For tiden er det et stort antall organisasjoner innen forretningsområdet som anser det som nødvendig å forbedre deres produksjonsstyringssystem, og bare svært få av dem anser at de samtidig forbedrer de elementære faktorene (Innspill: råvarer, materialer, arbeidskraft, energi og teknologi), må enhetsfaktorene (planlegging, organisering og kontroll) forbedres, noe som innebærer innføring av avanserte produksjonsstyringssystemer (MRP, JIT, OPT, TOC og andre) som vil tillate til selskapet, gi et bedre servicenivå til kundene, ha større varekontroll, bedre kontroll over driften av driften, forbedre effektiviteten av administrasjonen og andre fordeler knyttet til produksjonskostnader og kvalitet.
Sammendrag:
Bedrifter er forpliktet til å definere strategier som gir dem tilgang til dagens konkurrerende verden, og hvis disse strategiene ikke er ledsaget av styringsverktøy som garanterer at de blir realisert, vil innsatsen være ubrukelig. Avanserte systemer må implementeres som, støttet av datateknikker, gir mulighet for å evaluere alternativer og ta gode beslutninger.
I det nåværende arbeidet prøver vi å nærme oss noen konsepter i spørsmålene om produksjonskontroll og styring, samt forskjellige tilnærminger brukt av anerkjente forfattere i emnet.
Blant utallige eksisterende systemer, det som utgjør vårt studieobjekt, er produksjonssystemet og på grunn av dets kompleksitet, vil aspekter av hvordan disse er designet bli diskutert nedenfor.
Produktiv systemdesign:
Utformingen av det produktive systemet er kanskje et av aspektene ved produksjonsundersystemet der større og flere nyvinninger har blitt opplevd. I en slik design er hovedpoengene:
1. Etablering av produksjonsevnen til anlegget eller plantene, som er logisk relatert til plantenes størrelse.
2. Valg av produksjonsprosess, hvor man kan velge mellom en bestilling etter prosess til en bestilling av produktet - samlebånd eller kjede som går gjennom blandede forestillinger.
3. Produksjonsplanlegging og kontroll, der systemer som JIT, MRP, fleksible systemer, som CAD-CAM eller CIM, der støtte for datasystemer er grunnleggende, er et av poengene med størst fremgang.
Før du fortsetter å diskutere spørsmålet om produksjonssystemet og dets ledelse, er det viktig å kort kommentere produksjonsbegrepet som en funksjon.
Produksjon:
Produksjon, er en definisjon som forskjellige tolkninger har blitt gitt gjennom historien, det er vanligvis definert som hvorfor varer og / eller tjenester blir opprettet fra innganger der varer og tjenester også finnes.. Det er skapelsen av varer og / eller tjenester (ferdige produkter) fra faktorer av andre varer (produksjonsfaktorer), alt dette motivert av det faktum at produktene har en høyere nytteverdi enn faktorene.
Produksjon kalles også transformasjon av noen innganger (innganger), gjennom et produksjonssystem som består av et sett med materielle og konseptuelle elementer, et fysisk produksjonssystem som styrer de materielle elementene og et produksjonsstyringssystem med ansvar for retning og kontroll.
Produksjonsfunksjonen er også kjent, spesielt i angelsaksisk litteratur, som en operasjonsfunksjon; og produksjonsstyring kalles da operasjonsstyring. Ledelse av produksjon eller drift er orientert mot den mest økonomiske bruken av midler (maskiner, mellomrom, anlegg eller ressurser av noe slag) av noen ansatte eller operatører, med det formål å transformere materialer til produkter eller utføre tjenester.
Begrepet produksjon blir ofte brukt med forskjellige betydninger. I begrenset forstand brukes det til produksjon av de materielle godene som kreves av et samfunn. Det vil si forbruksvarer, som mat, klær, biler og investeringsvarer, for eksempel maskiner, verktøy eller elektriske generatorer. Derfor er tjenester som helse, utdanning eller handel ekskludert i dette tilfellet.
I denne artikkelen brukes imidlertid betegnelsen produksjon i en annen bredere forstand: den av en av de nødvendige funksjonene i ethvert selskap eller organisasjon som utfører en økonomisk-sosial aktivitet, uavhengig av om det er et produksjons- eller serviceselskap..
