdreven mengde interne problemer, medlemmene trenger ikke å like hverandre. Snarere må teammedlemmer være villige til å legge mindre forskjeller til side for å nå sine mål (Gilli et al 2000).

Nå er ledere i stand til å gjøre korrigeringer på farten og forbedre ytelsen “… bare hvis det mottas rettidig, direkte og praktisk tilbakemelding. Hvis tilbakemelding blir forsinket (gjennom ledernivåer eller støttekontorer) eller tar en upraktisk form, vil de ha vanskeligheter med å oppnå ytelsesforbedringer. " (Kostnader 2001)

For å analysere resultatene til et team, den oppfatningen man har om situasjonen, potensialet, kapasitetene og personligheten til individene som utgjør dem, samt synergien forårsaket av samspillet mellom det samme, som utvilsomt påvirker resultatene. Derfor innebærer det permanent sjef-underordnet tilbakemelding og kommunikasjon, samt egenevaluering både individuelt og av teamet; den første garanteres ved å overholde bestemmelsene for evaluering av ledelseskadrene, den andre blir sjelden gjennomført. Når de evaluerer mennesker ut fra deres individuelle innsats, selv når de får beskjed om at de er en del av et team, tenker de fremdeles når det gjelder individuell ytelse, og dette har en negativ innflytelse på ledergruppens funksjon.Ved å ty til individuelle evalueringer, må teamprestasjoner gjøres svært viktige. Noen ganger er individuelle resultatevalueringer ikke kompatible med teamarbeid. Forsikre deg om at minst et av de viktigste aspektene er individuell ytelse som teammedlem: personens vilje til å samarbeide og anser teamets mål som viktigere enn sine egne.personens vilje til å samarbeide og anser teamets mål viktigere enn sine egne.personens vilje til å samarbeide og anser teamets mål viktigere enn sine egne.

Med tanke på det ovennevnte, tror vi at team trenger ytelsesmålesystemer for å regulere hvorvidt skjemaene som er valgt for å overholde det som er etablert og for å kunne gjøre nødvendige justeringer. Et målesystem som støtter den teambaserte organisasjonen, sikrer at funksjonene gir hvert medlem den nødvendige kunnskapen om driften av organisasjonen og lar folk fra de forskjellige områdene som utgjør teamet, snakke. det samme språket. Hovedfaktoren i disse systemene er å sirkulere informasjonen slik at lederne kan ta "riktige beslutninger" som tillater en adekvat oppfyllelse av organisasjonens formål.

Det er en konflikt mellom å prestere effektivt som individ og å prestere som en del av et effektivt team. Når ledergrupper begynner å vise tett samhold, legger de ofte selv press på alle involverte for å være kompatible og styrke som en gruppe.

Ytelse er et essensielt område i ledelsenes funksjon; Ved å ha klarhet i måten de etablerte funksjonene skal utføres (hvordan), vil man oppnå mye bedre resultater enn de som kan oppnås av de som handler isolert.

Utvikling av lederteam

Lederteam står overfor en enestående periode med forretningsmuligheter, men det er også trusler, så eksisterende ledelsespraksis må modifiseres for å lede organisasjonens bane og ta i bruk mer passende metoder som gir bedre tilpasning til miljøet mer og mer. aggressiv, krevende og foranderlig.

Det kreves en dypere og mer bestemt retning til organisasjonens strategi, et nært samspill mellom nøkkelaspektene ved den strategiske og operasjonelle ledelsen, så vel som dens effektivitet. Det vil være nødvendig med betydelige investeringer i utvikling av ledere og deres ledergrupper for å etablere en essensiell og bevisst kapasitet som gjør at de kan delta konkurrerende i det skiftende miljøet.

Begrepet utvikling er definert som "et sett med aktiviteter hvis funksjon er å sikre at selskapet er bemannet med mennesker som er i stand til effektivt å utføre oppgavene eller jobbene de er tildelt" (Menguzato M, 1997). Disse aktivitetene refererer i utgangspunktet til treningsprogrammer, promotering og ledelse av karrierer i selskapet.

Dette begrepet har også blitt definert som "en langsiktig opplæringsprosess, der en organisert og systematisk prosedyre brukes ved hjelp av hvilken utøvende personell kan tilegne seg teoretisk og konseptuell kunnskap med generelle formål. Utvikling er i økende grad fokusert på pedagogiske, teoretiske og filosofiske begreper ”(Sikula, A. 1994). Stoner, J. (1997) definerte det som en “… prosess designet for å utvikle ferdighetene som er nødvendige for fremtidige aktiviteter på jobben”.

