Bidrag til nye konkurrerende selskaper
1. Introduksjon
Tradisjonell kostnadsregnskap svarer tydelig på paradigmer som ikke lenger er gyldige for den nåværende teknologitilstanden og behovet for å ta beslutninger basert på bedre informasjon, gitt det høye nivået av konkurranseevne.
Under den tradisjonelle teknologien for indirekte kostnadsfordeling foretas kostnadsfordeling fra servicesentre til produksjonssentre; imidlertid blir kostnadene akkumulert i produksjonssentrene tilordnet produktene eller prosessene, normalt basert på maskintimer, arbeidstimer eller produserte enheter; men disse basene gjenspeiler ikke nøyaktig ressursene som forbrukes av de forskjellige produktene eller prosessene.
Metodikken for aktivitetsbasert kostpris er basert på det faktum at et selskap trenger å utføre aktiviteter for å produsere produkter eller tjenester, som bruker ressurser, og det er grunnen til at aktivitetene koster først og deretter kostnadene for Aktivitetene tilordnes de forskjellige kostnadsobjektene (produkt, tjenester, kundegrupper og regioner, prosesser osv.) Som disse aktivitetene etterspør; på denne måten oppnås en mye større presisjon i fastsettelsen av kostnader og den tilsvarende lønnsomheten.
Regnskapsførere basert på bibliografi som er typisk for Taylorian-tiden, og som ikke er kjent med produksjonsprosesser, fortsetter etter tradisjon og letthet med et kostnadssystem som fører til feil beslutningstaking og analyse. Disse unøyaktighetene genererer feil ved fastsettelse av priser, beregninger av lønnsomhet, avdekking av avfall, kosting av produkter og / eller tjenester og fastsettelse av planer og budsjetter.
Det er på tide å demontere disse reisende ideene og paradigmene, for å erstatte dem med nye forestillinger som er passende både for ny produksjons- og informasjonsteknologi, så vel som for nye meget konkurrerende situasjoner.
Kostnadsanalyse er viktig når det gjelder å forebygge, oppdage, redusere og eliminere avfall.
For å løse disse problemene og basert på utviklingen av ny datateknologi, har vi bidraget gitt av det Activity-Based Costing-systemet, ofte kalt ABC (Activity Based Costing).
ABC griper inn i å koste indirekte kostnader, og fordeler dem mellom aktivitetene som forbruker nevnte ressurser. ABC er derfor et forsøk på å forvandle indirekte kostnader til direkte kostnader i måten å påvirke hver aktivitet, noe som utvilsomt krever større presisjon enn tradisjonell kostnadspraksis.
Nye regler for beregning av kostnader
I en økonomi utsatt for globalisering er riktig beregning av kostnader med det formål å kontrollere dem og påfølgende reduksjon være avgjørende for å kunne konkurrere effektivt med leverandører fra andre deler av planeten. Dette er også viktig når du genererer gyldige strategier for det indre markedet.
Hva er disse reglene:
- Først: overvinne organisatoriske barrierer når det gjelder områder eller sektorer, for å gi overvekt til prosessene, for det andre: det må bidra til å oppdage de aktiviteter og prosesser som ikke skaper merverdi for klienten eller selskapet, og derfor bidra til å eliminere dem. For det tredje: det fokuserer oppmerksomheten mer på eliminering av unødvendige aktiviteter, enn på reduksjon av kostnadene ved aktivitetene. For det fjerde: å tillate fastsettelse av konkurransedyktige priser for sine produkter og / eller tjenester i markedet. Femte: å unngå at aktivitetene Overskudd finansierer andre underskudd.
Hva er ABC?
ABC ble generert som en metode for å løse et problem som oppstår i de fleste organisasjoner som bruker det tradisjonelle kostnadssystemet, som består av:
1. Manglende evne til å rapportere kostnadene for enkeltprodukter til en rimelig grad av nøyaktighet.
2. Manglende evne til å gi nyttige tilbakemeldinger til administrasjonen av selskapet for driftskontroll.
På grunn av disse omstendighetene tar lederne av selskapene som selger en rekke produkter og tjenester avgjørende beslutninger for organisasjonens fremgang, for eksempel fastsettelse av priser, sammensetningen av produktene og prosessteknologien som skal brukes, basert på en notorisk unøyaktig og mangelfull kostnadsinformasjon.
