Kaizen gemba for å evaluere kvaliteten på kundeservicen. bankbyrå i Venezuela

INTRODUKSJON

Kvaliteten på kundeservicen er en prosess som tar sikte på å oppnå total tilfredshet med deres krav og behov, samt å tiltrekke seg et større antall kunder gjennom en slik posisjonering som fører dem til å utføre gratis person-til-person-annonsering.

Kaizen-gemba-bank

I denne forstand er kundene livsnerven i enhver organisasjon. Imidlertid er det få organisasjoner som er i stand til å tilpasse seg kundenes behov, enten det gjelder kvalitet, effektivitet eller personlig service. Det er grunnen til at ledere må forbedre kvaliteten på tjenesten de tilbyr sine kunder, siden det ikke er et spørsmål om valg: organisasjonens liv avhenger av det.

211 Barquisimeto Agency til Banco de Venezuela Grupo Santander, er et av selskapene innen sitt felt som opprettholder en privilegert posisjon og kategori, og er en av de mest solide, lønnsomme, effektive og produktive finansinstitusjonene innen konkurransesegmentet. Gitt den store størrelsen på kundeporteføljen og den konstante veksten, krever den imidlertid dag for dag utforming av strategier som lar den forbli i sin nåværende posisjon, noe som er oppnådd i et marked med store forventninger.

For å opprettholde en organisasjon i markedet er det således nødvendig å kontinuerlig forbedre arbeidsplassen, fokusere den på kvaliteten på varer og tjenester, noe som gjør denne holdningen til en faktor som er rådende i alle handlinger.

Derfor spiller Kaizen-Gemba en vesentlig rolle når det gjelder kvalitet, utvikling, produksjon og salg av en organisasjon, fordi Gemba i bred forstand er stedet der produkter og tjenester dannes, og Kaizen kontinuerlig forbedring; for eksempel banker, tellere som jobber i Gemba, så vel som låneansvarlige som mottar søkere, det samme er tilfelle for ansatte som jobber på pulter på kontorer, og for telefonoperatører som sitter foran datamaskiner. Kaizen-Gemba dekker en rekke administrative funksjoner, det er derfor ledelsen må fokusere på det, for å oppdage muligheter og gjøre selskapet mye mer vellykket og lønnsomt.Med utgangspunkt i denne forutsetningen kan det utledes at forbedringen av Gemba og nivåene av kundeservice gir et personlig preg til bank-klient-forholdet, noe som får kunden til å føle seg trygg og med en følelse av tilhørighet, forbli fornøyd og produsere en multiplikatoreffekt, som vil være det viktigste vekstpunktet for porteføljen og derfor utmerket kundeservice.

Slik sett er denne forskningen strukturert i fire kapitler som presenteres nedenfor:

I kapittel I er det eksisterende problemet skissert, det vil si problemet som studeres, målene som skal oppnås er definert, utviklingen av forskningen er berettiget og gitt betydning og dens omfang og begrensninger blir uttrykt.

Kapittel II støttes av det teoretiske rammeverket der antecedentene relatert til problemet finnes, som støtter de teoretiske basene for forskningsutviklingen, definisjonen av grunnleggende begreper. Kapittel III hever forskningens art, bestemmer populasjonen og viser på samme måte teknikkene og instrumentene for datainnsamling og prosessering, og operasjonaliseringssystemet for variablene. Kapittel IV beskriver konklusjonene og anbefalingene.

KAPITTEL I PROBLEMET

PROBLEMSTILLING

Kunder er organisasjonenes viktigste drivkraft, siden det endelige produktet eller tjenesten er rettet mot dem; Av denne grunn, fra små og mellomstore selskaper til de viktigste selskapene, har effektiv behandling av publikum vært og er et av hovedverktøyene for å tiltrekke og opprettholde deres kundekrets.

Derfor har et produkt eller en tjeneste som tilbys av en organisasjon forskjellige viktige elementer som uavhengig og kollektivt direkte påvirker kundetilfredshet, noe som gjør det samme universelt ansvar for alle elementene som utgjør den, derfor kundeservice Det inkluderer alle aktiviteter som selskapet eller dets ansatte utvikler eller utfører, for å tilfredsstille dem, involverer mer enn å lytte til klagene deres, endre en tjeneste og smile til dem.

På grunn av dette har ledelsestrender i de senere år blitt rettet mot å skape en kultur for tjenester gjennom ledelsesmessige tilnærminger som gir metoder og verktøy for å transformere en organisasjon til en kundedrevet og serviceorientert virksomhet, som forankrer fortreffelighet som nord for enhver gründerhandling.

Disse verktøyene inkluderer Kaizen-Gemba, der verdien av å tilfredsstille kunden tilføres produktet eller tjenesten, noe som gjør at selskapet kan overleve og blomstre, gjennom nær kontakt med realitetene på arbeidsplassen, med det formål å løse ethvert problem som oppstår i det og dermed kunne gjøre en god jobb ved å redusere begrensningen, derfor mest mulig. For Kaizen-Gemba-filosofien er det veldig viktig å holde de ansatte motiverte til å utføre sine oppgaver godt, spesielt slik at de føler seg stolte av jobbene sine og verdsetter bidraget de gir til deres selskap og til samfunnet. Dermed gir disse parametrene ekstraordinær verdi,inkludert oppmerksomhet på detaljer og sunn fornuft måter å prestere utmerket gjør en stor forskjell når det gjelder kvalitet, forbedringer, lavere kostnader og økte muligheter.

Imidlertid, hvis det ikke utføres en god kvalitet i kundeservicen, kan organisasjonen flytte bort fra dem mot andre enheter, det vil si en reduksjon i konkurranseevnen, målene, metodene og programmene som brukes for å oppnå Fra ledelsesnivå oppstår problemer når det gjelder teknologi, menneskelige ressurser og administrative teknikker, noe som fører til en nedgang i produktiviteten til institusjonen av ledelsen for de ansatte. På denne måten innebærer de gjeldende utfordringene i bankmarkedet behovet for å reagere på en betimelig og optimal måte på avbruddet i en ny kundeprofil, samt behovet for å adressere virksomheten gjennom nye strategier og taktiske linjer for å konkurransen. For tiden er bankkundeprofilen,utvilsomt har en større finansiell kultur og teknologi enn den som ble vist for et tiår siden. Av denne grunn har enheter en tendens til å være mer kreative når det gjelder generering av nye produkter og tjenester der pris, kvalitet og Kaizen-Gemba-aspekter er nært knyttet sammen.

På grunn av dem og tatt i betraktning at Kaizen-Gemba spiller en veldig viktig rolle i utviklingen av denne studien, står ledelsen av Agency 211 Barquisimeto i Banco de Venezuela Grupo Santander overfor gjentatte klager fra kunder angående mottatte tjenester, blant disse er de lange køene som ofte dannes på billettluken for personlige minibanker, noe som gjør kundene ukomfortable på grunn av den lange ventetiden på sine transaksjoner, banken har femten bokser og Det fungerer bare på grunn av høyt fravær i løpet av kundeservicetiden per billettkontor, kunder med store pengesummer lammer køer også forårsaker forsinkelse for andre kunder, overbelastning på linjene,Hver dag mottas et høyt antall klager på tap av penger hos fortellerne, lange køer for å åpne kontoer, bytte av notisbøker, sjekkbøker, debet- eller kredittkort.