Fra vårt synspunkt er utviklingen av et lederteam en kontinuerlig og planlagt innsats for å forbedre nivåene av konkurranse og teampraksis; Det omfatter settet med handlinger som fører til et fremskritt eller forhånd i resultatene oppnådd i dets drift, gjennom opplærings- og forbedringsprogrammer. Denne prosessen innebærer teamlæring, som går utover aktiviteten og stillingen som hvert av medlemmene innehar; Den har en systemisk tilnærming, den må være systematisk og planlagt for å garantere utviklingen av organisasjonen på permanent og langsiktig basis.

Teamutvikling forsterker individuell forberedelse og skaper bedre forutsetninger for større involvering i avtalte beslutninger; Medlemmene av ledergruppen må utvikle seg individuelt siden hver enkelt har sine spesielle behov for forbedring, men fremskritt oppnås ikke hvis det ikke opprettholdes en balanse som gjør det mulig å utføre den nye kunnskapen i praksis. Denne prosessen har en sammensatt karakter, den prøver å innlemme ny kunnskap, vaner og ferdigheter, forskjellige måter å gjøre ting for det som trengs:

Anerkjennelse av nye ferdigheter å tilegne seg.

Implikasjon og klarhet i den strategiske fremskrivningen av organisasjonen.

Større og bedre ferdigheter.

Oppadgående dynamikk i resultatene.

Endre kapasitet.

Høyt engasjement fra alle involverte

"Opplæring rettet mot ledergruppen må være heuristisk og problematisk" (López, J, 2001), det vil si at i stedet for å stole på mekanisk redegjørelse av konsepter og ideer, gjør det at lederen kan finne den nødvendige kunnskapen, det grunnleggende er endring av oppførsel for å møte et problem, reflektere, søke avanserte erfaringer på dette feltet, søke informasjon, bruke kollektiv tenking, velge informasjon, vurdere mulige alternativer og finne den beste løsningen. Medlemmer av ledergruppen må være arkitekter for endring, fordi problemet ikke bare er hvordan man tilegner seg ny kunnskap og ferdigheter, men hvordan man lærer ut de tingene som ikke lenger er nyttige for organisasjonen.

Det er veldig viktig å fremheve at i utviklingsprosessen til et lederteam spiller toppsjefen en avgjørende rolle. De er ansvarlige for å skape forhold i teammedlemmene for å garantere suksess, dette er hovedmålet med utviklingsprosessen. Med andre ord, denne prosessen med å utvikle ledergruppen er en vekstprosess.

Vi må også opplyse at den type arbeid som skal utføres direkte av lederen og balansen mellom den operasjonelle og strategiske arbeidsmengden som skal delta, også vil avhenge av utviklingsnivået oppnådd av hans ledergruppe. Når dette nivået er lavt, må direktøren påta seg det tradisjonelle ansvaret til administrasjonen; Men når teamets utviklingsgrad stiger, avslørt i forberedelsesnivåene og i samarbeidet, konsentrerte dens handlingsenhet seg sterkt mot de generelle strategiske målene for organisasjonen, dens kapasitet for kommunikasjon og støtte og disiplin i utførelsen av oppgaver,Det er mer sannsynlig at direktøren delegerer funksjoner og oppgaver og fokuserer på de strategiske elementene som fører til fremgang for organisasjonen hans.

Vi vurderer at for dette er det ingen faste regler for tiden som er nødvendig for å heve utviklingen til et lederteam og formene eller metodene som skal brukes, dette vil avhenge av blant annet:

Type aktivitet de utfører, så vel som deres kompleksitet.

Nivået på forberedelsene til medlemmene.

Evne til å ta ansvar

Disposisjon og motivasjon

Utviklingen av ledergruppen, som vi allerede har nevnt, tar sikte på å forbedre den generelle effektiviteten til medlemmene individuelt og for styringsorganet globalt, for å forbedre dagens og fremtidige resultater av selskapet. Handlingene som skal utføres i løpet av det, må være et integrert og sentralt element i forretningsutviklingsprosessen, så det vil avhenge både av individets og gruppebehovene til teamet og organisasjonens behov. Medlemmene av ledergruppen vil i økende grad bli evaluert, ikke så mye av målene som er satt som av holdningene som blir vedtatt.