Tradisjonelle kostnadssystemer baserer "koste" -prosessen på produktet. Kostnadene overføres til produktet fordi det antas at hvert element av produktet bruker ressursene i forhold til produsert volum. Derfor blir produktvolumattributter, som antall direkte arbeidstimer, maskintimer, beløp investert i materialer, brukt som "rutere" for å fordele indirekte kostnader. Disse volumruterne utgjør imidlertid ikke produktdiversiteten i form av størrelse eller kompleksitet. Det er heller ingen direkte sammenheng mellom produksjonsvolum og kostnadsforbruk.
I motsetning til det nevnte, baserer aktivitetsbasert kostnadsberegning kostnadsprosessen på aktiviteter; noe som innebærer at kostnader spores fra aktiviteter til produkter, basert på etterspørselen etter produkter for disse aktivitetene under produksjonsprosessen. Derfor blir attributtene til aktivitetene, for eksempel timer med forberedelsestid eller antall involverte ganger, brukt som "drivere" for å fordele indirekte kostnader.
Siden antall aktiviteter måler økningene som brukes, gjør ABC det mulig å bedre fange opp de økonomiske faktorene som ligger til grunn for driften av selskapet, noe som gjør det mulig å oppnå mer nøyaktige produktkostnader.
Et annet viktig skille mellom tradisjonelle kostnadssystemer og ABC-systemet er omfanget av operasjoner. Tradisjonelle systemer, som primært er dedikert til verdivurdering, analyserer bare kostnadene som påløper innenfor fabrikkveggene. ABCs teori hevder at fordi praktisk talt alle virksomhetsaktiviteter eksisterer for å støtte produksjon og levering av nåværende varer og tjenester, bør de omfattende inkluderes som produktkostnader ikke for lagerformål, men til beslutningstakere. Med andre ord, for å ta en riktig beslutning, må vi ikke bare ta hensyn til kostnadene for produksjon av et produkt, men også kostnadene ved annonsering, salg og levering, blant annet relatert til det.Eksempler på disse produksjons- og forretningsstøttekostnadene, som kan deles ned og henvises til enkeltprodukter eller familieprodukter, inkluderer:
- LogistikkProduksjon MarkedsføringSalgTjenester Forskning og utvikling Distribusjon
Konvensjonell økonomisk teori og styringsregnskapssystemer behandler kostnader som en variabel bare hvis de endres med kortsiktige svingninger i produksjonen. ABCs teori holder fast at mange viktige kostnadskategorier ikke varierer med endringer i produksjonen på kort sikt, men med endringer (over flere år) i design, sammensetning og variasjon av selskapets produkter og kunder. Disse kompleksitetskostnadene må identifiseres og tilordnes produktene.
Hva ga opphav til ABC-systemet?
Mange ledere forstår intuitivt at regnskapssystemene deres forvrenger produktkostnadene, og gjør uformelle justeringer for å kompensere. Imidlertid kan få ledere forutsi omfanget og effekten av justeringene de bør gjøre.
ABC ble først utviklet som en løsning på disse problemene av to professorer i Harvard University, Robin Cooper og Robert Kaplan. De identifiserte tre uavhengige, men samtidig faktorer som hovedårsakene som begrunner behovet for og praksis med ABC:
Kostnadsstrukturprosessen har endret seg dramatisk. På begynnelsen av århundret utgjorde direkte arbeidskraft omtrent 50% av de totale produktkostnadene, mens materialer utgjorde 35% og generelle utgifter 15%. Nå utgjør kostnadene omtrent 60% av kostnadene for produktet, med materialer i størrelsesorden 30% og direkte arbeidskraft på bare 10%.