Faktisk: i ethvert selskap som opererer i markedet, kan det skilles mellom tre hovedfunksjoner: den kommersielle funksjonen, den økonomiske funksjonen og produksjonsfunksjonen.
Den kommersielle funksjonen er rettet mot å anskaffe kunder for produkter eller tjenester, derfor eksisterer den ikke når det kommer til en ikke-kommersiell institusjon, for eksempel et rådhus eller et sykehus.
På den annen side eksisterer alltid produksjonsfunksjonen, hvis formål er de fysiske operasjoner som må utføres for å transformere materialer til produkter eller for å utføre en tjeneste, enten det er en fabrikk, et supermarked eller av et rådhus.
I vårt tilfelle er vi opptatt av omdannelse av råvarer til produkter gjennom fysiske operasjoner, det vil si produksjonsstyring.
Produksjonsstyring:
Adelso Díaz (1993) uttaler at “produksjonsstyring har blitt et grunnleggende våpen for forbedring av konkurranseevnen der de fleste selskaper har fordypet seg. Det er nødvendig å redusere lagernivået, det er nødvendig å gjennomføre en bedre planlegging, det er nødvendig å oppnå for selskapet et kvalitetsbilde… dette er setninger som kan høres kontinuerlig i administrasjonskontorene. ”
Denne forfatteren forklarer at arbeidsdelingen i selskapet gir opphav til interne organisasjoner eller ledelsessystemer som produksjon, markedsføring og finans, bortsett fra det faktum at det er andre som teknologi eller personalstyring, lønnspolitikk, opplæring av ansatte, arbeids- og datareguleringer. I tillegg ser han produksjonsstyring som et økonomisk problem, når han anser det som et beslutningsproblem, det vil si som en prosess for å bestemme en spesifikk handling fra et sett med alternativer, på en slik måte at et visst kriterium blir maksimert eller tilfredsstilt. Analyser at det er mange konsepter og problemer som produksjonsstyring er assosiert av relasjoner og sammenhenger mellom produksjonssystemet og resten av funksjonene, for eksempel: prosjektstyringsteknikker, styring og kontroll, produksjonsplanlegging, vedlikeholdsledelse osv.
På den annen side er Produksjonsstyring et sett med ansvarsområder og oppgaver som må oppfylles slik at produksjonsoperasjonene blir utført under respekt for kvalitet, sikt og kostnadsbetingelser som er avledet fra selskapets mål (Boris Avgrafoff).
Mål for produksjonsstyring:
- Forsikre deg om at de bestilte produktene blir levert i mengder, dato og kvalitet som kreves. Forsikre deg om at disse produktene blir produsert innenfor de forventede kostnadene og at disse er minimale. Lag en prosedyre som blir rutine for å minimere friksjon og mellommenneskelige og interdepartementale konflikter.
Funksjoner for produksjonsstyring.
- Planlegging: For å levere produktene til de avtalte vilkårene, må du først beregne hvilke ressurser og hvor mye som trengs, så må du estimere en utførelsesdato, alt dette er oppsummert i et utgiftsbudsjett. Kontroll: For å vite om vi overholder programmet og holder oss innenfor kostnadene, må vi overvåke oppførselen til aksjer, leverandører, arbeidskraft og maskiner, som vi må etablere relevante kontrollrater for. Oppfølging: For å utføre kontrollen, kreves det informasjon, en dokumentasjon som er fylt ut med relevant informasjon på en rettidig måte.
Produksjonsstyring har ikke alltid blitt behandlet med det integrasjonsnivået som det for tiden studeres, for eksempel "produksjonslogistikk-tilnærmingen", mye brukt av verdensklasse organisasjoner som et konkurransefortrinn, men i sin historiske utvikling det har vært partisk med visse kriterier og konsepter som, da de ble brukt, økte effektiviteten og effektiviteten til operasjonene.
I denne forstand har produksjonsstyringssystemene, deres teknikker og filosofier utviklet seg.
For Ochoa og Subillaga (1991) kan de grupperes i fem forskjellige skoler:
1. Klassisk: Teknikker som har eksistert siden Taylor og teamet hans (Gilberto, Gantt..) opprettet "Scientific Direction of Industrial Plants", og ga bidrag som: studie av arbeid, design av jobber og distribusjon av disse i anlegget, grafikken til oppgaveplanleggingen, etc.