Prosedyre brukt for å analysere driften av lederteamene i landbruksbedrifter

For analyse av driften av ledergruppen til Empresa de Cultivos Varios Horquita ble en gruppe spesifikke variabler bestemt under hensyntagen til følgende elementer:

Resultater av tidligere undersøkelser utført i samme selskap.

Konsultasjonen av bibliografiske kilder fikk tilgang.

Kriteriene innhentet fra eksperter som er konsultert i denne forbindelse (tabell nr. 1, vedlegg 1)

Egenskapene til selskapet og kriteriene for toppledelsen.

Forekomsten av det samme i driften av ledergruppen og dens manifestasjon i selskapet.

Tabell 1 Ekspertene konsultert.

Eksperter konsultert	Total
Leaders	116
Lærere av ledelsesteknikker, inkludert: ledelseskonsulenter	53 17
Styret	7

Kilde: Rapport om resultatene fra ekspertkonsultasjonen

I dette utvalget ble følgende prinsipper fulgt:

At de var faktorer som kunne måles.

At de gir tilstrekkelig informasjon om gjenstanden for etterforskning.

De må være i samsvar med egenskapene til selskapet der de ønsker å søke.

De spesifikke indikatorene som studeres gjenspeiles i tabell 2:

Tabell 2: Variabler for studier av driften av lederteamet i selskapet

Område	variabler
Ledelse	Kommunikasjon, samarbeid og koordinering mellom medlemmer, planlegging og gjennomføring, forpliktelse til beslutninger. Kunnskap om orgelets funksjoner Økonomisk - økonomisk helse
Opptreden	Produktive økonomiske resultater. Informasjonssystem. Overvåking og kontroll. Kvaliteten på møtene. Ledelse. Motivasjon. Organisasjonsklima.
Utvikling	Opplæringsplan for styret. Nivå av involvering i visjonen. Eksterne allianser. Dynamikk i økonomisk-produktive resultater.

Styret i selskapene er gjenstand for studie i denne forskningen, som er teamet som samler deres toppledelse.

Deltakende og ikke-deltakende observasjoner ble gjort som grunnlag for denne analysen; hvor ikke bare prosessen ble observert, men også refleksjonen av styrets drift i dem; så vel som i ekstra-arbeid for å sjekke hvordan forholdet til medlemmene i toppledelsen utvikler seg imellom og med ikke-ledende arbeidere. De ikke-deltagende observasjonene var på styremøter, en arbeidsmøte med lederne og projeksjonsmøter; Det er bra å tydeliggjøre at i denne observasjonen var formålet å få en mer fullstendig visjon om individuell og gruppeatferd og å redusere muligheten for at analysene på individers atferd ville bli forvrengt som et resultat av forskerens forkunnskaper.

Ikke-standardiserte intervjuer ble gjennomført med alle aktive medlemmer av styrene; 25% av andre arbeidere som ikke er medlemmer av toppledelsen, men som på noen måte utfører lederfunksjoner som allerede er eksternt involvert, som har direkte innvirkning på resultatene av selskapet eller kunnskap om driften.

Dokumentene som ble studert var følgende:

Protokoll fra styrets møter

Bedriftsutviklingsstrategi.

Grunnlag av stimulering og oppmerksomhet mot ledere og reserver.

Oppdatert diagnoserapport.

Statistiske rapporter og regnskap for de siste tre årene

Områdene som bestemmer driften av et lederteam henger nært sammen, så all transformasjon som skal gjøres i arbeidsstrategien må tas med i en systemisk tilnærming; Vi anbefaler likevel at de isolerer seg dialektisk for studiet. det vil si deres uavhengige analyse uten å glemme virkningen de kan ha på hverandre.

De oppnådde resultatene tillot å bekrefte at de valgte variablene er gyldige for analyse av driften av lederteamene i landbruksbedrifter siden de gir en visjon om deres drift og tillater utførelse av handlinger til fordel for forbedring av dem. Dette tillot oss å vite hvor problemene er, og derfor lettere å bestemme hvor teamets driftsstrategi skal rettes.

Bibliografi

- Alhama, R; Alonso, F; Cuevas, R. 2001. Forbedring av virksomheten. Virkeligheter og utfordringer. Havana. Samfunnsvitenskapelige forlag. s.107.

- Baute, LM 2000. Et system for å evaluere ytelsen til vitenskapelig ansatte ved University of Cienfuegos for resultater med et strategisk fokus. Havana. Oppgave (i tillegg til tittelen Master in Management). University of Havana. s. femten.