Det er klart det var fornuftig å bruke direkte arbeidstid som tildelingsgrunnlag for 90 år siden, men det er ikke gyldig innenfor dagens kostnadsstruktur.
Konkurransenivået som de fleste firmaer står overfor har økt markert. Det raskt skiftende globale konkurransemiljøet er ikke en klisjé, det er en urovekkende virkelighet for mange firmaer.
Det er viktig å kjenne de virkelige kostnadene for produkter for å overleve i denne nye konkurransesituasjonen.
Målingskostnadene har kommet ned etter hvert som informasjonsbehandlingsteknologien forbedres. Selv for tjue år siden ville kostnadene for å akkumulere, behandle og analysere dataene som er nødvendige for å drive et ABC-system ha vært uoverkommelige.
I dag er imidlertid disse aktivitetsmålsystemene ikke bare økonomisk tilgjengelige, men mye av dataene finnes allerede i en eller annen form i organisasjonen. Derfor kan ABC være ekstremt verdifullt for en organisasjon fordi den gir informasjon om omfang, kostnader og forbruk av driftsaktiviteter.
Hvilke fordeler og strategiske bruksområder kan utledes av denne informasjonen?
For det første har vi mer nøyaktige produktkostnader, noe som fører til bedre strategiske beslutninger angående:
a) Fastsettelse av prisen på produktet.
b) Produktkombinasjon.
c) Bestem bekvemmeligheten ved å kjøpe eller produsere.
d) Investeringer i forskning og utvikling.
For det andre, den større synligheten av de utførte aktivitetene gjør at et selskap kan fokusere på å forbedre høykostnadsaktiviteter, og på den annen side å oppdage og eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter.
Vi kan oppsummere fordelene og fordelene ved å bruke ABC på følgende punkter:
1) Det gjør det mulig å undersøke årsakene til aktivitetene og på sin side kostnadene.
2) Det utgjør ikke implementeringsvansker i noen form for organisasjon.
3) Det er kompatibelt med totalkostnadsmetoden eller Full Costing, siden den faktisk er basert på beregningen av den totale kostnaden.
4) Den gjør det mulig å tilpasse seg både historiske og standardkostnader.
5) Forenkler eliminering av aktiviteter som ikke genererer verdi.
6) Det gjør det mulig å beregne "a priori" av aktiviteter som du ønsker å innlemme, samt virkningen de vil gi hvis de blir utført til termin.
7) Det letter strategisk beslutningstaking siden det viser det virkelige nivået av konkurranseevne for selskapet, samt mulighetene for suksess eller fiasko sammenlignet med konkurransen.
I forhold til punkt 5 skal det bemerkes at av flere vestlige selskaper som reviderer sin virksomhet, har det blitt bestemt at mellom 50 og 70 prosent av nevnte aktiviteter ikke verdsettes av sine kunder.
Disse dataene gjenspeiler viktigheten av analysen av aktivitetene og merverdien de genererer.
Prinsipper for ABC-metoden
De to grunnleggende ideene som den aktuelle metodikken starter fra er:
1) Produkter forbruker ikke kostnader, men aktiviteter.
2) Aktiviteter er de som virkelig bruker ressurser. Kostnader er det kvantifiserte uttrykket av ressursene som konsumeres av aktivitetene.
Fra dette avledes først og fremst at kostnadsstyringen skal fokusere, hovedsakelig på aktivitetene som kommer fra dem, noe som fører til optimal styring av det samme og genererer reduksjon av kostnadene som stammer fra dem.
For det andre må det opprettes et årsaks / virkningsforhold mellom aktiviteter og produkter eller tjenester. Fra dette er det avledet at til større forbruk av aktiviteter tilsvarer påregning av høyere kostnader og omvendt.
Til slutt og for det tredje har vi den største objektiviteten i tildelingen av kostnader, som følge av å kjenne ressursene som forbrukes i hver aktivitet. Derfor vil påregningen til produktet eller tjenesten være basert på aktivitetene det har produsert eller konsumert.