Også inkludert i denne "klassiske stilen" i produksjonsstyring er alle bidragene fra matematikk, operasjonsforskning, kvantitative etterspørselsmodeller, aksjestyringsmodeller, planleggingsalgoritmer og evaluering av prosjekter, ressursoptimalisering og beslutningsstøtte nettverksprosjekter; også økonomiske planleggingssystemer (budsjetter) og styringssystemer basert på utvikling av kostnadssystemer og analytisk regnskap.
2. Materialkrav Planlegging og produksjon av ressursplanlegging (MRP I og MRP II)
Filosofier og teknikker som er knyttet til utviklingen av databehandling. Av nordamerikansk opprinnelse, som den "klassiske" teorien om produksjonsstyring, presenterer den forskjeller med den forrige, om en konseptuell orden og ikke bare om databehandling. De første praktiske prestasjonene stammer fra de siste årene på sekstitallet i den nordamerikanske industrien, og ankom Europa med en ny retning og med nye maskinvarestøtter på midten av syttitallet, hvor den har konsolidert seg siden den gang.
3. Just in Time (JIT.)
Filosofi og sett med teknikker som er integrert i det som kan kalles "Japanese School" for virksomhetsstyring som spredte seg i Europa på begynnelsen av 1980-tallet, som et resultat av suksess for japanske industribedrifter. Også kjent som filosofien om nuller, ettersom den tar sikte på å eliminere all slags sløsing med ressurser, inkludert tid.
4. Optimalisert produksjonsteknologi (OPT)
Den består av en datamaskinapplikasjon av svart boks (det vil si hva som er inni er ikke kjent), som er implementert på et MRP-system og brukes til å programmere kritiske ressurser.
5. Theory of Constraints (TOC)
Teori utviklet av E. Goldratt, den samme skaperen av OPT, veldig popularisert av bestselgeren "The Goal". Målet er å utvikle et omfattende styringssystem for selskapet gjennom anerkjennelse og bruk av kritiske ressurser.
Produksjonskontrollnivåer.
Produksjonskontroll, som med alle effektive planleggingssystemer, er en progressiv funksjon. Det begynner med å formulere et enkelt mål og en generell politikk. Det er tre hovednivåer for progressiv planlegging som er godtatt og generelt akseptert i produksjonskontroll. De er kjent med programmering, sortering og lansering. Planleggingen planlegger volumene av produksjonen som forlater fabrikken som helhet, ledelsen planlegger å skaffe fra de forskjellige leverandørene og avdelingene, komponentene som er nødvendige for å oppfylle programmet og lanseringen er ansvarlig for utstedelse av arbeidsordrer for å arvtakere.
Følgende trinn anbefales for å designe et produksjonskontrollsystem.
1. Vær samtidig oppmerksom på følgende faktorer.
- Forholdet mellom de strategiske valgene til selskapet, de avledede teknologiske strategiene og deres spesifikke bidrag. Global visjon av selskapet, som integrerer designsystemet, egenskapene til produktet, den transformerende teknologien og kontrollmetodikken. Identifiser nødvendige driftsegenskaper. å innlemme kontrollteknologi i selskapets nåværende virksomhet.
2. Tenk på at produksjonsstyringssystemet er avhengig av produksjonsprosessen og egenskapene til hver enkelt av dem.
3. Funksjonene til produksjonskontroll.
4. Regler som må følges for å utforme et produksjonskontrollsystem.
5. Menneskelige ressursers rolle i kontrollen av produksjonen.
6. Etablere følgende forhold: O = f (F); P = f (F, O); I = f (F, P, O)
Nedenfor vil vi diskutere noen elementer i de nevnte trinn.
Produksjonskontrollsystemet er avhengig av produksjonsrealiseringsprosessen, i denne forstand skilles følgende grunnleggende prosesser: kontinuerlige, periodiske og spesielle prosjekter, og deres grunnleggende egenskaper er beskrevet nedenfor.
