Denne konferansen dekker to hovedemner:
- Kundeverdi: Dets betydning som et konkurransefortrinn, hvordan identifisere det og definere attraktive og lønnsomme verdiforslag for organisasjonen.
- Verdiskaping: Hvordan bruke kundeverdi for å identifisere optimaliseringsmuligheter i selskapet.
Få begreper innen ledelse har blitt brukt så mye som "kvalitet" og "verdi", men vi slutter sjelden å tenke om vi virkelig forstår hva det er. Det første vi må huske er at verdien ikke er definert av attributtene til produktet vårt, men kundenes mening, og for dem har vårt produkt verdi da det utgjør et verktøy som hjelper dem å oppnå resultater.
La oss først definere forskjellen mellom produkt, kvalitet og verdi.
Følgende studie av en av de største blomsterimportørene i USA viser aspektene som ble vurdert som verdi hos en blomsterprodusent og verdien som de identifiserte fra deres selskap for sine kunder:
1. Verdi fra synspunktet til den importerende kunden:
Den viktigste innsikten som identifiserer produsentens verdi er pålitelighet. Som kommer til uttrykk i følgende aspekter:
Samsvar
Bestillinger mottas hele tiden med det eller de forespurte produktene på avtalt dag, med de nødvendige spesifikasjonene. Dette gjenspeiler effektiv kommunikasjon og organisering i selskapet i alle prosesser involvert i produksjonen.
Konsistens
I klassifiseringen av stilker i buketten og i emballasjen: det gir en positiv opplevelse for klienten som mottar blomsterboksen, som, som lønnsom, vil generere interesse for å gjenta bestillinger.
Rettidig informasjon
Ikke bare gi informasjon, det gjøres på en rettidig måte. Dette er viktig når det gjelder spørsmål relatert til produksjon, kvalitetsproblemer, lansering av nye produkter eller utryddelse av andre, produkttilgjengelighet, ordrebekreftelse, svar på forespørsler, etc. Viktigheten av å holde klienten oppdatert i alt som kan være relevant for forretningsforholdet, må demonstreres.
utdanning
Lær klienten om nye og bedre metoder for pleie og håndtering, nye materialer, emballasje, hydratiseringsmetoder, presentasjoner, Inkluder klienten i programmene for tester og forsøk som gjennomføres.
Forutse kundens behov
Vær alltid på jakt etter nye løsninger, og innover kontinuerlig for å ligge foran etterspørselskurven og tilføre verdi (arbeid med oppdrettere, maksimere produksjonen for etterspurte markeder, bruk nye blomsterbehandlingsmetoder).
2. Verdi fra kundegrossisten eller forhandlerens synspunkt:
Importørens utfordring:
Hvordan få kundene våre til å ringe oss og be om blomster?
Omgivende analyse:
Når vi snakker om verdi i blomsterbransjen, kommer mange aspekter inn i bildet:
- Kvaliteten på blomsten er begynnelsen på alt.
- Mange grossister tror at de ved å kjøpe direkte fra avlinger får større friskhet og bedre priser, noe som ikke nødvendigvis er sant.
- Selv om direkte kjøp kan løse ovennevnte, er det fremdeles utfordringen med å oppnå godt salg.
- Med blomsterbransjens konkurransedyktige natur, må klienter holde utgiftene så lave som mulig, noe som bare lar dem investere i gjennomsnittlig salgstalent
- Blomsterhandlere i USA er for det meste familiebedrifter og er også påvirket av utfordringen med godt salgstalent
- Salgsopplæring til kundene er den nyeste teknikken som brukes av de fleste store selskaper for å drive salg.
- Å trene våre kunder til å være bedre selgere og tilby mer informasjon enn andre er nøkkelen til å oppnå merverdi.