Dårlig oppmerksomhet fra ansatte til kunder, mangel på kontorrekvisita og inoperativ gjennomføring av transaksjoner som kunden etterspør. På grunn av denne undersøkelsens betydning for organisasjonens operative effektivitet, har det blitt ansett som gunstig å utføre en undersøkelse som evaluerer nivåene på kundeservice og dermed forbedrer dens kvalitet, når det gjelder utdanning av mennesker med kulturelle verdier som ærlighet, punktlighet, prestasjonsånd blant andre.

FORSKNINGSMÅL

generell

Evaluer kvaliteten på kundeservicen til 211 Barquisimeto Agency i Banco de Venezuela Grupo Santander.

Spesifikk

Diagnostiser den nåværende situasjonen for kundeservicen til 211 Barquisimeto Agency of Banco de Venezuela Grupo Santander Bestem hvilke faktorer som påvirker arbeidsstyrken når du leverer en tjeneste Sammenlign parametrene til Kaizen-Gemba med tjenesten ekte lånt ut til kunder av filial 211 Barquisimeto i Banco de Venezuela Grupo Santander.

OMFANG OG BEGRENSNINGER

Det nåværende arbeidet studerer evalueringen av kvaliteten på kundeservicen til 211 Barquisimeto Agency som ligger på hjørnet av Calle 31 og Avenida 20 av Banco de Venezuela, Grupo Santander under parametrene til Kaizen-Gemba, og forstår kundeservice for For denne forskningsformål er måten å opprettholde forholdet til banken å tilføre verdien av sin lojalitet med institusjonen og den personlige oppmerksomheten som bankens tjenestemenn gir kundene, sett fra deres forventninger og kundetilfredshet. dine behov.

I denne forstand blir Gemba forstått som kundens arbeidsplass blir lagt til produktet eller tjenesten som gjør at selskapet kan overleve og blomstre og gjennom Kaizen den kontinuerlige forbedringen som implementeres gjennom aktiv deltakelse og engasjement fra alle ansatte i selskapet. selskap.

Derfor skal denne undersøkelsen gjøre kjent den nåværende situasjonen for oppmerksomheten som ble gitt til klientene til det 211 Barquisimeto-byrået til Banco de Venezuela Grupo Santander, som ligger på hjørnet av Calle 31 og Avenida 20 i Barquisimeto, Lara-staten.

Basert på disse kriteriene er målet å evaluere kvaliteten på kundeservicen til 211 Barquisimeto Agency i Banco de Venezuela Grupo Santander under parametrene Kaizen-Gemba, noe som var mulig takket være støtten gitt av General Management for å oppnå nødvendige data. Klarer å få et stort utbytte for byrået, når det gjelder å forbedre kvaliteten på tjenesten som tilbys kunden og forholdet mellom overordnede og underordnede, for å oppnå høy ytelse i tjenesten som tilbys.

BEGRUNDELSE OG VIKTIG

Hos Barquisimeto Agency i Banco de Venezuela Santander-gruppen er en av prioriteringene å skape følsomhet overfor klienten fordi det er den eneste måten å opprettholde det langsiktige forholdet og tilfører verdi til klientens lojalitet med organisasjonen, som Det er nødvendig å gjennomføre kontinuerlige vurderinger som gjør kjent kundenes behov og på denne måten oppfyller deres forventninger, så vel som bruken av verktøy som tillater kontinuerlig forbedring. Gemba-Kaizen er relatert til enkle saker, som arbeidskraft, håndteringsvansker og variasjoner som oppstår i det daglige, for eksempel: feil arbeid og uaktsomme feil hos operatørene. For å redusere variasjoner,Ledelsen må sette standarder og utvikle selvdisiplin blant ansatte for å sikre at ingen feil blir gjort.

Av denne grunn har det blitt ansett som nødvendig å gjennomføre en undersøkelse for å evaluere kvaliteten på kundeservicen på grunn av viktigheten av tilfredsheten i organisasjonens fremtid. På grunn av dette vil resultatene oppnådd gjennom denne forskningen gjøre det mulig å forbedre retningslinjene angående tjenesten som institusjonen tilbyr sine kunder, grunnleggende pilarer for å oppnå organisasjonens mål og mål, og dermed utgjøre en effektiv oppnåelse av kvaliteten på oppmerksomhet til klient.

Muligheten for å gjennomføre etterforskningen støttes av den disposisjonen som bankens ledelse har gitt uttrykk for å støtte studien til enhver tid, siden det er bekymring å prøve å oppnå en portefølje av fornøyde kunder, som blir talspersoner for kvaliteten på tjenester levert av institusjonen

Hvordan støtter du studenter i regnskap og andre karrierer og profesjonelle innen offentlig regnskap?

Støtten som jeg vil gi studentene i regnskap er å ha god kommunikasjon mellom studentene og professoren eller andre medlemmer av Yacambú-universitetet, og med hensyn til andre karrierer, støtten jeg vil gi dem er å ha en mer effektiv kommunikasjon, både for klienten så vel som alt eksisterende personell i selskapet og dermed oppnå en bedre kommunikasjon mellom gründerne og klientene, vil forbedre retningslinjene og strategiene som eksisterer i selskapet.

KAPITTEL II TEORETISK RAMME

BAKGRUNN FOR UNDERSØKELSEN

For å utføre denne forskningen, vil det være nødvendig å gjennomgå tidligere studier relatert til eller knyttet til emnet, for å finne noe bidrag til det, blir de mest relevante nevnt nedenfor:

Prato, V (1998). I studiet for å oppnå tittelen Bachelor of Administration Mement Management, ved Fermín Toro universitet, med tittelen Strategiforslag for å optimalisere personlig kundeservice på Hotel Príncipe Barquisimeto CA Estado Lara. Dette arbeidet prøvde å demonstrere optimalisering av personlig kundeservice hos Hotel Príncipe, CA, hovedsakelig basert på prosessene med overnatting, mat og komplementære tjenester som direkte kontakt med kunder krever. Echeverría, M. y Márchese, G (1999). I studiet for å oppnå en bachelorgrad i bankadministrasjon, ved Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, med tittelenOmdesign av innkjøpsprosessen og tilfredsheten hos interne kunder i et industribedrift: Cerámicas Caribe Case, fastholder at en diagnose av selskapets forsyningskjøpsprosess er av største betydning for å identifisere feil og svakheter produsert av sløsing med fysiske og menneskelige ressurser, og bestem nivået av tilfredshet hos interne kunder.González, F. (1999). I sitt grunnleggende arbeid for å oppnå tittelen Bachelor of Administration Mement Management ved Fermín Toro University, med tittelen Evaluering av kvaliteten på tjenesten presentert i kundeserviceavdelingen, Interbank, Banco Universal, Barquisimeto Estado Lara kontor orientert til optimalisering av kundeserviceprosessen. Forfatteren foreslår å forbedre kvaliteten på kundeservicetjenestene på en måte som oppfyller forventningene til økonomisk informasjon derav, som ledelsen må fremkalle ansatte i de mest passende finansielle instrumenter til å imøtekomme kundenes behov, i tillegg til å motivere ansatte slik at de føler seg fornøyde med seg selv og kan forbedre tjenesten de gir til organisasjonens kunder, som den anbefaler å utvikle treningsprogrammer for å oppdatere kunnskap.

