Til tross for opplæringen som er orkestrert for å forbedre kommunikasjonen i selskaper, er dette fortsatt et verserende emne i mange tilfeller. Det ville absolutt være mulig å forbedre både kommunikasjonen med det ytre og det indre, men kanskje vanskelighetene blir mer synlige i hierarkiske forhold; relasjoner som også er innebygd i bedriftskulturen, ledelsestilen til selskapet. Å kommunisere bedre vil som kjent bidra til effektivitet og profesjonell tilfredshet; men vi står absolutt overfor befestede kulturelle barrierer.
Selv om alt er mye mer sammensatt, kan vi akseptere at to personer kommuniserer når de med generativt formål overfører informasjon som de oppfatter med oppmerksomhet, og ledsager nøkler for å tolke den ordentlig. Utvilsomt, sammen med kognitiv tilpasning, kan det også forventes en dose følelsesmessig empati, slik at de som virkelig har kommunisert har satt et visst preg på hverandre… Selvfølgelig, når det ikke er tillit, felles interesser eller mål osv., Nei Det kan forventes god kommunikasjon, og dette skjer i mer enn noen få mellommenneskelige forhold, inkludert hierarkiske i selskaper.
Kanskje vil mer enn en leser kommunisere bedre med sin hund eller katt, enn med sjefen hans eller en av hans underordnede og kolleger, og det vil antas at kjærlighet og tillit griper inn mer enn verbalt språk. Er kommunikasjon selvfølgelig konsekvensen av kjærlighet, eller omvendt? I selskapet ville en større dose kjærlighet, eller i det minste empati, av smil være velkomne… Det er, vi vet, forskjellige faktorer som påvirker kommunikasjonen, utover det nødvendige språket. Mennesker har riktignok et rikt språk, men vi bruker ikke alltid det ordentlig: bortsett fra et evneunderskudd, kan det være en reell vilje til å kommunisere.
Confucius understreket allerede viktigheten av språk i organisasjoner, og faktisk ser det ut til at ledere og ledere ønsker å gi seg et eget språk, til gode eller til forskjellige formål. I noen selskaper blir et spesifikt språk orkestrert til tjeneste for profesjonalitet, synergi og justering av innsats etter målene, og i andre og noen ganger, fremmedgjøring eller manipulasjon, kanskje knyttet til ad hoc-doktriner og liturgier.
Det er selvfølgelig oppriktige ledere, men det er sant at noen andre, som snakker offentlig eller privat, noen ganger viser at de ikke tror det de sier, uten å kanskje være klar over det. (Den eneste gangen jeg hørte Tom Peters - det var her i Madrid - han henviste til mangel på oppriktighet fra ledere i deres offentlige demonstrasjoner, spesielt når han snakket om arbeidere).
Alle av oss i hver sammenheng bør gi en lignende betydning til begrep som "menneskelig kapital", "intelligens", "empowerment", "strategi", "kommunikasjon", "kvalitet", "kundeorientering", "ledelse", " teamarbeid "," dyktighet "," mål "," innovasjon "," prosess "," verdi "," kompetanse "," profesjonalitet "," ansvar ", etc., men hvis vi allerede sprer oss når vi tolker disse buzzwords, i større grad, kanskje, ved å bruke mer spesifikke etiketter og vilkår for hver bedriftskultur. I alle fall må vi alle være samstemte med hva vi vil si, for å oppnå de ønskede effektene.
I tillegg, når vi samhandler, aktiverer vi ikke alltid mindfulness i tilstrekkelig grad. Vi har ofte hodene våre på et annet sted eller et annet sted enn hva vi ser ut til å være, og til slutt vil vi ikke vite om livet vårt har vært det som skjedde med oss i hvert øyeblikk, eller hva vi trodde mens: ja, kanskje vi dør uten å ha levd livet virkelig… Av denne grunn og i selskapet, heller enn bedre styringstid, bør vi kanskje bedre styre oppmerksomhet og bevissthet, tenke mer og bedre, til fordel for effektivitet og profesjonell tilfredshet.
På den annen side samhandler vi hver dag mindre i nærvær og bruker IKT (informasjons- og kommunikasjonsteknologi) mer, selv om vi er fysisk nærme. Jeg har gjentatte ganger deltatt i de chats der flere personer fra selskapet (samarbeidsverktøy?), Nært og fjernt, griper inn og noen ganger er det ikke lenger kjent hvem hver enkelt svarer; Det kan være nyttig, men jeg følte aldri at jeg kommuniserte. Bedrifter kan fortsette å mangle flytende informasjon og kunnskap, selv om IKT har kommet; men fremfor alt mislykkes kommunikasjonen, fordi teknologi ikke overfører kommunikasjon, men informasjon generert av kilder. For øyeblikket støtter og behandler teknologi teknologien informasjon, men overlater kunnskap, for eksempel kommunikasjon, til brukerne.
