Tenk på dette scenariet: "Et flyselskap har et tomt sete på en flytur som går om en time." Er det ikke aktuelt å bruke den "marginale bidragstilnærmingen" (som dekker variable kostnader og dermed 'bidra' til å betale faste kostnader) for å prise dette setet? " Professor i regnskap ved Dartmouth University, Shank ser det på denne måten:
”Jeg forstår at det sies at dette setet går tapt og at inntektene er gode. Men det jeg også sier, er at forslaget om å selge det setet til redusert pris (si 50 dollar) bare fordi det ville fraflyttes, er et konsept som ødelegger selskaper. Å tro at denne policyen bidrar til å dekke kostnadene er en alvorlig feil. "La oss se hvorfor:" Flyselskapet selger setet for $ 50 og den heldige passasjeren sitter ved siden av deg. Kampanjeprisen på $ 50 kommer ut som et samtaleemne; du betalte $ 300. Neste gang du reiser vil du regne med å betale $ 50. Du vil kommentere den til en annen passasjer og så videre. Det er bare et tidsspørsmål for alle å ønske å betale $ 50, og bare dårene betaler hele prisen. ” Dette er en av konsekvensene av fast kostnad / tenkning med variabel kostnad.Det har vært katastrofalt for blant annet lufttransport, papirindustrien, landtransport. Det samme kan skje med ditt selskap.
Det er på tide å forlate den faste / variable kostnadsmodellen for å ta beslutninger om salgs- og distribusjonssystemet. Hvorfor fortsette å bruke denne måten å løse distribusjonsproblemer som bare fører til ineffektive beslutninger? Robert Kaplan og Robin Cooper anbefaler i flere artikler og bøker å bruke konseptet de kaller “Rule of One”: “En kostnad er bare fast dersom avdelingen eller området der det forekommer har en enkelt person eller en enkelt maskin”. Under alle andre omstendigheter må kostnader betraktes som variabler. Grunnlaget for denne begrunnelsen er at kostnadene blir bestemt av klienter.
Kundebaserte kostnader
I distribusjonsvirksomheter er kostnadene mer indusert av kundebehov enn av leveringsvolum. For eksempel blir forhåndssalgskostnadene for å få en ordre bestemt av forberedelsen av selgeren, hans besøk, demonstrasjoner, forslag, avtaler, oppfølging, turer, telefonsamtaler, etc. - som er krav som stilles av kundene. Utgifter til lagring og bevegelse av planter bestemmes av størrelsen og typen bestilling, automatisering, produktegenskaper, emballasje, varelager osv. - som må tilpasses kundens oppførsel. Leveringskostnader bestemmes av geografi, avstand, trafikkstopp, utstyr osv. - som er kundens krav. Og det er ikke alt: etter-salgskostnader bestemmes av retur, trening,garantier, reparasjoner, etc. alle av dem, kundekrav også.
I stedet for å tenke på kostnader som faste / variable, må du tenke på dem knyttet til aktivitetene du gjør for klienter.
Ta for eksempel levering. I faste / variable betingelser er transportleien fast, førerlønnen er fast, vedlikeholdet er fast, skatter og lisenser er fast osv. På denne måten må du gratis gi en papirboks til $ 10 til en ny klient som bor foran en gammel klient. Brutto fortjeneste på $ 2 bidrar til dine faste kostnader; så bra!!
Men hva ville skje i denne samme situasjonen hvis leveransearbeidet ble outsourcet? Du trenger ikke å tenke på faste / variable kostnader, men bare ut av lommekostnadene. Hvis du blir belastet $ 10 for levering, vil du ikke godta en brutto fortjenesteordre på $ 2 uten leveringskostnaden.
ABCosting: en annen tilnærming
ABCosting nærmer seg problemet med kostnadsregnskap fra et helt annet perspektiv enn ordningen med klassifisering av faste / variable kostnader. ABCosting gir et klart bilde av distribusjonskostnader ved først å identifisere aktivitetene i virksomheten din og ressurskostnadene som er knyttet til dem, og for det andre ved å tilordne disse aktivitetene til objekter som kunde, produkter eller prosesser.
Eksempler på "Aktiviteter" i distribusjonsvirksomheter er: å utstede salgsordrer, motta produkter, selge produkter, ta ordre og levere produkter. De er ressurser: menneskene som er involvert, teknologi, utstyr, tjenester, kapital og kostnadene knyttet til dem. Kunder, produkter og prosesser bruker disse ressursene.
ABCosting tildeler kostnadene til disse objektene basert på frekvensen av forbruksaktiviteter. ABCosting gjør det mulig å observere akkumulering av kostnader fra prosesser. For eksempel prosessene med å selge produkter og tjenester, ta bestillinger og oppfylle dem, skaffe produkter og kontrollere varelager og leveranser. Alle disse prosessene krever aktiviteter i selskapet, ofte i forskjellige avdelinger. Med ABCosting kan du analysere og gjenoppbygge prosessen for å redusere kostnadene ved å eliminere unødvendige oppgaver, irrasjonelle operasjoner og eliminere ineffektive aktiviteter. Ta for eksempel levering til destinasjon.
ABCosting identifiserer alle ressurser og tilhørende kostnader som går inn i leveringsaktiviteten. Det har ikke noe å si om en kostnad er fastsatt (for eksempel leiebil, eller) eller om de er varierende (drivstoff); det blir tildelt et felles fond for leveringskostnader. Hvis lagerlederen bruker 20% av sin tid på å planlegge leveranser, blir 20% av kompensasjonen hans tildelt leveringskostnadsfondet. Etter å ha lagt sammen kostnadene knyttet til en aktivitet, blir de tildelt kunder, produkter eller prosesser, basert på en "aktivitetsenhet". En aktivitetsenhet, noen ganger kalt en aktivitetsdriver, er generelt det som utløser forbruket av aktiviteter. For eksempel er levering til destinasjon en typisk trigger for distribusjonsaktiviteter.Hver kunde tildeles en kostnad basert på hvor mange aktivitetsinduseringsenheter de bruker.
Følgende grafikk viser elementene i et ABCosting-system:
ABCosting identifiserer og fordeler kostnader basert, ikke på den opplevde atferden (fast / variabel), men hvilke aktiviteter som har opphav til dem og hvem som forbruker dem.
ABCosting erkjenner at vi som distributører gjør det vi gjør for å imøtekomme kundens krav. Vi tilbyr verdiøkende tjenester som krever verdiøkende aktiviteter, og disse aktivitetene bruker dyre ressurser. Derfor er det bare et spørsmål om å tildele kostnader til kunder hvis vi driver med lønnsomhetsanalyse, til selgere hvis vi gjør lønnsomhetsanalyse av produktlinjen, eller til prosessen hvis vi bygger om kostnadene for vår virksomhet eller for hele distribusjonskanal.
Konklusjon Som distributører trenger vi kostnadsinformasjon for å ta strategiske beslutninger, prissette beslutninger, tilby verdiøkende tjenester, beregne lønnsomhet per kunde, lønnsomhet per selger og prosessautomatisering. Hvis vi nærmer oss disse beslutningene fra det faste / variable kostnadsperspektivet, vil vi gjøre de samme feilene som flyselskapene. ABCosting tilbyr en ny måte å tilnærme seg prosessen som begynner med kundekrav og slutter med å imøtekomme disse behovene. Vedta ABCosting som det ideelle verktøyet for styringsstrategier og beslutninger.