TEORETISKE GRUNN

Denne forskningen tar hensyn til en rekke teoretiske baser, som presenteres nedenfor:

Klient:

Harringtom (1998, s. 6) definerer klienter som:

De viktigste menneskene for enhver bedrift. De er ikke et avbrudd i arbeidet vårt, de er et fundament. De er mennesker som kommer til oss med deres behov og ønsker, og vår jobb er å tilfredsstille dem. De fortjener den mest høflige og imøtekommende behandlingen vi kan. De representerer den viktige væsken for denne virksomheten eller noen annen, uten dem ville vi bli tvunget til å stenge. Kunder av serviceselskaper føler seg skuffet og motløs, ikke på grunn av prisene sine, men på grunn av apati, likegyldighet og mangel på oppmerksomhet fra dine ansatte.

Kjennetegn på kundeservice:

Desatnick (1990, s. 99). De viktigste egenskapene som kundeservice skal ha er:

Arbeidet må være gründer med en ånd av effektiv service, uten motvilje og med høflighet Arbeidstakeren må være innflytelsesrik, ikke glemsk for allmennheten i nød. Offentligheten er veldig irritert når den ansatte foran ham ikke snakker tydelig og bruker et teknisk ordforråd for å forklare ting. Du bør prøve å tilpasse serveringstiden ikke til din egen tid, men til tiden tilgjengelig for klienten, det vil si å være rask. Det anbefales sterkt å konsentrere seg om det klienten spør, hvis det er noe ufullkommen, be om rettelse uten forbehold. Kunden vil sette pris på alle som ønsker å være snille med ham.Selskapet må formulere strategier som lar det oppnå sine mål, tjene penger og skille seg fra konkurrenter. Selskapet må håndtere forventningene til kundene,reduserer så mye som mulig forskjellen mellom virkeligheten av tjenesten og kundens forventninger.

Service:

Harovitz (1997, s. 3). Den definerer tjenesten som "Det fordelen som kunden forventer, i tillegg til produktet eller basistjenesten, som en konsekvens av pris, image og omdømme."

Fischer og Navarro (1994, s. 185). Det bidrar til at tjenester er "En type økonomisk godhet, det utgjør det den kaller tertiær sektor. Alle som jobber og ikke produserer varer skal produsere tjenester."

Funksjoner ved tjenestene

Albrecht (1988, s. 36) definerer dem som følger:

En tjeneste kan ikke kjøre, inspisere, stable eller lagre sentralt. Det blir generelt gitt, uansett hvor klienten er, av personer som er utenfor den umiddelbare innflytelsen fra ledelsen. Den som mottar tjenesten har ikke noe håndgripelig, verdien av tjenesten avhenger av deres personlige erfaring. Hvis den ble utført på feil måte, vil en tjeneste det kan ikke tilbakekalles, hvis det ikke kan gjentas, er reparasjoner det eneste rekursive middelet for kundetilfredshet. Tjenestetilførsel krever vanligvis menneskelig interaksjon til en viss grad; kjøper og selger møtes på en relativt personlig måte for å opprette tjenesten.

Kvalitet

Imai (1998, s. 10) påpeker at kvalitet refererer til ikke bare kvaliteten på ferdige produkter eller tjenester, men også kvaliteten på prosessene som er relatert til nevnte produkter eller tjenester. Kvalitet passerer gjennom alle faser av selskapets aktivitet, det vil si i alle prosesser med utvikling, design, produksjon, salg og vedlikehold av produkter eller tjenester.

Stoner (1996, s. 146) bidrar til at kvaliteten:

På arbeidsplassen går det utover å lage et skreddersydd produkt av overlegen kvalitet til en god pris, nå refererer det til å oppnå stadig mer konkurransedyktige produkter og tjenester, dette innebærer å gjøre ting riktig første gang i stedet for å begå feil og deretter rette dem

Grunnleggende krav som gjør det mulig å lykkes med kvalitetsforbedringsprosessen:

Harrington (1998, s. 17) angir kravene som følger:

Aksept av at kunden er det viktigste elementet i prosessen Overbevisningen om at det er en måte å forbedre Administrativt fokus, ledelse og deltakelse Standarden på ytelse av null feil Fokusforbedring på prosessen, ikke på menneskene. anerkjennelse av suksesser Troen på at leverandører kan samarbeide med oss uten å forstå våre behov.

Kvalitetsdimensjoner

Druker (1990, s. 41). Han observerte at "Kvalitet er ikke det som blir satt inn i en tjeneste, det er hva kunden får av det og hva de er villige til å betale for." Generelt vurderer klienten resultatene til sin organisasjon i henhold til nivået av tilfredshet han oppnådde når han sammenligner den med forventningene. De fleste klienter bruker fem dimensjoner for å gjennomføre en slik vurdering:

Pålitelighet: Det er kapasiteten som selskapet som leverer tjenesten må ha for å tilby den på en pålitelig, trygg og omsorgsfull måte. Innenfor begrepet pålitelighet er tegnsetting inkludert og alle elementene som lar klienten oppdage den profesjonelle kapasiteten og kunnskapen til selskapet deres, det vil si pålitelighet betyr å tilby tjenesten riktig fra første øyeblikk. Sikkerhet:Det er følelsen som klienten har når han legger problemene sine i hendene på en organisasjon og stoler på at de vil bli løst på best mulig måte. Sikkerhet innebærer troverdighet, som igjen inkluderer integritet, pålitelighet og ærlighet. Dette betyr at det ikke bare er viktig å ta vare på klientens interesser, men også at organisasjonen må demonstrere sin bekymring i denne forbindelse for å gi klienten større tilfredshet. Svarets kapasitet:Det refererer til holdningen som vises for å hjelpe kunder og for å gi rask service; Også ansett som en del av dette punktet er oppfyllelsen av forpliktelsene i tide, samt hvor tilgjengelig organisasjonen kan være for klienten, det vil si mulighetene for å kontakte den og muligheten for å oppnå den. Empati: Det betyr at virksomheten er villig til å tilby kundene personlig omsorg og oppmerksomhet. Det er ikke bare å være høflig overfor klienten, selv om høflighet er en viktig del av empati, ettersom det også er en del av sikkerhet, det krever et sterkt engasjement og engasjement med klienten, vel vitende om hvilke egenskaper og personlige behov de har til spesifikke krav.. intangibility:Selv om det er immateriellhet i tjenesten, er den i seg selv immateriell, er det viktig å ta hensyn til noen aspekter som stammer fra tjenestens immateriellhet:

Tjenester kan ikke holdes på lager, hvis du ikke bruker dem, går hele tjenesteproduksjonskapasiteten tapt for alltid.Menneskelig samhandling, for å yte service er det nødvendig å etablere en kontakt mellom organisasjonen og klienten. Det er et forhold der klienten deltar i utviklingen av tjenesten.

Verktøy for å forbedre tjenesten

Kaizen

Wellington (1997, s. 14) Han skriver at Kaizen er oversatt til: «Improvement (Kai, som betyr forandring, og Zen som betyr bra). Den brukes til å beskrive en lederprosess og en forretningskultur som har kommet til å bety kontinuerlig og gradvis forbedring, implementert gjennom aktiv deltakelse og engasjement fra alle ansatte i et selskap i det nevnte selskap gjør, og mer presist, på den måten som aktiviteter gjennomføres.