I ikke noen få selskaper er det fortsatt mye arbeid for å skille "vi" fra "de" (de snakker også om ledere og tilhengere) og opprettholde den relasjonelle status quo; Men dette har bidratt til å gjøre intern kommunikasjon til et verserende emne, og uten å overvinne den, kan ikke aktivering av psykisk energi og derfor av tilgjengelig menneskelig kapital regnes med. Hvis noen må følge detaljerte instruksjoner, vil de begrense seg til det og lite annet. Ingen arbeider, junior eller eldre, kan tro at han kommuniserer med sjefen sin, hvis han dikterer og han adlyder. Kommunikasjon, godt forstått, innebærer gjensidig respekt og aktivering av de respektive intelligensene: vi vet det.
Uten kommunikasjon er det ingen justering av innsats bak målene, og dette setter ikke bare oppnåelsen av resultater i fare: det skaper også profesjonell og personlig frustrasjon, og setter også den mentale helsen til inkommunicadoen i fare. Et individ, for eksempel, må være veldig psykisk sterkt for å motstå en periode med ensom innesperring av sjefen hans, av forskjellige grunner og for forskjellige formål; men noen ganger er det et spørsmål om bedriftskommunikasjon, bevisst eller ubevisst, om hele ledelsen med alle arbeiderne. Deretter spres oppmerksomheten, forvirringen og mistilliten spres…
Alt dette er veldig sammensatt, og etter denne langvarige isagoge, bør vi fokusere på refleksjonen. La oss tenke, ja, på en sjef og en underordnet, i scenariet med den voksende økonomien med kunnskap og innovasjon. De kan kommunisere effektivt til fordel for både seg selv og organisasjonen, men de kan også gjøre det motsatte. Det er kognitive, følelsesmessige og frivillige grunner som forklarer kommunikasjonsunderskudd, inkludert bekymringer, interesser, uløsninger… Vi kan kort sagt gjøre et forsøk på syntese: hva som skjer, på den ene eller den andre siden, i hierarkisk kommunikasjon, så nødvendig for effektivitet og profesjonell tilfredshet ?.
Rundt målene
Ved effektiv kommunikasjon, må den underordnede kjenne målene som forfølges og føle at det bidrar til oppnåelse av dem. Som Mihaly Csikszentmihalyi forteller oss, er det nødvendig å sette mål eller mål, for ellers ville vi ikke vite hvordan vi skal tolke hvert skritt som ble tatt, hver oppgave utført. Enten vi oppnår mål eller ikke, deres eksistens guider innsatsen og gir oss oppløsning og psykisk harmoni. Et passende mål genererer harmoni i kommunikasjon, oppmuntrer vår selvtillit til suksess og tar i bruk vår presise kompetanse.
Hvis sjefen har noen mål og de underordnede andre, vil selvfølgelig ikke bare kommunikasjonen feile, men kanskje oppnåelsen av begge deler. Innholdet i selve målene kan forutsi fiasko (feil, upresist, uoppnåelig, selvmotsigende…) slik José Antonio Marina minner oss om i en av bøkene hans; men suksess ser ut til å gå like mye gjennom egnetheten som ved å dele dem, det vil si å ta dem på følelsesmessig. Dette favoriserer ønsket kommunikasjon og synergi.
Hvis for eksempel ledere forfølger noen mål og forkynner andre, vil mange ting mislykkes, men også kommunikasjon og synergi. Ved å forkynne falske mål eller verdier (fordi du vil skjule de virkelige), oppfatter noen arbeidere realiteter og stiller seg til din tjeneste, og andre holder seg til det som er blitt proklamert, kanskje med viss tvil. Hvis ledelsen for eksempel ønsker å selge selskapet, men ikke gjør det eksplisitt, vil arbeiderne, med forundring, se at det satses mer på å vises enn å være. Kommunikasjon, hvis en mer åpenbar ting passer, kan ikke være fremmed for målene som forfølges eller midlene som er satt i bruk: De vil være to forgjeves monologer, og ikke en generativ dialog.