Aktivitet og volum produsert
Et kriterium som vanlig, som det er negativt som er påkostet i det tradisjonelle kostnadssystemet, er hensynet til å dele de indirekte kostnadene basert på et bestemt volum, som kan være produksjon, salg osv. Resultatet er at når små mengder produseres fra et produkt, absorberes derfor små mengder indirekte kostnader, uavhengig av hva de faktisk har konsumert.
Noen ganger er det ikke tatt i betraktning at funksjoner som: lansering av produksjonsordrer, design, forskning, forberedelser og endringer av verktøy og innkjøpsstyring, blant andre, forårsaker aktiviteter som ikke er tenkt, mye mindre påregnet. Dette kriteriet kan generere vekst i indirekte kostnader, som enten må bæres av resten av produktene eller tjenestene, eller åpenbart vil føre til et fall i lønnsomheten.
ABC gir muligheten for å analysere informasjonen ikke om kostnadene som er påført dem basert på et visst kriterium, men å oppdage de unødvendige verkene som må være kilden til reduksjon og til og med eliminering.
ABC i aksjon
Aktivitetsbaserte kostnadsstyringssystemer (ABC) plasserer faste kostnader på de spesifikke aktivitetene som forårsaker dem, og gir dermed en sikrere produktkostnad. Fire viktige konsepter skiller aktivitetsbaserte kostnadsregnskapssystemer fra tradisjonelle kostnadsregnskapssystemer, slik at aktivitetsbaserte systemer kan gi mer nøyaktige produktkostnadsdata:
I. Aktivitetsregnskap. I et aktivitetsbasert system er kostnaden for produktet summen av alle kostnadene som kreves for å produsere og levere produktet. Aktivitetene som et selskap utfører forbruker ressursene sine, og tilgjengeligheten og bruken av ressursene skaper kostnader. Aktivitetsregnskap deler en organisasjon ned i en aktivitetsstruktur som gir en begrunnet årsak og virkningsanalyse av hvordan grunnleggende mål og tilhørende aktiviteter skaper kostnader og resulterer i produkter. I følge Brimson bruker et effektivt aktivitetsregnskapssystem følgende metode:
A. Bestem de grunnleggende aktivitetene som må utføres for å tilfredsstille målene for et selskap. Aktiviteter tillater identifisering av hvordan et selskap benytter ressursene sine for å oppnå sine grunnleggende mål.
B. Bestem årsakssammenhenger som gjør at produkter (resultat) kan tilskrives input (ressurser). Et stort antall av disse forholdene vil være basert på ikke-volumrelaterte målinger, for eksempel antall deler i en ny design.
C. Kontroller effekten av en aktivitet med tanke på et mål på aktivitetsvolumet som kostnadene for en forretningsprosess varierer mer direkte (for eksempel antall maskinkonfigurasjoner som kreves for en kompleks design).
D. Forhold aktiviteter til produkter (eller andre gjenstander) og bestem hvor mye av hver aktivitet som er viet til dem. En kostnadsstruktur, kjent som en aktivitetsliste, brukes til å beskrive hvert mønster av aktivitetsforbruk til produktet.
E. Bestem de grunnleggende suksessfaktorene som selskapets aktiviteter kan tilpasses de strategiske målene som er satt. Dette trinnet indikerer hvor effektivt den ønskede operasjonen gjennomføres gjennom aktivitetene som selskapet gjennomfører.
F. Ta handling, med filosofien om kontinuerlig forbedring, for produktivitetsmulighetene identifisert i trinn AE. Siden kostnaden for aktivitet er forholdet mellom ressursene som forbrukes av en aktivitet og målet for aktivitetens ytelse, er et middel for å evaluere effektivitet og effektivitet (dvs. produktivitet) tilgjengelig for ledere. Ulike alternativer for å realisere ønskede endringer i aktivitetsmønstre kan nå evalueres realistisk gjennom investerings- eller organisatoriske midler.