Imai (1998, s. 2) definerer Keizen som:

- Kontinuerlig forbedring, som involverer alle mennesker, både ledere og arbeidere, og medfører relativt lite utgifter. Kaizen kan forbedre kvaliteten, redusere kostnadene betraktelig og oppfylle kundens leveransekrav, uten betydelig investering eller introduksjon av ny teknologi.

Gemba

Imai (1998, s. 12-13) påpeker at det er «Et japansk ord som betyr ekte sted. Nå tilpasset lederterminologi for å referere til arbeidsplassen. I følge Imai må Gemba være stedet for alle forbedringer og kilden til all informasjon, derfor må ledelsen opprettholde nær kontakt med realitetene i Gemba, for å løse ethvert problem i den. Med andre ord, all bistand som ledelsen yter, må stamme fra arbeidsplassens spesifikke behov.

De fem M-erne i Gemba

Antall ansatte:

Fischer og Navarro (1994, s. 145) definerer arbeidskraft som "Arbeidssettet eller arbeidsstyrken til en bestemt gruppe utnytting, for eksempel et selskap, industri, nasjonal økonomi."

Kommunikasjon:

Wellington (1997, s. 96-97) påpeker at kommunikasjon begynner:

I løpet av induksjonsfasen med å forme en ansattes arbeidsholdning når han eller hun først blir introdusert for oppdraget, kulturen, strategiene, prosessene, produktene, menneskene og teamstøttesystemet. i selskapet har kommunikasjon åtte grunnleggende formål:

Informer Styrke forståelse (om hvordan vi gjør ting her) Generer åpenhet Fremme planlegging Motiver Motta Forsterk personlig identitet med et arbeidsteam Hold kundetilfredshet et samlingspunkt.

Klienten må opprettholde kommunikasjonsånden som kvalitet på en slik måte at den tillater ham å overføre ideene sine effektivt, både med ordene som brukes og måten å overføre dem på.

Opplæring:

Wellington (1997, s. 100-103). Det bidrar til at opplæringen i kundeservicen: Den skal aldri forbeholdes utelukkende til spesifikt utpekt personell, en engangshendelse, som gjøres sporadisk eller som utføres i kontekstuelt vakuum. Ansatte må trenes og omskoleres med en hastighet som er proporsjonal med blandingen av frekvens, regelmessighet, intensitet, kvalitet og ansvar for kontakten deres med kundene og behovene til deres stilling.

Motivasjon:

I følge Wellington (1997, s. 107) var det nok å si at "Mennesker jobber av mange forskjellige grunner, at forventningene deres er forskjellige, og at forskjellige sider ved arbeidet og dets fordeler motiverer dem annerledes." Det som imidlertid er vanlig og ufravikelig, er ansvaret for hver teamleder for å kjenne hver enkelt ansattes behov og gi muligheter og støtte til å møte dem, derfor vil et demonstrant personale ikke svare på kunder med en passende mental holdning og Dette er en sikker måte å avspore et kundeservicesatsing på.

Myndiggjøring:

Wellington (1997, s. 108-109) påpeker at: “Empowerment gir nåværende ansvar til fordel for klienten. Det gjør det mulig for personalet å handle, innenfor forhåndsformulerte rammer, for å unngå eller fikse problemer uten først å måtte få godkjenning fra sin leder eller overordnede. På denne måten kan de fleste kundeklager og problemer forhindres i stedet for å måtte fikse dem når de oppstår. Når det oppstår problemer, vil personalet som er tildelt dem løse dem uten forsinkelse, og om nødvendig ta nødvendige tiltak slik at de ikke vises igjen.

Opplæring for kundetilfredshet

Generelt består trening i kundeservice av å lære interne prosedyrer, skjemaer, systemer, blant andre. Deretter presenteres tre teknikker i henhold til Berry (1996, s. 17), som kan flettes sammen i sammenstillingen av kontinuerlig læring for kundetilfredshet:

Verktøy: Kundekontaktansatte er pålagt å lære alle tilgjengelige interne prosedyrer for å behandle kundeordrer, svare på kundeforespørsler og håndtere forespørsler. Teknikkene: Disse refererer til metodene som er foreslått for å betjene kunder påvirkelig når de kommuniserer direkte med dem via mail, telefon eller personlig. Det finnes teknikker for å hilse på kunder, roe irriterte kunder, takke kundene for kjøpet og få dem til å føle seg viktige. 3. Eksperimenter og triumfer:Når det gjelder de ansatte, er det å forme eller demonstrere svært affektive kontakter med klienten, de trenger å bygge en mental ideotek om forholdene til klientene for å vite hvordan de aller fleste opplevelsene av kontakt med klienten blir oppfattet som de føler. Her kan du igjen bruke noen av de erfarne ansatte, de som har vært forbilder for å gjøre kundene glade, det vil si triumfer.

Materialer og maskiner

Imay (1998, s. 88) påpeker at: Stedet hvor materialene er lagret må angis, sammen med eksistensnivået og identifikasjonsnummeret til delene. Ulike farger bør brukes for å forhindre feil. Bruk signallamper og lydskilt for å fremheve avvik som for eksempel mangel på tilførsel-

plassering

Wellington (1997, s. 59) påpeker at plasseringen må forklares nøyaktig (i tekst, grafisk eller muntlig) og sikre at enhver endring i adkomstveiene (rute, navn eller nummerering) eller i kollektivtransporten som betjener området i de oppdaterte adressene. Access Wellington (1997, s. 59) bidrar til at:

“Plasseringen skal være markert, ideelt til alle aksesspunkter innenfor en radius på fem kilometer, og sikre at alle utvendige fasader på bygninger, innganger, private veier og alle selskapets grunner gjenspeiler bedriftens image og formidler empati med klientene ".

Sikkerhet og komfort

Wellington (1997, s. 59) vurderer at:

"Tilstrekkelig med belysning, tak og skilting må være tilgjengelig på alle parkeringsplasser og innganger, slik at hele det indre miljøet overholder relevante helse-, komfort- og stillhetsregler og sikrer at det fysiske rommet tilfredsstiller dynamikken i menneskelig samhandling."

Teknologi

Wellington (1997, s. 142-147) uttaler det

“Teknologi skal alltid være et verktøy i en kundeserviceavdeling, aldri mesteren.

Dets grunnleggende formål er å instruere organisasjonens medlemmer om aspekter som: funksjoner, regler, prosedyrer, retningslinjer, mål, driftsstyring og administrasjon av databehandlingssystemet, enten manuelt eller elektronisk.

Standardiserte prosedyrer Imai (1998, s. 29) bidrar til at standarder kan defineres som:

«Den beste måten å gjøre jobben på. For produkter eller tjenester som er opprettet som et resultat av en serie prosesser, må du opprettholde standarder på en måte for å sikre kvalitet i hver prosess og forhindre forekomst av feil »

Hvis en standard betyr den beste måten, følger det at den ansatte må overholde samme standard på samme måte, hele tiden, hvis de ansatte ikke følger standarder i repeterende arbeid som ofte er tilfelle i Gemba, vil resultatet variere, noe som fører til svingninger i kvalitet. Ledelsen må tydelig spesifisere standardene for ansatte, som den eneste måten å garantere kvalitet for kundetilfredshet. Ledere som ikke tar initiativ til å standardisere arbeidsprosedyren, mister retten til å administrere i Gemba.