Derfor er Valor å hjelpe våre kunder med salg av blomster til sine kunder. Dette kommer til uttrykk gjennom:
1. Markedsføringsbasert utdanning.
Gi kundene våre måter å forbedre ferdighetene sine gjennom ansikt til ansikt workshops, virtuelle seminarer, produktpresentasjonseventer for sine kunder: Forbedringer er nødvendige i mange områder av vår bransje. Våre kunder trenger hjelp til markedsføring, salg og forhandlingspraksis. Å tilby kunder en solid treningsplattform skaper lojalitet da vi kontinuerlig hjelper dem å skaffe bedre forretningsverktøy og forbedre deres evner.
2. Utmerket kommunikasjon.
Gi råd om utfordringene og mulighetene dine. Blomstertilgjengelighet har en tendens til å stige eller falle? Hva kan vi selge? Hvilket sortiment? Hvor mange enheter per boks? For når er den tilgjengelig? Hva er nytt eller hva er det beste i arter, i fargene og formene de trenger? Permanent informasjon.
3. Blomster av konsistent kvalitet, inspisert og forkjølt.
Kvalitet er ikke et spørsmål om produktet samsvarer eller ikke. Klare skriftlige spesifikasjoner levert til produsenter som forklarer våre forventninger er nøkkelen. Når disse formidles til grossister og forhandlere, vet de allerede hva de kan forvente og lojalitet genereres når disse egenskapene til produktet forblir konstant.
4. Kreative presentasjoner.
Innovative og effektive kampanjer, utvalg og emballasje er med på å drive nysalg.
5. Merkeposisjonering.
Lag et minneverdig bilde i hodet til kundene dine, slik at de fortsetter å spørre etter hva som oppfyller deres forventninger. Vi er vaner, når et merke kommer inn i hodet, pleier vi å lete etter dette merket uansett hva som kan skje med produktet. Dette er markedsføring: Hva kan merkevaren din gjøre? merkevaren din? Ved å lage imponerende plakater, flygeblad, informasjonsobjekter, holde merkevaren foran din klient, tilføyer vi kunden vår verdi, slik at han kan ha informasjon og verktøy for å markedsføre og selge våre produkter.
6. Fremragende service:
Det gjør de små tingene bedre enn konkurransen, presisjonen i detaljene gjør at merkevaren vår skiller seg ut og lar det grunnleggende, det er mange hull i vår virksomhet, så å tilby kampanjer, produkter og ideer til kunder og utmerket ledelse vil skape tilhengere av vårt selskap som vil gjenspeiles i lojalitet.
7. Lag kundeprofiler:
Det er nødvendig å kunne spørre oss selv kontinuerlig: Hva, hvorfor. Hvor og når det gjelder hva de gjør og mottar viktig informasjon som vi trenger for å betjene kunden bedre enn konkurransen, har blomsterbransjen uendelige detaljer. Selskapet som vet mer om kundene sine enn konkurransen, har ingen konkurranse.
Eksemplet illustrerer et nytt rom for verdiskaping, et konkurransedyktig rom fokusert på felles skapelsesopplevelser, utviklet gjennom bestemte samhandlinger mellom forbruker, klient og selskap. I den konvensjonelle verdiskapingsprosessen har selskaper og forbrukere forskjellige roller som produksjon og forbruk, produkter inneholder visse forhåndsdefinerte egenskaper som produsenten tilbyr til forbrukeren. Verdiskaping skjer utenfor dette samspillet. Men når vi beveger oss mot samskaping, forsvinner dette skillet, flere og flere forbrukere deltar i både definisjons- og verdiskapingsprosesser, og blir forbrukerens medskapingsopplevelse den sanne essensen av verdi.
Ved å konsolidere attributtene som er definert i forrige eksempel, kan vi snakke om fire verdinivåer som representerer effekten som det som mottas gir hos klienten.
For å opprettholde konkurranseevnen i markedet, er det nødvendig å differensiere med en verdiproposisjon (kombinasjon av håndgripelige og immaterielle attributter som skaper i klienten en oppfatning av den totale verdien som mottas) som består av verdiattributter identifisert for hver gruppe av klienter, utviklet av interne prosesser i stand til å levere forventede attributter og orientert mot en forsknings-, utviklings- og markedsføringspolitikk som gjør at vi hele tiden kan tilby ønsket og uforutsett verdi for kundene. Kundens forventninger utvikler seg kontinuerlig og tvinger oss til å heve linjen kontinuerlig for å fortsette å overraske dem. Oppfordringen til å overgå forventningene til kundeverdien er motoren for kontinuerlig forbedring.