- Kontinuerlig:
1. Bruk en produktretningslinje.
2. Rutinemessig standardisert sluttprodukt i produksjonen.
3. Et høyt volum av produksjonen produsert av spesialutstyr.
4. Utstyret er fysisk anordnet i fabrikken i henhold til det produserte produktet.
5. Midlene for materialhåndtering er anordnet i henhold til arbeidsflyten.
6. Lavt lager under prosessen og lange produksjonsløp.
7. Minimumsnivå for arbeidsdyktighet, bare spesialistarbeidere er nødvendige.
8. Begrenset fleksibilitet i prosessen.
- Blinkende:
1. Ansett en prosessretningslinje.
2. Sluttprodukt som ikke er standardisert og som krever omfattende produksjonskontroll.
3. Gjennomsnittlig ytelsesvolum produsert av utstyr til generell bruk.
4. Teamet er fysisk arrangert i fabrikken i henhold til dets funksjonelle likhet (homogene grupper).
5. Midlene for materialhåndtering blir en viktig del av produksjonsprosessen som krever en betydelig mengde transportutstyr.
6. Høyt lager under prosessen og kortere produksjonsløp.
7. Arbeidernes ferdighetsnivåer som spenner fra middels til høy.
8. Mer fleksible prosesser fordi utstyret er allsidig for materialhåndtering.
- Spesielle prosjekter:
1. Bruker ofte den faste stillingen.
2. Et unikt sluttprodukt som krever ekstreme kontroller i produksjonen.
3. Lavt produksjonsvolum som ofte krever flere underleverandører.
4. Utstyret er vanligvis av en generell type som skal brukes med et stort utvalg av typer arbeid, og dets disposisjon utføres av den utførte funksjonen.
5. Materialhåndteringsutstyr er vanligvis mobilt, slik at det kan brukes til en lang rekke jobber.
6. Høye varebeholdninger under prosessen med en enkelt produksjonsomgang.
7. Høye nivåer på arbeidskvalifikasjon.
8. Høy fleksibilitet i prosessen.
Avhengig av type produksjonsprosess, må de designede produksjonsstyringssystemene ta hensyn til egenskapene som skal vurderes i hver av dem.
Kontinuerlig prosess eller flyt.
1. Målet er å opprettholde konstant optimal produksjonsytelse.
Materialer og forskjellige deler må sirkulere i hele produksjonen i konstant mengde.
2. Det er knapt noen endring i typen produkt som produseres hver dag.
3. Forhåndsplanlegging er et av de viktigste elementene i dette systemet, fordi en del av det er bygget på den fysiske utformingen av arbeidsflyten.
- Det kreves veldig nøyaktig måling av arbeid. Ingeniørkunnskap kreves i høy grad Linjebalansering er en ekstremt interessant faktor og er et av de viktigste problemene i forplanleggingen. Arbeidskraft er lettere å balansere Lasting av maskiner. Operasjonene som utgjør flaskehalser må elimineres. Avhengigheten mellom linjen og utstyret skal maksimeres. Tildelingen av arbeid til mennesker er praktisk talt automatisk.
4. Det er ikke nødvendig å planlegge og planlegge individuelt arbeid. Bare den generelle produksjonsmengdeplanen bør etableres; da er ankomsten til arbeidsenhetene fra forrige trinn opprinnelsen til det andre trinnet.
5. Kontinuerlige produksjonslinjearbeidere trenger ikke daglige instruksjoner. Først i begynnelsen av produksjonen er det nødvendig å gi instruksjoner for hvert produkt som går til produksjonslinjen. Etter dette da arbeidet er veldig repeterende trenger de ikke ytterligere instruksjoner.
6. Daglig overvåking er sterkt forenklet.
- Produksjonen er fast. Produksjonsrapportene består bare av en times, ett skift eller en dags produksjonsregnskap.
7. Kontroll av produksjonskostnadene per batch er unødvendig, og det gjøres ikke noe forsøk på å gjøre det. Informasjonen i førplanleggingsreglene er tilstrekkelig til å utføre kontrollen.
8. Produksjonsmengden kan bare variere ved å endre timene produksjonslinjen jobber:
- Endre arbeidstid Legge til ekstra skift Bruke operasjoner som hjelper til med å eliminere linjestopp i pauser I manuelle operasjoner som samlinger, kan produksjonen endres ved å øke eller redusere antall arbeidere som utfører montering.
9. Tilførselen av råvarer og produksjonen av ferdige produkter må være lik produksjonsmengden. Lagerkontroll må sikre at det ikke er stopp på grunn av mangel på materialer.