II. Kostnadsdrivere. En kostnadsdriver er en hendelse som påvirker kostnadene / ytelsen til en gruppe relaterte aktiviteter. Drivere for familiekostnader inkluderer antall maskinkonfigurasjoner, antall tekniske endringsvarsler og antall innkjøpsordrer. Kostnadsdrivere reflekterer kravene som stilles til aktiviteter på aktivitets- og produksjonsnivå. Ved å kontrollere kostnadsdriveren kan unødvendige kostnader elimineres, noe som resulterer i en forbedring av produktkostnadene.
III. Direkte identifikasjon. Direkte identifikasjon innebærer å tilskrive kostnader til de produktene eller prosessene som bruker ressurser. Mange skjulte overheadkostnader kan identifiseres effektivt til produkter, og gir dermed en mer nøyaktig produktkostnad.
IV. Lagt til kostnader uten verdi. I produksjonsprosesser kan kunder oppfatte at visse aktiviteter ikke tilfører verdi til produktet. Ved å identifisere kostnadsdrivere kan et selskap nøyaktig bestemme disse unødvendige kostnadene. Aktivitetsbaserte kostnadssystemer identifiserer og plasserer en kostnad på utførte aktiviteter (som tilfører verdi og ikke tilfører verdi) slik at ledelsen kan bestemme forventede endringer i ressurskrav for hver aktivitet. Derimot akkumulerer tradisjonelle kostnadssystemer kostnader etter budsjettpost og etter artikkel.
Disse fire grunnleggende konseptene er inkludert i aktivitetsbaserte kostnadsregnskapssystemer og fører til mer nøyaktig informasjon om kostnadsregnskap. Videre gir aktivitetsbaserte kostnadsregnskapssystemer mer fleksibilitet enn tradisjonelle systemer fordi de produserer en rekke kostnadstall som er nyttige for teknologiregnskap, produktkostnadsregnskap og livssyklusanalyse. I tillegg kan disse kostnadstallene brukes ved å ta forskjellige spesielle beslutninger, inkludert varebeholdning, budsjettering / prognoser, produktlinjeanalyse, foreta / kjøpe beslutninger og kostnadsdesign.
konklusjon
For å konkurrere i dagens forretningsmiljø, må selskaper ha informasjon om kostnader og total lønnsomhet for virksomheten som lar dem ta strategiske og operasjonelle beslutninger på riktig måte. Å ha denne typen informasjon nøyaktig og på riktig måte fungerer som et grunnlag for at toppledelsen i et selskap skal søke å maksimere forretningsresultatene.
Selv om det er et sterkt behov for å administrere og fordele overhead, er tradisjonelle kostnadsregnskapssystemer ikke lenger effektive.
Implementeringen av ABC tjener formålet med å oppnå kostnadsreduksjon, øke fortjenesten, forbedre ytelsen og gjøre kontinuerlig forbedring mulig.
Det er nødvendig å huske på:
1. Ikke alle kostnader stammer utelukkende fra et volum av produksjon, i motsetning til Taylor-teorien. I våre dager, og gitt den økende kompleksiteten som oppstår i selskaper, ser det ut til at noen kostnader skyldes veksten av tjenestene som kundene etterspør, for eksempel kundeservice, logistikk, infrastruktur, blant andre.
2. Ikke alle kostnadene er virkelig faste. En veldig viktig del av dem er eller kan utgjøres i variable kostnader.
For å analysere forbedringsmulighetene som implementeringen av metoden kan gi deg, er det nødvendig å kjenne hver organisasjon grundig. For at selskaper skal nå et nivå av konkurranseevne som dagens miljø bare krever en metodisk, streng og motiverende implementering, kan dette systemet være veldig nyttig.
Bibliografi
En ABC-leders grunning - Gary M. Cokins - Edit. John Wiley & Sons, Inc. - 1992
ABC / ABM-modeller - Samuel Cogan - Qualitymark Editor - 1997
Custos e Preços. Formaçao e análise - Samuel Cogan - Redaksjonell Pioneira - 1999
Aktivitetsbasert kostpris for små og mellomstore bedrifter - D. Hicks - Edit. John Wiley & Sons -
Aktivitetsregnskap fra 1995 - James A. Brimson - Redaksjonell Marcombo - 1995