Rundt den relasjonelle modellen
Det er sjefer som, beskyttet ved makten, ignorerer underordnede og diskrediterer dem, som prøver å nekte dem enhver fortjeneste og tilskrive dem feilene i beslutningene som er tatt, som ser ut til å kreve total overgivelse…; men det er ikke den generelle saken, men peker kanskje fremfor alt situasjoner med overdreven stress i sterkt entropiske organisasjoner. På samme måte er det ikke eksemplariske underordnede som, kanskje også forstyrret i deres personlighet, hindrer kommunikasjon og fremdriften i selve aktiviteten; men det er heller ikke den generelle saken. La oss snakke om to grunnleggende og elementære modeller som mer omfattende kjennetegner det hierarkiske forholdet.
Jeg mener å skille om sjefen forventer hans lydighet, eller spesielt hans intelligens, fra den underordnede; kanskje vil det være å si, utføre oppgaver med instruksjoner eller oppnå avtalte resultater. I praksis kan det være en kombinasjon av begge deler, men den første er mer relatert til diktasjon og utveksling av informasjon, og den andre er mer relatert til den ønskede kommunikasjonen som vi refererer til, katalysator for det beste uttrykket av menneskelig kapital..
Her ville jeg åpne en digresjon for å huske at John S. Rydz, prestisjetunge amerikansk utøvende ekspert på innovasjon, kom med to gode forslag for oss for lenge siden: først dyrke (og ikke så mye “styre”) innovasjon i selskapet, sett på som en prosess og ikke som begivenhet; og for det andre å katalysere (og ikke så mye “styre”) mennesker, etter sitt beste profesjonelle uttrykk, det vil si etter utplasseringen av deres kapasiteter, inkludert kreativitet. Begge Rydzs formuleringer er et resultat av bedriftskultur, og når han snakker om katalyse av mennesker, siktet han spesielt til å erstatte bare formuleringen av ordrer eller instruksjoner, med autentisk toveiskommunikasjon; å erstatte, ja, monologer for generativ dialog.
Vi fortsetter. En annen måte å beskrive den relasjonelle modellen vil peke på den konseptuelle avstanden, veldig følsom eller mer moderat, mellom begge nivåer i hierarkiet; det vil si å forestille manageren som en produsent av kollektive resultater, eller å tenke ham som en tilrettelegger for kollektive å oppnå sine resultater. Det er en definisjon av lederleder som jeg hører ofte (sist på en bokpresentasjon på en handelshøyskole) og som jeg er redd for at jeg ikke vil dele. Mer eller mindre sies det: "en god leder er en som får underordnede til å ville gjøre det de må gjøre." Det minner meg mer om McGregors teori X, enn hans teori Y; til den industrielle tidsalderen, enn til kunnskapens.
Det skulle vise seg at hvis den profesjonelle ble produsert med lyst og dedikasjon, ville det være fordi sjefslederen hans ville ha lyktes; Jeg vil imidlertid si at profesjonaliteten til arbeideren ofte manifesteres… til tross for sjefen. Jeg tror, ja, at kommunikasjon avhenger mer av lederstil enn av å følge et kommunikasjonskurs, og jeg sier dette fra min egen erfaring. Jeg husker for eksempel at vi for mer enn 20 år siden klaget til ledelsen for avdelingen vår om mangelen på intern kommunikasjon, og deres svar var å orkestrere kommunikasjonskurs (transaksjonsanalyse) for alle arbeidere. Situasjonen endret seg ikke, men vi klaget ikke mer: det virket ikke nyttig å gjøre det. (På den tiden forberedte vi en spin off).
Jeg vil legge til noe om ledelse av ledere. I virkeligheten vil jeg ganske enkelt huske hva Drucker allerede fortalte oss: ledelse er et middel og hva som betyr noe er målene som er satt for oss og ressursene som er utplassert. På den annen side, hvis de antatte følgere ikke så den antatte sjef-lederen som en leder, men heller som å være ansvarlig for "folden" (anagram), ville det kanskje være best å bare snakke om en profesjonell og effektiv utøvelse av folkestyring. Det ser ikke ut til i den fremvoksende økonomien å bidra til å formidle innsatsen for å se arbeidere som bare underordnede, ressurser, tilhengere, ansatte, samarbeidspartnere, coaches…, og ikke så mye som tekniske fagfolk på sine respektive felt.
Fagarbeidernes intelligens skal ikke oppfattes som en trussel av sjefene sine, men som et aktivum hvis uttrykk skal katalyseres. Nei, dette fulle profesjonelle uttrykket skal ikke utnyttes av sjefen som sin egen fortjeneste, men som verdien av individet; Ellers vil det ende opp med å hemme en del av menneskets kapital, til skade for kommunikasjon og resultater.