Handlingsplan for å definere en verdiproposisjon:
Som vi så i eksemplet, starter definisjonen av en verdiproposisjon fra studiet av kundens behov, deres miljø og konkurranse. En av metodene som kan bidra til å identifisere attributter og muligheter for differensiering er analysen av verdien for kunden., formålet med dette er å bestemme fordelene som har verdi for målkundene og måten de vurderer den relative verdien av de forskjellige tilbudene fra konkurransen. Hovedtrinnene i kundeverdianalysen er:
Identifiser de viktigste attributtene som fortjener verdi for kundene. Ulike mennesker i selskapet kan ha forskjellige ideer om ting som kundene verdsetter. Det er en risiko å anta at vi perfekt kan vite hva klienten verdsetter uten å spørre dem. Å kjenne klienten er måten å starte enhver prosess som har som mål å tilfredsstille ham, det er mye raskere og billigere å konsultere ham, enn å eksperimentere med prøving og feiling metoden. Derfor må selskapet spørre kundene om hva som er egenskapene og egenskapene de har tenkt å få når de velger et produkt og en leverandør.
Bestem viktigheten av de forskjellige attributtene. Klassifiser og kvantifiser i en tabell viktigheten av de forskjellige attributtene som er identifisert. Hvis kundevurderinger varierer mye, bør de grupperes i forskjellige kundesegmenter.
Bestem resultatene til selskapet og konkurransen når det gjelder forskjellige verdier for kundene. Sammenlign vår posisjon med våre konkurrenter i disse attributtene. To dårlige nyheter vil være: a) at resultatene til selskapet fortjener høye rangeringer for mindre attributter, og b) resultatene til selskapet fortjener lav rangering for høyere attributter. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til de kvalifikasjonene som hver konkurrent fortjener i de viktige egenskapene.
Studer hvordan kunder i et spesifikt segment vurderer resultatene til selskapet, og sammenlign det med en spesifikk konkurrent. For å identifisere attributter som fungerer som et konkurransefortrinn, må du ta hvert kundesegment og studere hvordan selskapets tilbud sammenlignes med det som den viktigste konkurrenten har.
Overvåke endringer i kundeverdier over tid. Selv om kundeverdiene er ganske stabile på kort sikt, vil de sannsynligvis endre seg etter hvert som teknologier og konkurrerende funksjoner dukker opp og det er økonomiske og sosiale endringer i miljøet.
Denne typen analyser gjør det mulig å samle nok objektiv informasjon til å bygge et verdiforslag der kundene finner attraktive elementer som bestemmer kjøpsbeslutningen deres, men hva skiller en vinnende proposisjon fra en ineffektiv en? La oss se på tre tilfeller:
- Forslag som bare uttrykker fordelene ved tilbudet, uten å ta hensyn til andre faktorer. Denne typen forslag svarer på spørsmålet "Hvorfor skal noen kjøpe produktet ditt?" for eksempel: "blomster av ypperlig kvalitet, med gode presentasjoner, til veldig gode priser" Denne typen er dessverre den mest utbredte og, selvfølgelig, den som vil minst resonere i en spesifikk situasjon. I tillegg har den risikoen for at den kan understreke elementer som ikke tilfører verdi fra perspektivet til den bestemte klienten eller der konkurrentene er overlegne.
- Forslag som gir uttrykk for de gunstige poengene med differensiering av tilbudet i forhold til konkurrentenes alternativer. De svarer på spørsmålet "Hvorfor skal noen kjøpe produktet ditt i stedet for konkurrentene?" De er forslag som "våre blomster er tildelt på russemessen i 2006" og de lider av risikoen for å fremheve differensieringspunkter som ikke tilfører verdi fra den enkelte kundes perspektiv.