Standardiserte formater

Imai (1998, s. 18) bidrar til at:

“Effektiv daglig styring av ressurser krever standarder. Hver gang problemer eller avvik oppstår, må lederen undersøke, identifisere grunnårsaken og revidere eksisterende standarder eller implementere nye standarder for å forhindre at de oppstår. Standardiserte formater blir en integrert del av KaizenGemba og gir grunnlag for daglig forbedring.

Dermed er standardisering en integrert del av kvalitetssikring, og uten standarder er et levedyktig kvalitetssystem umulig.

Måle

Rosenber (s / f side 260). Den sier at tiltaket er "Statistikken hentet fra beregningen av en serie uavhengige observasjoner og vurderinger."

Visuell styring

Imai (1998, s. 85-86) uttaler at problemer må synliggjøres i Gemba, hvis ingen anomali kan oppdages, kan ingen styre prosessen, derfor består visuell styring av "Synliggjøre problemer".

Visual Management er et kraftig instrument for å motivere Gemba-ansatte til å oppnå ledelsesmål. Dette instrumentet gir mange muligheter for arbeidere å styrke sin egen ytelse gjennom visning av oppnådde mål og prosesser oppnådd i gang mot målene.

Kontrollpunkt og verifisering

I følge Galindo (1991, s. 172) viser han til kontroll på følgende måte ("det er evaluering og måling av utførelsen av planene, for å oppdage og forutse avvik for å etablere de nødvendige tiltak").

Det er viktig for hvert selskap å ha kontroll- og verifiseringspunkter for å være sikker på at alle operasjoner til enhver tid gjennomføres i henhold til den etablerte planen, med ordrene som er opprettholdt siden gjennom dette det kan sammenlignes, diskuteres og kritiseres. Det har en tendens til å stimulere planlegging, forenkle og styrke organisasjonen, øke kommandoeffektiviteten og forenkle koordinering.

veiledere

Imai (1998, s. 97) påpeker at veilederen er personen som har onlineansvaret for tilsynet med operatørene i Gemba, og ansvaret for resultatet.

Veilederen må styre sin stab, hvis en stab ikke er motivert, må han introdusere forskjellige programmer for å motivere ham, fordi ansatte ofte ikke føler seg trent til å gjøre en god jobb og ikke har effektiv opplæring som ikke gir dem tillater å fortsette med etablerte standarder.

Vær

Wellington (1997, s. 78) påpeker at verdien av tiden er:

“En rimelig nøyaktig fremskrivning av verdien som hver eksisterende kunde representerer for et selskap. Det er også et mål på hva det vil koste selskapet hvis en kunde slutter å være kunde fordi selskapet ikke har levert utmerket kundeservice. "

Tid er en primær dimensjon i å skaffe tjenesten som bevisst eller ikke, bestemmer kvaliteten i klientens øyne. Å orientere selskapet basert på klientens tid er å starte en ny organisasjon som lar en rask ansamling av ny kunnskap tilpasse seg til kundens behov permanent.

Arbeidstid

Wellington (1997, s. 60) indikerer

"At en tjeneste må leveres i samsvar med kundenes behov, og ikke i henhold til tilstedeværelse eller fravær av konkurrenter."

Autorisert personell må ha tilgjengelighet, vennlighet, ærlighet, sympati og profesjonalitet; for levering av kundeservice; Du må anerkjenne og ære verdien av kundens tid til selskapet og ikke skuffe virkelig lojale kunder ved å anerkjenne den lojaliteten og sikre enkelheten i prosessen.

Transaksjonshastighet

Wellington (1997, s. 60) påpeker at "du må sørge for at prosessen er så kort som klientene ønsker den."

Kultur

Wellington (1997, s. 125) kommenterer kulturen

Motiverer tilbudet fra et selskap, fordi det avgjør med tanke på oppdragsverdier, etikk og forretningsstandarder hvordan selskapet vil forholde seg til sine aksjonærer og hva er kvalitetene som både firmaet og dets ansatte skal anerkjennes.

For ansatte er kultur motstykke til kundeservicestrategien, det er det grunnleggende tjenestemeldingen som må eksistere der, for å tillate folk å påta seg det personlige engasjementet som er nødvendig for å forstå kvaliteten med kunden.

etikk

Wellington (1997, s. 61) uttaler at “man må være utvilsomt lovlig, ikke-diskriminerende, moralsk og gjennomsiktig.

Oppførsel

Wellington (1997, s. 61) påpeker at atferd må være "upartisk," villig hjelpsom, objektiv, rettferdig, ærlig, uopprettelig og virkelig klientsentrert, og lære av konstruktiv kritikk.

I selskapet må ansatte anta en snill oppførsel, følsom, lever, pålitelig, kunnskapsrik, lojal mot bedriftsteamet som er opplært og bemyndiget til å handle, og hvis personlige utseende, inkludert personlig renslighet og bruk av full uniform, hvis aktuelt, samsvarer med kundens forventninger.

DEFINISJON AV GRUNNVILKÅR

Byrå: Kontor som er direkte avhengig av et sentralt organ.

Kundeservice: Det er den direkte kontakten mellom banken og kunden, der brukerens behov blir bestemt og dermed kunne tilby de forskjellige tjenestene som tilbys, blant dem: oppmerksomhet, tilfredshet og orientering.

Bank: Etablering av privat eller offentlig opprinnelse, som, behørig autorisert ved lov, innrømmer penger i form av et innskudd for, sammen med egne ressurser, å kunne gi lån, rabatter og generelt all slags bankdrift.

Kvalitet: Det er kompetansen som selskapet har klart å oppnå for å tilfredsstille kundekretsen. Det representerer samtidig, i hvilken grad denne kvaliteten oppnås. Karakteristisk som tilskrives alle de tingene som representerer fortreffelighet, effektivitet og effektivitet.

Klient: Det er den som krever av selskapet eller organisasjonen varene og tjenestene det tilbyr, og er også den som på grunn av deres forventninger og behov pålegger selskapet det servicenivået det må oppnå.

Tjenesteselskap: Det er ethvert selskap som er preget av å tilby sine tjenester til samfunnet.

Standardisering: Det er en av de tre basene i Gemba-Kaizen-aktiviteter, og betyr dokumentasjon på den beste måten å gjøre jobben på.

Strategi: Retningslinjer for å ta beslutninger som påvirker effektiviteten til en organisasjon på lang sikt.

Gemba: japansk ord som betyr ekte sted, nå tilpasset ledelsesterminologi for å referere til arbeidsplassen, eller det stedet der verdi tilføres.

Visuell styring: Effektiv styringsmetode for å gi informasjon på en tydelig synlig måte, både til arbeidere og ledere, slik at alle mennesker forstår den nåværende tilstanden i driften og formålet med Kaizen. De hjelper også mennesker raskt å identifisere en uregelmessighet.