Rundt mentale modeller
Leseren vet det godt: hver og en av oss har sin tro, sine verdier, sine moralske overbevisninger, sin måte å se ting på. Dette vanskeliggjør for eksempel forhandlinger mellom politiske partier, men også vår daglige forståelse i selskapet. Selskaper av en viss størrelse har en tendens til å uttale virksomheter til fordel for og forfølge det ønskelige tilpasningen av måter å tenke på, men det går ikke alltid lenger enn det; ikke alltid oppnås mye.
Det er arbeidere som ikke hviler før de gjør ting riktig, og de gjør ikke det for å skinne, men for å være fornøyd; men det er sjefer som ikke tåler at deres underordnede lyser mer enn de, uansett deres dydige side: De ser ut til å se det, ja, som en trussel. Andre sjefer, selv uten å bli sett på som ledere, feirer talentet til sine underordnede og drar nytte av det til kollektiv fordel: dette ser ut til å bidra mer til ønsket kommunikasjon. En felles holdning til kvalitet er i virkeligheten en katalysator for kommunikasjon; som en felles holdning til profesjonalitet, livslang læring, målene som skal forfølges, midlene og ressursene som skal brukes, kundetilfredshet…
Av kommunikasjonen kan vi si at den drar nytte av avstemte mentaliteter, og at den samtidig bidrar til å tilpasse eller tilpasse mentale modeller; men dette er bare mulig, når vi er dyktige på samtale, fleksibilitet gjør det mulig for oss å tilpasse dem uten å påvirke selskapets prinsipper og verdier. Verdiene kan imidlertid gjennomgås av forskjellige grunner, og her husker jeg en liten anekdote. Et stort selskap proklamerte "stolthet over å høre til" inntil administrerende direktør måtte forlate organisasjonen på grunn av korrupsjon; da var det ganske enkelt snakk om "ånd av tilhørighet."
Men utover anekdoter, må selskapskulturen, troen og verdiene endres noen ganger, til fordel for kollektiv synergi og energi, og kanskje etter et større bidrag til samfunnet. Noe som dette måtte gjøres av Haruo Naito i Eisai, et japansk farmasøytisk laboratorium, på slutten av 1980-tallet. Han tok kommandoen og bekjempet en sensitiv identitetskrise og orkestrerte et solid treningsprogram for kaskader som fornyet mentaliteten og matet energien fra ledere og arbeidere. Etter å ha møtt direktørene tidligere, og klar over rastløsheten og motløsheten i organisasjonen, bestemte han seg for å ta en strategisk vending: han ville slutte å fokusere på sine klienter (leger og farmasøyter),å gjøre organisasjonen kjent med forventningene og behovene til brukerne (pasienter og til og med deres familier).
Han introduserte det kulturelle konseptet hhc (human health care) til minne om Florence Nightingale, mor til moderne sykepleie, fordi aktiviteten måtte gis mening; Uten en mening om sosialt bidrag, kunne ikke emosjonell tilslutning fra personalet og den påfølgende aktiveringen av menneskelig kapital stole på. Som uttalt av Robert K. Cooper i Executive EQ, virket Naito overbevist: “Det er ikke nok å fortelle ansatte at hvis de gjør noe slikt, vil lønnen deres øke: det er ikke nok som et insentiv. Vi må vise dem at det de gjør er knyttet til samfunnet, og i vårt tilfelle, hvor nøyaktig det kommer pasienten til gode. ”
Noen gründere ser sin aktivitet mer autotelisk, og fordelene deres som en konsekvens, og andre, mer eksotisk, ser overskudd som en slutt og aktivitet som et middel. Det er måter å leve selskapet på, som ikke slipper unna arbeiderne. Tydeligvis er kommunikasjonen lettere mellom personligheter av samme type. Forresten, hvis vi skulle utvide hvordan forstyrrelser (utover personlighetsforskjeller) hindrer kommunikasjon, ville dette være en annen artikkel. Synd, men en realitet: arbeid opprører oss for mye, og det er ikke overraskende at vi verdsetter mer og mer livskvaliteten i selskapet.
Rundt ikke-verbalt språk og intuisjon
Målene som forfølges, den relasjonelle modellen og de respektive mentalitetene - uten å utelukke andre elementer - konfigurerer rammen for hierarkisk kommunikasjon; Men la oss nå fokusere på å kommunisere, og spesifikt det såkalte ikke-verbale språket. Ikke-verbalt språk må tolkes intuitivt: vi skal ikke betrakte gester som en ny mekanisk eller automatisk kode, med utvetydig betydning, og heller ikke la oss lede av falske intuisjoner (mistanker, fordommer, etc.).