- Forslag som gir uttrykk for de gunstige poengene med differensiering sammenlignet med konkurrentene i de elementene som betyr mest for den aktuelle klienten. De svarer på spørsmålet "Hvorfor skal jeg kjøpe produktet i stedet for konkurrentene?" De er forslag av typen: "prosessene våre garanterer overholdelse, hvis vi endrer rekkefølgen, rabatterer vi 10% av verdien av det samme på kontoen din". Naturligvis er dette den typen forslag som vil gi klang til mest med en bestemt klient, selv om det til gjengjeld krever en investering fra leverandørens side, både i oppdagelsen av førstnevnte motivasjoner og kriterier, og i handlingene som er nødvendige for å tilfredsstille dem.
Ideen om å skape verdier kan faktisk oppsummeres i et konsept som er så enkelt som arbeidet med å gjøre deg selv mer "nyttig" for kundene. Men selvfølgelig må gode intensjoner bli en praktisk realitet, det vil si at selskaper må kunne lønnsomt tilby bærekraftig og overlegen verdi for kundene. For at et slikt mål skal være vellykket, må det involvere hele organisasjonen i å oppnå høye reaksjonsnivåer som et resultat av å evaluere hver detalj i driften fra perspektivet om dens bidrag til kvalitet og kundetilfredshet.
Hver prosess består av en serie årsaksfaktorer som skaper (eller ødelegger) verdi for verdi, som kan defineres og derfor kontrolleres, for å oppnå bedre resultater. Ved å forstå alle elementene som utgjør en prosess, kan hvert element styres for å oppnå et mer konsistent og høyere kvalitet. Årsaksfaktorene er som følger:
• Kommunikasjon med klienten
• Inngangene (inngangene)
• Aktivitetene
• Produktene (utganger)
• Ytelsesstandardene
Hensikten med optimaliseringen er å finne metodene som sørger for at kunder oppfatter at de får valuta for pengene, derfor er det nødvendig å gjennomføre en global analyse av prosessene som selskapet i dag bruker for å oppdage elementene som utgjør disse årsaksfaktorene og bestemmer deres innvirkning på produktivitet og verdilevering.
La oss se på noen av disse elementene og hvordan de kan bli en mulighet til å øke organisasjonens konkurranseevne og effektivitet:
Kommunikasjon med klienten:
- Tilrettelegge for virksomheten: Det bør gjøres lettere å gjøre forretninger med selskapet, ikke begrense selgerens funksjoner til å sende en tilgjengelighet og ta bestillinger, vurdere salgsteamets evne til å etablere forhold til kunder, deres evner til å identifisere kundenes behov og foreslå løsninger, deres grad av kunnskap om selskapets interne prosesser og produkter, Sjekk om prosedyrene deres letter kundens tilgang til informasjon og gjennomføre en transaksjon (tilgjengelighet, forespørsler, ordrer, status for konto, forespørsel om endringer osv.)
- Åpne flere broer mellom klienten og selskapet: tilrettelegging for kontakt mellom klient- og firmaansvarlige skaper rom for utveksling av ideer og fremmer et bilde av nærhet og interesse for å tilby løsninger, se om klienten kjenner til kostnadene og navn på personer i selskapet som kan hjelpe deg, og hvis det er måter å kontakte dem på. For eksempel å etablere en direkte kommunikasjonskanal mellom de som er ansvarlige for kunde- og bedriftskvalitet.
- Kundestøtte: tjenester må implementeres som tjener kunden til å skape verdier i øynene til sine egne kunder og øke salget. Gjennomgå hvilke spesifikke måter selskapet opprettholder og følger med dine forretningsforhold. Eksempel: I en rosendyrking nord i savannen tilbringer eieren det meste av året med jevne mellomrom å besøke kundene sine en etter en for å evaluere produktet, Benchmarking, identifisere muligheter med kundene dine, styrke forhold og veilede dine ansatte derfra, resultatet: 70% av produksjonen har blitt plassert i faste ordrer i markeder i Europa og Japan.