10. Linjestopp uansett årsak er vanligvis dyre.
Rapporter om stans av maskiner og informasjon om vedlikehold er avgjørende for å kontrollere tapt tid.
11. Det er ekstremt viktig at innkjøp, mottak og forsendelse er tett koordinert og planlagt slik at en jevn produksjonsflyt er mulig.
12. Ved kontinuerlig flyt består produksjonskontrollen av å dirigere mengden produkter som skal produseres. I kontinuerlig produksjon er alle produksjonsstyringsfunksjoner til stede, men de vises ikke alltid tydelig fordi de er integrert i linjen på det tidspunktet det er etablert.
Intermitterende prosess eller flyt:
1. Normalt skiller hver ordre seg fra den forrige på flere måter.
- I mengden, i spesifikasjonene og i kvaliteten, i materialene.
2. Forhåndsplanlegging er vanligvis vanskelig før du mottar bestillingen.
- Produksjon av underenheter og deler til lageret i store mengder er veldig kostbart, det kan være at det ikke er en høy grad av standardisering mellom kundeordre.
3. Hver "jobb" tildeles et nummer som den kontrolleres.
- Produksjonskontroll opprettholder kontrollen av den individuelle ordren ved hjelp av nummeret. Kostnadskontroll samler inn og analyserer informasjonen for hver ordre ved hjelp av nummeret.
4. Alle de grunnleggende funksjonene for produksjonskontroll er inkludert i de intermitterende systemene.
5. Det kreves en høy grad av kontroll. Et detaljert produksjonsstyringssystem bør brukes fordi kontrollproblemer er svært vanskelige.
6. Intermitterende flyt er helt avhengig av prosess- og produktplanlegging.
Kontroll av spesielle prosjekter:
Det spesielle prosjektkontrollsystemet er en spesiell type av det periodiske kontrollsystemet. De fleste av prinsippene og egenskapene som er gjeldende for dette intermitterende systemet, gjelder også for det spesielle prosjektkontrollsystemet.
1. For hver ordre må produktplanleggingen og prosessen utføres.
2. Programmering bør generelt være basert på tidligere erfaringer.
- Hovedproblemet er mangelen på erfaring til å basere et godt estimat for produksjon og kostnader. Detaljerte programmer er praktisk talt umulige og etableres vanligvis i form av data som er ment å være oppnådd.
3. I noen tilfeller er det praktisk talt umulig å gjennomføre en del av planleggingen av prosessen før etter arbeidet har startet.
4. Fasene for kontinuitet og korrigerende tiltak i produksjonskontrollsystemet er av grunnleggende betydning.
- Et godt kommunikasjonssystem er ekstremt viktig. Komplett og oppdatert informasjon må til enhver tid oppbevares.
5. Selv om det er oppnådd gode produksjonsstyringssystemer for den spesielle prosjekttypen av drift, påløper det meget høye kostnader i korreksjonen.
Det skal bemerkes at dette er en av de mest komplekse typer operasjoner å kontrollere. Hvis aktiviteten knyttet til spesielle prosjekter har et visst volum, kan en stor del av kostnadene og forvirringen elimineres ved å implementere effektive produksjonskontrollsystemer.
Funksjonene ved operasjonell kontroll av produksjonen.
Programmering:
Det er definert som tildelingen av arbeid til et medium og spesifikasjonen av tiden og rekkefølgen det må utføres i.
Med andre ord består den av tre underfunksjoner som er:
- Oppdrag: Det er tildelingen av arbeidsmengde til et produksjonsmedium, dette mediet kan være personer, team eller arbeidsgrupper. Sekvensering: Det er avgjørelsen i rekkefølgen de forskjellige verkene må utføres. Det er den mest komplekse delen av programmeringen, siden det i praksis er vanskelig å bestemme på forhånd for alle operasjoner som skal utføres i et verksted en strengt definert sekvens eller utførelsesrekkefølge. Målet er å minimere den totale produksjonstiden, og for at applikasjonsalgoritmer og beslutningsregler er utviklet. Tidspunkt: Det er definisjonen av start- og sluttdatoer for hver produksjonsordre for de forskjellige operasjonene.