Vi kunne skille de vanlige ansikts- eller manuelle bevegelsene vi uttrykker oss overfor andre, fra de andre bevegelsene som ikke er så bevisste at de ser ut til å forråde tankene eller følelsene våre, og at de ikke alltid betyr det samme. Blant de første og mest bevisste, gnager hendene, rister dem, dreier håndflatene, løfter øyenbrynene osv.; mellom det andre og mindre bevisste, noen liker å berøre et øre, krysse armer eller ben eller se bort, noe vi ikke automatisk skal tolke, og heller ikke gjesping alltid kjedsomhet, og heller ikke sinne er alltid imot oss.
Det er, hvis vi dyrker det ordentlig, det kraftige intuitive fakultetet som hjelper oss å tolke disse bevegelsene, utover rasjonell tanke og mer eller mindre etablerte koder. Det kan sies at det ikke er noen kommunikasjon uten intuisjon, både ikke-muntlig og muntlig. Med andre ord, det er ingen kommunikasjon uten å tildele de riktige betydningene til de synlige og underliggende signifikantene som griper inn, og det er her vi trenger ekte intuisjon, som er et verdifullt pluss for intelligens, når vi skiller det - intuisjon - fra forestillinger, fordommer, frykt, ønsker, mistanker, formodninger osv.
Kanskje, mer enn en sjette sans, er intuisjon en avslørende forsterkning for de konvensjonelle sansene; et verdifullt supplement til resten av våre intellektuelle ressurser. Vi kan snakke om rask erkjennelse, om innsikt, om plutselige meldinger fra det ubevisste… men i kommunikasjon må vi lese mellom linjene, både med øynene og ørene. Full kommunikasjon peker på en intuitiv tilpasning til tankene og følelsene til personen vi kommuniserer med, utover det som blir sagt; til en forbindelse av sinnene; det vi noen ganger kaller "kjemi".
Med sistnevnte ser det ut til at vi definerer empati, som faktisk er uatskillelig fra intuisjon og kommunikasjon. Ickes, en psykolog ved University of Texas som har undersøkt emnet, definerer empatisk strenghet som "kompleks psykologisk inferens der observasjon, hukommelse, kunnskap og resonnement kombineres for å generere intuisjon om tankene og følelsene til resten".
Til syvende og sist, kanskje vi burde kvitte oss med den ekte intuisjonen til den halvklandestiniteten der den finnes i selskapet, slik det skjedde for lenge siden med emosjonell intelligens, som vi forbinder empati. Egentlig kan vi kanskje snakke om kognitiv empati og emosjonell empati, samt kognitiv intuisjon og emosjonell intuisjon. Vel, sannsynligvis kan vi alle dyrke disse ressursene eller fakultetene litt mer, til fordel for kommunikasjon og derfor av kollektiv tilpasning og forretningsresultater.
Endelige meldinger
Gjerne kommunikasjonskurs er organisert i selskaper (for eksempel møter, ledelse, teamarbeid…), uten at ting forbedrer seg vesentlig. Noen ganger ser det ut til at det heller ikke er ment, men heller at trening blir distribuert etter andre formål… Faktum er at vi alle kan være mer effektive og enda lykkeligere i daglig profesjonell ytelse, og at trening, godt fokusert, fra et systemisk perspektiv ville det ha en viktig rolle for dette.
Hvis et selskap skulle være ordentlig organisert (utmerkede, smarte organisasjoner osv.), Det vil si å dyrke en passende funksjonell modell / stil og verdsette menneskelig kapital, ville det forbedret nesten alt på en gang, mest sannsynlig: kommunikasjon, møter, teamarbeid, beslutningstaking, kvalitet, innovasjon, produktivitet, konkurranseevne…; Vi vet dette fra eksemplet med de beste selskapene, som til og med unngår selvtilfredshet og er oppmerksomme på mulige avvik eller tilsyn.
Tusen takk til leseren hvis du har vurdert det som nyttig å komme hit, men reflekter og komme til dine egne konklusjoner, etter å ha blitt enige eller uenig i formuleringene som jeg har sendt til deg. Ja, jeg tror at det er noen dypt forankrede hindringer for den ønskelige forbedringen av kommunikasjonen i selskapet, og at den ønskelige hierarkiske forståelsen ikke kan erstattes av kollektive liturgiske handlinger. Hoder og underordnede, mentalt sunne og fulle, må vi forbedre harmonien til fordel for effektivitet og profesjonell tilfredshet, i innstillingen av en ad hoc bedriftskultur, typisk for denne epoken med kunnskap og livslang læring.