- Oppmerksomhet på nøkkelkontoer: vær spesielt oppmerksom på de få kjøpere som flytter det største volumet av produksjon eller som har høy verdi for selskapet, kontroller om denne gruppen er tydelig identifisert og gjennomgå om det er definerte og effektive strategier for å sikre tilfredshet, kontinuiteten og veksten i forhold. For eksempel har noen selskaper tildelt interne "agenter" til noen nøkkelkunder, som er ansvarlige for å overvåke og kontrollere utviklingen av ordrer og deres oppfyllelse.
- Håndtering av kundenes misnøye: En klage eller krav må konverteres til verdifull informasjon for å forbedre interne prosesser og tilbakeføre den til kundelojalitet ved tilstrekkelig respons og effektiv handling; Evaluer hvordan selskapet mottar, styrer, svarer og følger opp kundeklager.
- Rask respons på bestillinger i siste øyeblikk: Vi vet om variasjonen i etterspørselen i blomstermarkedet, slik at selskapet som er i stand til å hjelpe sine kunder ved å bekrefte uforutsette ordre, har et stort konkurransefortrinn i forhold til konkurrentene; Kontroller kapasiteten og fleksibiliteten til bedriften din til å introdusere endringer i produksjonsplanen, effektiviteten av kommunikasjonen mellom de forskjellige prosessene som er involvert og hastigheten på responsen til kunden.
innganger
Her er alle innganger som selskapet krever for å gjøre transformasjonen av produktet: Informasjon, materialer, utstyr og mennesker
- Informasjon: Et integrert informasjonssystem optimaliserer forskjellige aktiviteter mellom prosesser, letter planlegging og beslutninger, med det formål å tilby kundene rettidige, smidige og pålitelige svar; Evaluer hvordan informasjonen knyttet til produktet og kundene i selskapet styres: Er den integrert i samme system? Det brukes til å samtidig planlegge og administrere forsyninger, blomster, bestillinger, arbeidskraft? Hvor mye fingreaktivitet bruker du? Genereres indikatorer med denne informasjonen? Er det mulig å følge opp kunder og deres oppførsel?
- Materialer: Rekvisita og tilbehør er en del av produktet, derfor har de en direkte innvirkning på verdien for kunden. Valg av leverandører og egenskapene til materialene skal ikke gjøres under hensyntagen til kostnadene, effekten av disse materialene på prosessen og på kundens oppfatning. Avgjørelser må tas etter avtale mellom prosessene og klienter som er involvert i dette materialet. Eksempel: Bruk av en mindre målehette kan påvirke ytelsen til bukettmonteringsprosessen, øke avfallet og påvirke bildet av buketten når kunden åpner boksen.
- Utstyr: Utstyret, verktøyene og arbeidselementene, og vedlikeholdet de krever, påvirker effektiviteten og effektiviteten til prosessene, selskapet må sørge for at prosessene har tilstrekkelige elementer, designet passende for bruk og under optimale serviceforhold. Eksempel: en bouquetera som bruker rundt 22 stroppemaskiner, implementerte et total produktivt vedlikeholdsprogram (TPM), og trente operatørene i en grunnleggende rutine for daglig forhåndsrekruttering av deres 15-minutters utstyr, og oppnådde en reduksjon på 1,5% i nedetid pr stroppemaskinfeil og doblet perioden for korrigerende vedlikehold.
- Mennesker: Arbeidskraft er den viktigste ressursen i blomsterbransjen, det meste av investeringen i optimalisering bør rettes for å oppnå den høyeste avkastningen for denne investeringen, avhenger av personalets effekt på verdien for klienten seleksjonsaktiviteter, trening, arbeidskultur, måling av prestasjoner, redesign av aktiviteter, i tillegg til programmene som er etablert for å motivere og legge til rette for utvikling av ideer for å forbedre aktivitetene og produktene som gjennomføres. Hva gjør din bedrift for å finne, utvikle og motivere menneskelig talent?