Kaizen: Det betyr kontinuerlig forbedring. Ordet innebærer forbedring som involverer alle mennesker, både ledere og arbeidere og forårsaker en relativt liten utgift.

De fem Ms (5M): Metode for å forvalte ressurser i Gemba, spesielt de som er kjent som 5M: arbeidskraft (menneskelig ressurs), maskin, materiale, metode og mål.

Tilfredshet: Handling og effekt av å tilfredsstille eller være fornøyd. Årsak eller måte det beroliger seg på, reagerer helt på en klage, følelse eller motsatt grunn. Oppfyllelse av lyst eller smak.

Tjeneste: Sett med kundefordeler, for eksempel bekvemmeligheten av pris, image og merkevare.

Standarder eller standarder: En bedre måte å utføre arbeid på, det vil si et sett med retningslinjer, regler, instruksjoner og prosedyrer etablert av ledelsen for alle viktige operasjoner, som fungerer som en retningslinje for alle ansatte å utføre oppgavene sine på en slik måte som sikrer gode resultater.

Brukere: Person som bruker eller krever tjenestene. Kunden til tjenestene til et selskap eller organisasjon. De kan være interne eller eksterne.

KAPITTEL III

METODOLOGISK RAMME

UNDERSØKELSENS NATUR

Det nåværende arbeidet er innrammet innenfor en feltdesign med beskrivende modalitet. I denne forbindelse definerer Sabino, C. (1992, s. 89) feltdesign som "de som er basert på informasjon eller primære data hentet direkte fra virkeligheten." Valg da for å tillate å kjenne til de sanne forholdene der dataene er innhentet, samtidig som det er mulig å gjennomgå og endre dem i tilfelle det oppstår tvil om målingens kvalitet.

Den samme forfatteren 1992, s. 60 definerer også beskrivende studier som uttrykker "beskrivende forskning består av å beskrive noen grunnleggende kjennetegn i et homogent sett med fenomener ved bruk av systematiske kriterier som lar deres struktur eller atferd bli avslørt."

Basert på det ovennevnte, vil fakta som utgjør problemet avgrenses, de forskjellige elementene som utgjør Gemba vil være strukturert og deretter samle og analysere retningslinjene og aktivitetene for omsorgen som tilbys av klientene, sammenligne med modellen, og til slutt presenterer de verktøy oppdatert ledelse som løser problemet som reises.

BEFOLKNING OG PRØVE

Befolkning

Hernández et al. (1995, s. 210 definerer befolkning som "settet med alle saker som stemmer overens med en serie spesifikasjoner. Må være tydelig lokalisert rundt dets egenskaper ved innhold, sted og tid".

Følgelig består befolkningsgruppen i denne studien av to klart definerte lag. Den første, bestående av de tjuetre (23) ansatte ved byrå 211 i Banco de Venezuela Grupo Santander, som på grunn av deres art og viktighet vil bli en del av utvalget i sin helhet på en selvrepresentert måte under sannsynlighet en (1). Det andre stratum er representert av de syv tusen seks hundre (7 600) klientene til byrået, og befolkningen er da som følger:

Viser

Fisher og Navarro (1994, s. 39) definerer utvalg som "en del av universet som må representere de samme fenomenene som oppstår i det, for å studere og måle dem."

For å bestemme størrelsen på prøven, vil den bli beregnet gjennom formelen for endelige populasjoner, og bare bruke den på kundesegmentet, siden ansattesegmentet vil bli en del av utvalget med sannsynlighet en (1).

n = N. K ² . s. hva

e ². (N - 1) + k ². s. hva

Hvor:

n = Prøvestørrelse

N = Befolkning

K ² = 1,96 Konstant som ikke må være mindre enn 95% e ² = 0,1 Maksimal tillatt feil p = 0,50 Sannsynlighet i favør q = 0,50 Sannsynlighet mot Ved utvikling av formelen oppnås det at: n = 7600. (1,96) ² . 0,50. 0,50. (0,1) ². (7 600 - 1) + (1,96) ². 0,50. 0,50 n = 7299,04

76,9504

Til dette resultatet blir de tjuetre (23) elementene som tilsvarer de ansatte lagt til for å få et globalt utvalg på hundre og atten elementer (118).

Når det gjelder prøvetakingsmetoden, vil den øvre semiprobabilistiske utføres, som er definert av Ludewing og andre (s / dato side 50) som «når sannsynligheten for å velge segment i befolkningen er kjent, men ikke den for et element i av". Tilfeldig anvendelse av klienter som kom til byrået i avdrag på ti (10) på dager med regelmessig flyt inntil prøven var oppfylt.

Teknikker og instrumenter for datainnsamling

For å oppnå de foreslåtte målene er datainnsamling viktig, noe som gjør det viktig å bruke passende teknikker og instrumenter som gjør det mulig å samle maksimal mengde informasjon og dermed skaffe data nøyaktig og så nær virkeligheten som mulig.

I denne undersøkelsen vil tre (3) instrumenter bli brukt der det første vil være å samle dataene fra den direkte og ansikt-til-ansikt-observasjonen utført av forskeren, kalt analysematrisen, der aspektene relatert til Gemba-Kaizen-parametrene blir evaluert. sammenligne dem med virkeligheten for leveringen av tjenesten i byrå 211 i Banco de Venezuela, Santander-gruppen.

I denne forbindelse slår forfatteren Sabino (1992, s. 146-147) fast at "observasjon består av systematisk bruk av våre sanser, rettet mot å fange den virkeligheten vi ønsker å studere."

Det andre instrumentet vil være et strukturert spørreskjema som vil bli brukt på alt personell som jobber i byrået, på en slik måte at det tjener til å avgjøre bekymringene til hver enkelt person som er direkte knyttet til virkeligheten av tjenesten gjennom tidligere riktige spørsmål. fastsatt.

Hernández (1995, s. 285) uttaler at "spørreskjemaet består av et sett med spørsmål angående en eller flere variabler som skal måles."

Til slutt vil en estimeringsskala bli brukt på klienter, der de vil ha muligheten til å vurdere kvaliteten på kundeservice levert av byrået i henhold til Gemba-parametrene.

Behandling av datainnsamling

For en bedre analyse og tolkning av resultatene, må det utføres en serie teknikker som gjør at vi kan møte undersøkelsen tydeligere og presist med hensyn til mengden mulig data.

I den nåværende undersøkelsen vil de innhentede dataene bli representert med analysematriser, statistiske tabeller og søylediagrammer.

Direkte observasjon vil bli representert gjennom analysematriser, som vil bli gjort for hele byrået.

Det strukturerte spørreskjemaet og estimeringsskalaen vil bli representert gjennom statistiske tabeller over absolutt frekvens og prosentvis frekvens, stolpediagrammer og en kort tolkning av resultatene, som vil bli anvendt for personellet som jobber i 211 Barquisimeto Agency og til klientene til Banco de Venezuela Grupo Santander.

KAPITTEL IV

ANALYSE OG TOLKNING AV RESULTATENE

Ved å studere resultatene oppnådd gjennom direkte observasjon, det strukturerte spørreskjemaet og estimeringsskalaen som er brukt på byråets ansatte og kunder, kan vi komme til følgende analyse og tolkning av disse.