For at planleggingen skal kunne utføres riktig, er det nødvendig å ha fullstendig informasjon om: rekkefølgen av operasjoner for å tilordne arbeid til passende midler i riktig rekkefølge, tidsreglene for å bestemme den totale tiden for hver operasjon, tilgjengeligheten av verktøy og materialer, samt den normale situasjonen for produksjonsbelastning, må være kjent.
lansering:
Lanseringen er definert som den fysiske friheten til arbeidstillatelsen for drift av produksjonsmediet, i henhold til en tidligere etablert aktivitetsplan utviklet av programmeringsfunksjonen. For å starte arbeidstillatelsen forventes det at starteren starter:
1. Autoriser lageret til å legge inn materialet som er nødvendig.
2. Autoriser verktøyverktøyet for å levere nødvendige verktøy samt inspeksjonsenheter.
3. Gi arbeidstakeren passende tidsstandarder.
4. Gi inspeksjonsavdelingen beskjed om nødvendige inspeksjoner.
5. Tillat bevegelse av materialer fra ett produksjonsmiddel til et annet.
Det kan sees at arbeidet med bæreraketten er et veldig viktig poeng for å oppnå effektiv drift av et produksjonsmedium; Uten nær kontroll er det liten sikkerhet for at arbeidet skal utføres i henhold til den etablerte planen.
Lansering er en av de viktigste funksjonene i produksjonskontroll; derfor må det planlegges og etableres nøye.
Styre:
Fremdriftskontroll: det er definert som overføring av informasjon om oppfyllelsen av arbeidet med produksjonsmidlene til planleggingsgruppen og tolkningen av nevnte informasjon for å ta i bruk nødvendig korrigerende handling.
Et godt tenkt produksjonsstyringssystem i kjernen kan være ineffektivt ganske enkelt fordi fremdriftsrapporteringssystemet ikke er tilstrekkelig designet. Et av prinsippene for et godt produksjonskontrollsystem er; "Systemet må gi nøyaktig, tilstrekkelig informasjon til rett tid"; det vil si at det må være god informasjon om fremdriften i arbeidet.
- Lagerkontroll: inkluderer kontroll av materialer, produksjon i prosess og ferdige produkter. Den består av to hoveddeler: Fysisk kontroll og vedlikehold av korresponderende poster.
Regler som skal følges ved utforming av et produksjonsstyringssystem.
1. Gi regelmessig, tilstrekkelig og nøyaktig informasjon: All informasjonen som er innhentet fra systemet, må ha disse tre egenskapene. Flyt av informasjon eller kommunikasjon er grunnlaget for ethvert produksjonsstyringssystem, uten at det ikke er noe system.
2. Vær fleksibel: Systemets evne til å tilpasse seg variasjoner i arbeidsmengde, og mulighetene det har å endre for å imøtekomme endringer i drift eller forhold som eksisterer i aktiviteten.
3. Å være enkel og forståelig: Et enkelt system forstås som et som er forståelig for alle som er relatert til det.
4. Vær økonomisk: Selvfølgelig er økonomien den grunnleggende grunnen til å ha et produksjonskontrollsystem. Dette er et av de vanskeligste stadiene å vurdere. Mange av fordelene som oppnås ved produksjonskontroll er immaterielle og kan ikke tildeles en verdivurdering. Økonomien kan måles nøyaktig bare ved å sammenligne driftskostnadene når det ikke er noe formelt produksjonskontrollsystem og kostnadene når et slikt system er i drift.
5. For å presse på for planlegging og korrigerende tiltak: Selve systemet må trenge forhåndsplanlegging og korrigerende tiltak og kan ikke være effektive med mindre disse tingene gjøres. Systemet må gjøre sitt eget politiarbeid.
6. Tillat ledelse med unntak: Det er et system som bare informerer ledelsen om de tingene som krever handling. Systemet må forsikre ledelsen om at problemene som ikke rapporteres er i samsvar med planene som er skissert. Det mest interessante spørsmålet her er at ledelsen er i stand til å anta at ting som ikke blir rapportert til dem, går i henhold til planen, og at det ikke er nødvendig at de kontinuerlig følger detaljene.
Menneskelige ressurser i produksjonskontroll.
Menneskelige ressurser er et viktig element du må huske på når du planlegger og bruker produksjonskontroller, både med tanke på trening (kunnskap) og motivasjon (ønsker).