Aktivitetene
Hvis verdi er klientens oppfatning av hva som er mottatt, og som får dem til å produsere tilfredshet eller ikke, er det tydelig at ikke alt som tilfører kostnad tilfører verdi. Følgelig vil ingen klienter akseptere å betale for vår ineffektivitet, og det å oppdage i hvert trinn av transformasjons- og salgsaktiviteter som ikke gir verdi til kunden, blir derfor et søk etter konkurransedyktige muligheter.
En metode for å påvise ineffektivitet i verdikjeden er å observere hvert av transformasjonstrinnene og identifisere om ett eller flere av tilfellene beskrevet nedenfor oppstår:
Et produkt blir verdi når det øker fordelen for kunden eller reduserer kostnadene for sin egen verdikjede, selskapet må sørge for at resultatet av prosessene oppfyller minst en av disse betingelsene, og bekrefte følgende:
- Spesifikasjoner: Et produkt må inneholde kundens verdiattributter, sjekke om de fysiske spesifikasjonene til produktet ditt, akseptområder, sammensetning, håndtering og konserveringsparametere er definert; hvis disse spesifikasjonene er kjent og forstått av mennesker i de forskjellige prosessene som direkte eller indirekte griper inn i deres utdyping; hvis disse spesifikasjonene blir oppdatert og kommunisert endringene.
- Overholdelse av spesifikasjonene: Alle kravene til bestillingen må oppfylles i henhold til forpliktelsene som er avtalt med klienten, å levere mindre enn det klienten forventer og betaler er den alvorligste årsaken til misnøye, det er nødvendig å sjekke om de interne mekanismene eksisterer og fungerer av selskapet som er etablert for å garantere produktens samsvar og trinnene som skal følges hvis avvik oppdages.
- Produkt som er egnet for bruk av klienten: i noen tilfeller kan attributter som selskapet anser som en fordel være et problem for klienten når håndteringen og bruken som dette vil gi det ikke er kjent. Et eksempel på at et alstroemerias-selskap bestemte seg for å øke lengden på graden av buketter med 5 cm, og tenkte på å tilby et produkt av høyere kvalitet. Tvert imot klaget flere av kundene fordi de måtte klippe bukettene igjen for å tilpasse dem til kassene sine, buketter, arrangementer, etc. med en ekstra kostnad i arbeidskraft og avfallshåndtering.
- Informasjon om ordrestatus: Kunder vil ha tilgang til produktet før det sendes, sjekk hvem som mottar kundens QC-folk, om indikasjonene deres blir fulgt opp, om de sender bilder av ordrene regelmessig, til og med, hvis du kan se det via internett (webkamera).
Ytelsesstandardene:
- Visjonen: Organisasjonen skal sees på som et forretningssystem, satt sammen av forskjellige prosesser, som må koordineres mot et enkelt mål: å levere verdi for kunden utover produktet. Denne visjonen må forstås tydelig av sine kunder, ansatte, leverandører og må støttes av deres handlinger og oppførsel. Det er vanskelig å skape verdier hvis filosofien til selskapet og ledelsen av dets ledere er basert på forskjellige prinsipper.
- Arbeidskulturen: Vi kjenner alle lett igjen selskaper som er preget av å levere verdi til kundene sine, og forholder den umiddelbart til ansatte hvis tro og oppførsel er i samsvar med prinsippene i organisasjonen. Å nå dette nivået har betydd en flerårig innsats fra selskapet for å etablere bedriftsverdier som gjør det mulig å utvikle arbeidsgrupper overbevist om deres rolle i kundetilfredshet og selskapets varighet. Hva er kulturen i organisasjonen din? Hva er strategien for kundeorientering?
- Multifunksjonell ledelse: Kundetilfredshet og bevis for veksten i salget av organisasjonen er målet for enhver organisasjon, derfor bør indikatorene som måler effektiviteten og effektiviteten i prosessene være orientert til deres evne til å oppnå dette. objektivt, på denne måten må handlingene, beslutningene og bruken av ressursene i hver prosess utføres under hensyntagen til graden av bidrag til hovedmålet over oppfyllelsen av bestemte mål.