Tabell nr. 2

DIAGNOSE AV DEN AKTUELLE SITUASJONEN FOR KUNDETJENESTEN

0 0 0 36 59 4.62 I følge resultatene oppnås det at brukerens beliggenhet er utmerket med byråets beliggenhet.

Tilgangsveier 0 0 15 23 57 4.44 De fleste brukere oppga at de var det

i samsvar med byråets tilgangsveier.

Sikkerhet 47 28 12 8 0 1.8 I dette elementet er det dokumentert av brukeren, a

oppfatning av mangel på sikkerhet i områdene til tele-tellere og mangel på personell for overvåking.

Convenience of 0 0 18 29 48 4.32 Da det er en av de konkrete aspektene ved fasilitetene. tjenester bør ta spesiell forsiktighet, da det er det

Det gir brukeren noe konkret å forholde seg til inntrykkene sine.

Teknologi (utstyr, 0 6 33 41 15 3.68 I denne varen oppga brukerne at systemene, tjenestene). Teknologien er utmerket Arbeidstid 0 0 11 49 35 4.25 Brukere sa at de var fornøyd med

kundeserviceplan.

Tilgjengeligheten til 62 20 13 0 0 1.48 Brukerens holdning antas å være en personlig nedgang for ham i påliteligheten for ikke å oppfylle forventningene

service angående rettidig tilfredshet

behov.

Ventetider 82 13 0 0 0 1.14 Brukere klager stadig på forsinkelsen i transaksjonstransaksjoner Fysisk tilstedeværelse av 0 0 0 54 41 4.43 Kundene oppga at de var fornøyd med

Personalets personlige nærvær av personalet, og utledes av holdningen til

kunde at utseendet til personalet er forsiktig. Dette aspektet er ekstremt viktig i tilbudet av tjenesten, da det er et annet av få konkrete elementer som utgjør den.

Etikken til 0 3 25 46 21 3.89 Klienter oppga at de blir behandlet med respektfulle ansatte og tilstrekkelig profesjonalitet Kunnskap om 0 0 0 58 37 4.39 Brukeren er fornøyd med kunnskapen om oppgavene som kunden faktisk vil. Medarbeiderforsyning av 31 43 18 3 0 1.93 Klienter oppga at det er liten tilførsel av materialer for levering av materiale for levering av tjenesten. service Håndtering av klager og krav

78 17 0 0 0 1.18 Brukere oppga at ledelsen av

klager og krav blir ikke løst i sin helhet eller på rettidig måte.

DIAGNOSTIKKER FOR DEN AKTUELLE SITUASJONEN FOR KUNDETJENESTEN

GRAFISK

Strukturert spørreskjema brukt på byråansatte 211

Punkt nr. 1: Anser du at det er effektiv kommunikasjon mellom deg og din nærmeste sjef i arbeidsaspektet ditt?

Tabell nr. 3

grafisk

Kommunikasjon

78,26% av de spurte svarte at det ikke er effektiv kommunikasjon på arbeidsplassen med sin nærmeste sjef, men at det er med deres medarbeidere; 21,74% som svarte bekreftende synes at det å kommunisere betyr å informere sjefen om deres aktiviteter til daglig.

Vare nr. 2: Mottar du opplæring og trening som lar deg tilby kunden den forventede oppmerksomheten?

Tabell nr. 4

Treningskart

For å se grafen velger du alternativet ¨ Last ned arbeid ¨ fra toppmenyen

91,30% oppga at de har fått god opplæring og opplæring fra byrået, noe som har gjort det mulig for dem å utføre mer positive holdninger, og dermed heve ytelsesnivået og identifisere seg med organisasjonens mål, mens 8,7 % mente de ikke hadde fått opplæring.

Punkt nr. 3: Føler du deg motivert gjennom insentiver (lønn, kurs, kampanjer og kampanjer som tilbys av organisasjonen?

Tabell nr. 5

Motivasjon

82,60% av befolkningen o

Han påpekte at til tross for å ha god opplæring og utdanning for oppmerksomheten til publikum, tar ikke ledelsen hensyn til forslagene og bidragene som de ansatte anser som nødvendige for å forbedre kvaliteten på tjenesten, mens 17,40% sa at ledelsen tar hensyn til den ansattes mening.

Punkt nr. 5: Finnes det en brukerhåndbok og letter det håndteringen av systemet av personene som har ansvaret for det?

Manuell kart

For å se grafen velger du alternativet ¨ Last ned arbeid ¨ fra toppmenyen

78,26% mente at hvis det finnes en brukerhåndbok og at det tillater god styring av systemet å utføre de nødvendige operasjonene, for å tiltrekke ressurser og tilby tjenester, mens 21,74% mente at hvis det eksisterer brukerhåndboken, men de uttrykte misnøye fordi de på grunn av arbeidsmengden ikke kan bruke den.

Punkt nr. 6: Er det en standardisert prosedyre i organisasjonen?

Tabell nr. 7 - Standard prosedyre

grafisk

Standard prosedyre

Det ble observert at 91,30% av de ansatte mente at ingen standardisert prosedyre blir oppfylt, fordi hver ansatt jobber på sin egen måte, mens 8,70% mente at de fortsetter med parametere som er fastsatt av seg selv.

Punkt nr. 7: Er det et standardformat i organisasjonen?

Tabell nr. 8

Standardformat

Grafisk format Standard

86,96% av intervjuobjektene oppga at det er standardiserte formater, der hvert område av byrået har sitt etablerte format, som tillater kvalitetssikring.

Artikkel 8: Er du klar over problemer som kan være i ditt område?

Tabell nr. 9

Visuell styring

91,30% av befolkningen er klar over de eksisterende problemene i deres område, men de tar ikke de nødvendige korrigerende tiltak på grunn av arbeidspress, mens 8,70% svarte at de ikke er klar over de eksisterende problemene i deres område. område.

Punkt nr. 9: Har byrået en kontroll- og verifiseringsavdeling, både for materialer og for kundeserviceprosessen?

Tabell nr. 10

NO 22 95,65%

TOTAL 23 100%

grafisk

Kontroll- og verifikasjonspunkter

95,65% av befolkningen mente at det ikke er noen kontroll- og verifiseringsavdeling i byrået, noe som resulterte i stor mangel på kontroll med hensyn til materialet og alt som angår kundeserviceprosessen, mens 4,35% Han mente at de selv kontrollerer materialet for utvikling av arbeidet og tilfredsstiller kundenes behov.

Vare nr. 10: Har du en enkelt øyeblikkelig sjef og han / hun fører tilsyn med arbeidet ditt hele tiden?

Tabell nr. 11

veiledere

Veilederne dine

65,22% av de spurte svarte nei, det vil si at de har mer enn en sjef de mottar ordre fra og gir forklaringer fra, i tillegg til at de ikke har noe tilsyn overhodet; og en minoritetsgruppe på 34,78% av folket svarte på motsatt måte, siden deres stillinger er knyttet til ledelsen, noe som muliggjør kontinuerlig tilsyn.

Tabell nr. 12

Sammenlignende analyse av parametere

Gemba-Kaizen med den virkelige situasjonen

KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER

konklusjoner

I følge analysen som ble utført og basert på målene for undersøkelsen, ble følgende konklusjoner etablert:

I henhold til resultatene oppnådd i estimeringsskalaen som ble brukt til klientene ved institusjonen for utviklingen av studien, ble behovet for å forbedre kundeservicen til 211 Barquisimeto Agency i Banco de Venezuela Grupo Santander diagnostisert for å forbedre institusjonens produktivitet siden det er klientene som skal definere fremtiden for den.