- Chibás, F. 1992. Kreativitet pluss gruppedynamikk = ¿Eureka! Cuba. Redaksjonell Pueblo og utdanning. s. 22.

- Codina, A. 2002. Ti ledelsesferdigheter Hvorfor? For hva? Hvordan? Havanna by. Ledelsesbrosjyrer. 6 (2).p. Fire.

- Cuesta, A. 2001. Kompetansestyring. Havana. Academy.p.3

- Opptreden. Tilgjengelig på: www.frasesdescriptivas.com.

- Ordbok for administrasjon og økonomi. Barcelona. 2003. Hav. s.90-123, 332, 457.

- Domenech, S; Gutiérrez, O; Pérez, JL; Velunza M; Pérez JA 1996. Økonomi i en spesiell periode. Havana. Politisk redaktør. s. 2. 3.

- Gabaldón, F. 2001. Ledelse av tjenesteorganisasjoner. Venezuela. Minerva. s. 59, 69 - 70, 97 - 98.

- Gallardo, J. 1997. Utvikling og ledelse av profesjonelle karrierer innen ledelsesfelt. Seniorledelse (196): 80-81, april.

- García, J; Hernández, A. 2002. Refleksjoner rundt strategisk integrasjon. Ledelsesbrosjyrer (8): s. 16.18, august.

- Gilli, J; Arostegui, A; Doval de Antoine, I; Iesulauro, A; Schulmer, D. 2000. Design og organisatorisk effektivitet. Macchi.p. 226-227.

- Great Illustrated Encyclopedic Dictionary. 1997.Grijalbo. s. 480675.

- Katzenbach, J. 1998. Seniorlederteam. Barcelona. Redaksjonell Norma. s. 37.

- Katzenbach, J; Smith, D. 1996. Lagets visdom. Mexico. Continental. s. 9, 113, 134, 189, 241.

- López, C. Ledergruppen.. April 2003. Tilgjengelig på: Martina, C. Opprettelse av lederteam: En ny måte å utøve ledelse og møte kompleksiteten i virksomheten.. Mars 2000. Tilgjengelig på: http: //www.gestiopolis.com..

- López, J. 2001. Cubanske ledelsestemaer. 1. utgave. Havana. Koordineringssenter for ledelsesstudier. s. 214.

- Luz, M. 2004. Arbeid 14. januar 2004. Tilgjengelig på: http: //www.monographies.com..

- Mato, M. A; Santamaría, J; de Souza, J; Cheaz, J. 2001. Ledelsesdimensjonen i konstruksjonen av institusjonell bærekraft. Costa Rica. ISNAR. s. 47, 48.

- Menguzzato, M.; Renau, J. 1997. Selskapets strategiske retning. En innovativ tilnærming til ledelse. Spania. McGraw-Hill Interamericana. s. 221.

- Montaner, R. 1998. Manual for effektiv leder. Barcelona. Ediciones Gestión 2000. s. 74 - 75.

- Plata, S. Styring av menneskelige ressurser for forretningsutvikling. Ledelsesbrosjyrer (11): s. 29. november. 2002.

- Robbins, S. 1998. Administrasjon i dagens verden. Mexico. Pearson Education. p.277.

- Robbins, S; Coulter, M. 1996. Administration. 5. utgave. Mexico. Prentice Hall. s. 58.

- Sikula, A. 1994. Administrasjon av menneskelige ressurser i selskaper. Mexico. Redaksjonell Limusa. s. 259.

- Stoner, J. 1997. Administrasjon. 5. utgave. Mexico. Latinamerikansk Prentice-hall. s. 417.

- Urcola, JL 2000. Viktige styringsfaktorer rettet mot å oppnå resultater. Spania. ESIC. s. 54-60, 220-227, 24.

- Zenea, M. Organisasjonsatferd. Notater for en bok. Støttemateriell for faget Organisasjonsatferd fra Master in Management. Havana. Institutt for ledelsesteknikker. 2003.

Vedlegg 1

KONSULTER EKSPERTER

Samboer:

Vi er interessert i å vite din mening om driften av lederteamene, forskning utført av UNAH forskningsprofessorer.

Vi setter pris på interessen som vises for å gi oss din mening og tiden som brukes.

Takk skal du ha.

SPØRRESKJEMA

Aktivitet utført (merk med et X, det kan være mer enn ett alternativ)

Professor_____ Konsulent_____

Forsker____ Leder______

Fra ditt synspunkt, hva er hovedfaktorene som påvirker styrets styres funksjon.

Internt: _______________________________________________________________________________