- Hold løfter: Et viktig aspekt ved differensiering for en leverandør i kundens øyne er oppfyllelse av forpliktelser, dette er en kultur som må identifisere organisasjonen og dens produkter, det må ikke være noen margin for manglende overholdelse, ingen unnskyldninger, ikke argumenter som rettferdiggjør ikke å levere det klienten forventer. Hvorfor angi en feilmargin for blomster? Har plysjbjørner og sjokolade de samme nivåene av misnøye?
- Å være i skyttergravene: verdiskaping er ikke en politikk som er uttalt til organisasjonen, den er delegert til underordnede og det måles gjennom indikatorer, det er en bevisst innsats på alle hierarkiske nivåer som gjør tilstedeværelse der der den er transformere produktet, støtte aktiviteter og ansatte på jakt etter nye muligheter for å levere verdi for kunden.
Når prosessene og kritiske aspektene ved verdiskaping er blitt analysert, anbefales det å integrere handlingene som skal følges under et optimaliseringsprogram basert på modeller som er vellykket implementert i forskjellige sektorer som kan tilpasses de spesielle forholdene i selskapet og vil lette overgangen til mer effektive og konkurransedyktige produksjonsmetoder. I løpet av de siste tiårene har modeller som lean-produksjon, Six sigma, Theory of constraints, Just in Time, Relational Marketing og andre blitt utviklet, som understreker verdiskapning for klienten og minimering av ressursbruken gjennom forskjellige verktøy som De kan brukes til å gripe inn i de forskjellige aspektene for å forbedre seg. Et eksempel på mager produksjonsapplikasjon i blomsterområdet finner du på Gestiopolis.com nettsted.
Å utvikle et konsistent verdiforslag tar tid og penger; Men hvis et selskap er ute etter forskjellige måter å levere verdi til kundene sine, har det ikke råd til ikke å vurdere, vurdere og forbedre prosedyrene. Hvis ledere og ansatte ikke bruker den nødvendige tiden til å gjennomføre denne øvelsen, vil de aldri vite hvor deres svakheter og styrker er foran kundene og konkurransen, og mangler muligheter til å generere lønnsomme forhold som sikrer organisasjonens varighet.
Bibliografi
- Adler, M. Produksjon og drift, Buenos Aires. Macchi. 2004
- Band, W. Verdiskaping, nøkkelen til konkurransedyktig ledelse. Madrid. Ed. Díaz de Santos. 1994
- Bel mallen, J. Kommuniser for å skape verdier. Madrid, Ed. U. de Navarra. 2004
- Duggan, KG Lage mixel-modeller verdistrømmer, praktisk mager teknikk for bygging etter behov, New York. Produktivitetspress. 2002
- Kubayashi, I. 20 nøkler for å forbedre fabrikken. Madrid. Produktivitetspress. 1993
- Porter, M. Konkurransefordel. Mexico. Hjemland. 2007
- Rother, M. Skaper kontinuerlig flyt, Massachusetts. Det magre foretaksinstituttet. 2001
- Sliwotsky, A. Migrasjonen av selskapets verdi. Buenos Aires. Brun. 1997
- Villaseñor, A. Konsepter og regler for Lean Manufacturing. Mexico. Limusa 2007
Høyttalerprofil
Landbruksingeniør fra National University of Colombia, spesialist i administrasjon av kvalitetsstyringssystemer, Santo Tomás University, diplom i produksjonsledelse med hovedvekt i Lean Manufacturing fra Pontificia Universidad Javeriana.
14 års erfaring i agro-industriell sektor, i produksjon, drift (etter høsting), i implementering av styringssystemer og i utforming og forbedring av prosesser.
Ekspert i Lean Manufacturing-modellen og i undervisnings- og læringsmetoder hos voksne.
Direktør, konsulent og foreleser i prosessoptimalisering og kvalitetsstyring i forskjellige selskaper i Colombia, Ecuador og Peru. Lærer og avhandlingsrådgiver ved forskjellige universiteter.