På samme måte kan det gjennom skalaen som er nevnt over, observeres at forsinkelsen i å utføre transaksjoner er en avgjørende faktor for brukerne ved evaluering av institusjonen, og i vårt tilfelle finner vi at dette aspektet skader klient-selskap-forholdet, siden de uttrykker generell misnøye i denne forbindelse.

På samme måte forårsaker usikkerheten i området til fortellerne at flertallet av brukerne begrenser seg i bruken av det samme.

På den annen side kan det gjennom spørreskjemaene som stilles til institusjonens ansatte utledes at presset som ledelsen utøver i arbeidsforholdet, kombinert med den lave motivasjonen overfor ansatte, betyr at de sistnevnte ikke er under de beste forhold for å oppnå optimal kundeservice.

I tillegg ble det observert at ledelsen ikke vurderer forslagene fra personalet til fordel for institusjonens gode prestasjoner, noe som resulterer i tap av interesse for de ansatte til å iverksette korrigerende tiltak i problemene som kan oppstå.

Til slutt evalueringen av kvaliteten på kundeservicen til byrået 211

Barquisimeto Banco de Venezuela Grupo Santander, søker å tilby et mulig alternativ for å forbedre det eksisterende problemet i institusjonen under parameteren Gemba-Kaizen

anbefalinger

I følge konklusjonene fra forskningen som er utført, foreslås følgende anbefalinger:

Det foreslås for ledelsen av institusjonen å evaluere prosedyrene for sine transaksjoner og implementere en mekanisme som garanterer brukeren en rimelig ventetid.

Tilsvarende anbefales ansettelse av sikkerhetspersonell til tellerområdet, og får kundene til å føle seg komfortable når de utfører sine transaksjoner.

På samme måte foreslås det å implementere motivasjons- og insentivpolitikk overfor ansatte, siden en komfortabel ansatt øker produktiviteten til det maksimale. Det foreslås å opprette en forslagskasse eller delegere ledelsen av den samme til en avdeling, og dermed klare å iverksette korrigerende tiltak i tide og forbedre kvaliteten på tjenesten.

Til slutt anbefales det å lage standardiserte prosedyrer som lar personalet utføre sine aktiviteter på en optimal måte.

BIBLIOGRAFISKE REFERANSER

BARRERO, V. (2000). Kundetilfredshet med tjenesten som tilbys på Banco de Lara, i Iribarren kommune, delstaten Lara. Grad Arbeid for å kvalifisere seg til bachelorgraden i bankadministrasjon. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto (Venezuela).BERRY, T. (1992). Hvordan håndtere transformasjonen mot total kvalitet. Redaksjonell Mc Graw Hill de Management. Caracas.BERRY, T. (1996) Service of Quality. En strategisk fordel for finansinstitusjoner. Redaksjonell Díaz de Santos. Caracas.CHIAVENATO, I. (1995) Introduksjon til den generelle teorien om administrasjon. Redaksjonell Mc Graw Hill. Colombia, DESATRICK, R. (1990). Hvordan beholde klientellet ditt. Tjenestens hemmelighet.Redaksjonell Legis IESA. Caracas. Ordbok for administrasjon og økonomi. Ocean / Centrum Editorial SA Page (260). DRUKER, P. (1990). Den effektive lederen. Redaksjonell Sudamericana. Buenos Aires.ECHEVERRÍA V., og andre. (1999) Omdesign av innkjøpsprosessen og tilfredshet med interne kunder fra et industriselskap, Case of Cerámicas Caribe. Studenterarbeid for å oppnå en bachelorgrad i bankadministrasjon, Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto (Venezuela). FISHER, L. og NAVARRO V. (1994) . Introduksjon til markedsundersøkelser. Mexico. Tredje utgave., Mc Graw Hill.GALINDO, M. (1991) Fundamentals of Administration. Redaksjonelle trillaer. Mexico.GONZÁLEZ, F. (1999). Evaluering av kvaliteten på tjenesten presentert i kundeserviceavdelingen, Interbank, Banco Universal, Barquisimeto Office , Lara State. Grad Arbeid for å søke på bachelorgrad i bedriftsadministrasjon, ledelse omtale. Fermín Toro universitet. Cabudare (Venezuela). HARRIGTON, J. (1998). Hvordan øke produktiv kvalitet. Redaksjonell Mc Graw Hill. Caracas.HERNÁNDEZ, S. (1995) Research Methodology. Ediciones Mc Graw Hill.Colombia.HOROVITZ, J. (1997) Kvaliteten på tjenesten. Til erobring av klienten. Redaksjonell Mc Graw Hill. Madrid.KARL, A. (1988) Service Management. Legis Redaksjonelle fond. Caracas.KARL, A. (1997) Tjenesterevolusjonen. Første utgave. 3R Editors. Bogotá MANRIQUE, M. (1999). Retningslinjer for forbedring av kvaliteten på kundeservicen i produksjonssentrene i den autonome sirkelen til Forsvarets institutt, basert på de fjorten prinsippene til Edward Deming, i Barquisimeto, staten Lara. Grad Arbeid for å kvalifisere seg til Bachelor of Business Administration, Management Mement. Fermín Toro universitet. Cabudare (Venezuela).MASAAKI, I. (1998). Hvordan implementere Kaizen på arbeidsplassen (Gemba). Redaktør Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogotá.MORALES, B. (1989). Informasjonsinnsamling for manuelle og automatiserte systemer.Barquisimeto.PARRA, M. (1999). Forslag til forbedring av kundeservice i selskapet for utvikling av små og mellomstore industrier (CORPOINDUSTRIA). Grad Arbeid for å kvalifisere seg til Bachelor of Business Administration, Management Mement. Fermín Toro universitet. Cabudare (Venezuela). PRATO, V. (1998). Forslag til strategier for å optimalisere den tilpassede kundeservicen på Hotel Príncipe, CA Degree Arbeid for å kvalifisere seg til bachelorgraden i forretningsadministrasjon, ledelse omtale. Fermín Toro universitet. Cabudare (Venezuela). SABINO, C. (1992). Etterforskningsprosessen. Panapo forlag. Caracas, STONER, J. (1996). Administrasjon.Sjette utgave. Prentice may Hispanoamericana, SAWELLINGTON, P. (1997). Hvordan tilby en omfattende kundeservice. Kaizen. Redaksjonell Mc Graw Hill. Caracas.

SPØRSMÅL VEDLEGG

Kjære Sr (a):

Følgende spørreskjema, som er konfidensiell, er ment å samle nødvendig informasjon som vil tjene som støtte for utredningen som er utført angående evaluering av kvaliteten på kundeservicen til byrået 211 Banco de Venezuela Grupo Santander, under Gemba-parametere -Kaizen.

Takker for samarbeidet, Frankrike, Fonseca

Marin, Aurimar

Montero, Maria

Rodriguez, Johana

STRUKTURERT SPØRSMÅL ANVENDT

BEGRUNDELSE 211

Les hvert spørsmål nøye og merk svaret ditt med et (x):