Noen ganger påvirker produksjonskontrollen noen personer eller grupper av mennesker i organisasjonen, så det kreves maksimalt samarbeid på alle nivåer, fra den øverste ledelsen til den enkleste medarbeideren, ellers gjøres det dens effektivitet umulig.
I den grad menneskelige ressurser er mer identifisert med organisasjonen og har muligheter til å ta beslutninger (deltakende tilnærming), vil unnfangelsen og driften av kontrollen bli lagt til rette og elementer av selvkontroll kan innarbeides.
I hvert produktivt selskap må det sameksistere:
- Et produksjonssystem (F) Et organisasjonssystem (O) Et planleggings- og kontrollsystem (P) Et informasjonssystem (I)
Følgende forhold må etableres:
1. O = f (F)
2. P = f (F, O)
3. I = f (F, P, O)
Vi håper disse merknadene og anbefalingene kan være nyttige for deg.
Bibliografi
1. Driftsledelse. En integrert verden. Produksjonsmagasin nr. 26. august 1997.
2. Alford LP; Bangs JR (1972) Produksjonshåndbok.
3. Amat Joan M. (1989). Betydningen av ledelseskontroll i
produktiv prosess. Novamachine. Mars N. 149
4. Aranas Pérez, Pilar. Kriterier for teknisk og økonomisk evaluering av bruken av forbedringssystemet for produksjonsstyring. Business Studies Magazine No. 85, 1996.
5. Avgrafoff, Boris. Produksjonsstyringssystemer. Produksjonsstyringsprosesser. Iberico Europa de ediciones SA Madrid.
6. Bueno Campos E. (1989) Bedriftsøkonomi. Analyse av forretningsavgjørelser. Ed Pyramider. SA, Madrid.
7. Buffa E. S. (1987) Modern Productions Management. Håndbok. Ed. Mc Graw Hill Book Company. BRUKER.
8. Burbidge J. (1979) The Control of Production. Deusto bibliotek. Bind II bok 5. Spania.
9. Søker kontinuerlig forbedring. Applied Logistics Magazine No. 2, 1997. Cuba, Cuban Logistics Society.
10. Andean Development Corporation (1990). Produktivitet og kvalitet: Konsulenthåndbok. Redaksjonelle nye tider. Venezuela.
11. Díaz A. (1993) Produksjon: Ledelse og kontroll. Ed.Ariel, Economía SA Spania.
12. Moderne kontroll. Grunnlag av ledelse. Senior Management Magazine.
13. Everett E, Adam Jr (1991) Produksjons- og driftsledelse… Ed. Prentice may Hispanoamérica SA Mexico
14. Espejel Pacheco, Arturo (1991). Veiledning for installasjon av et permanent program for å forbedre produktiviteten. UPIICSA Magazine.
15. Fernández SE (1993) Production Management… Ed. Civitas SA Spania.
16. Fonollosa J. (1989) New Stock Management Techniques: MRP and JIT. Ed.Boixareu Marcombo SA
17. Ledelsesbrosjyrer År I nr. 5 og 9 1997 CETED.
18. Goldratt E. (1993) Målet. En kontinuerlig forbedringsprosess. Ed. Díaz de Santos. SA Spania.
19. Heinz, Heihrich. Administrativ fortreffelighet. Produktivitet gjennom styring etter mål. University of San Francisco.
20. Betydningen av ledelseskontroll i styringsprosessen. Novamáquina Magazine nr. 149, mars 1989.
21. Lozano G, Oscar. Begrensningsteori. Produktivitetsmagasin, oktober 1991.
22. Martinez SA (1995) Styring av teknologiske parametere….High Management. N. 181. Mexico.
23. Martínez H, Rogelio A. Ledelse i forbedringsprosesser. Produktivitetsmagasin, oktober 1991.
24. Monpin, Poblet et al. (1986). CAD / CAM / CAE-systemer. Design og produksjon av datamaskiner. Redaksjonell Boixerau, Barcelona. Spania.
25. Patz, Alan L. og Rowe, Alan J (1982). Administrative kontroll- og beslutningssystemer. Redaksjonell Limusa, Mexico.
26. Philip Kotler. Markedsretning. Analyse, planlegging, styring og kontroll.
