Bortsett fra ideologier og politiske holdninger fra de nåværende herskeres side, er effektiv administrasjon av ressurser av staten og dens fordelinger grunnleggende for å oppnå de målene de har i sin grunn til å være.
Dermed, og som i enhver annen type organisasjon, er det vanskelig, om ikke umulig, å oppnå dyktighet uten strategiske planer som i første omgang innebærer innstilling av verdier, oppdrag, visjoner og langsiktige mål. Selv om dette kan variere avhengig av partiet ved makten, er visse langsiktige statlige politikker, produkter av konsensus, grunnleggende for å muliggjøre en harmonisk operasjon av staten og en kontinuerlig forbedring av livskvaliteten til innbyggerne..
Å overlate administrasjonen av ressursene og tjenestene til staten og dens forskjellige byråer i hånden av karrierespesialister er det første poenget som må vurderes for å kunne utnytte dem effektivt. Å ha et godt plan-, budsjett- og kontrollsystem (både internt og administrasjonsmessig) er et annet aspekt å ta hensyn til når det gjelder å forbedre funksjonen til offentlige etater.
Siden det grunnleggende målet for staten må være å forbedre driften dag for dag for å oppnå med minst mulig ressursbruk, stadig øke tilfredshetsnivåene til innbyggerne, er det nødvendig å implementere et system som bruker kontinuerlig forbedring av beslutningsprosessene og tjenester muliggjør bedre nivåer av produktivitet, kvalitet, kostnader, fleksibilitet og levering.
Akkurat som et privat selskap ikke kan produsere varer som ikke er påkrevd eller ønsket av forbrukere, skal heller ikke staten produsere tjenester eller utvikle aktiviteter som ikke kreves av befolkningen. For dette er et meningsmålingssystem eller enda mer et høringssystem av grunnleggende betydning, uten å forsømme de proaktive funksjonene som staten må utvikle, forutse og skape vilkår for å oppnå endringer i den sosiale, økonomiske og kulturelle rammen..
Inn i det 21. århundre må staten påta seg utfordringen med å bedre forvalte alle ressursene sine, og muliggjøre den økonomiske veksten som muliggjør menneskelig utvikling av innbyggerne. For å oppnå dette krever vi forbedring av medlemmers kunnskap gjennom kontinuerlig opplæring, anvendelse og forbedring av systemer for: beslutninger, planlegging og budsjettering, kontroll av både samlinger og utgifter, og anvendelse av alle disse verktøyene og instrumentene. som ledelsesvitenskap og teknikker gjør tilgjengelig for organisasjoner i dag.
Denne monografien tar sikte på å eksponere bruken av forskjellige styringsverktøy innenfor rammen av Kaizen for å forbedre effektiviteten og effektiviteten til offentlig administrasjon. Bruken av den eller ikke vil svare på politiske og sektorielle interesser, og til slutt på de rådende verdiene i samfunnet og på det etiske konseptet for både herskerne og byråkratene som er ansvarlige for styringen av staten.
2. Planlegging som et grunnleggende grunnlag
Det er viktig å bestemme verdiene som et forutgående skritt for enhver beslutningstaking, siden disse må tas i betraktning med tanke på disse verdiene. De er vanligvis utsatt i Magna Carta eller grunnloven i hver stat. Viktigheten som tillegges full sysselsetting, utdanning, helse, alderdom, økologi, frihet og sikkerhet, vil være de sentrale elementene som statlige administratorer må ta sine beslutninger med formål gjøre dem gjennomførbare, til lavest mulig pris, med høyeste kvalitet og høyeste innbyggertilfredshet.
Denne samme grunnloven beskriver også den grunnleggende visjonen om de øverste målene som et samfunn må oppnå på lang sikt. Av denne grunn må grunnloven som et levende element tilpasses tidenes behov.
Men i tillegg til disse verdiene og visjonene, er det de nåværende regjeringene, verdiene og visjonene om deres egne ideologier og politiske uttrykk, som må tilpasses de til Grunnloven, på en slik måte at man oppnår tilstrekkelig enighet blant hele befolkningen i de grunnleggende aspektene, de som utgjør den delte visjonen for alle medlemmene og som gjør det mulig å fylle medlemmene og samfunnet som helhet med liv og prestasjoner.
Å tenke på statens oppdrag er noe som er grunnleggende bemerket i det øverste charteret, men det vil være andre aspekter som hver regjering på sin side kan vedta og tilpasse seg de rådende omstendighetene. En analyse av miljøet, en forståelse av utviklingen av økonomiske og sosiale indikatorer de siste årene og de kommende årene, en fremskrivning av hvor du skal være og hvor du vil hen, vil avgjøre hvilke politikker og beslutninger som er nødvendige for å dekke dette gapet.
Den viktigste ressursen staten forvalter er tid. Ja gang som du bare har lest den. Det er tidenes innbyggere, tiden de mister på grunn av feil politikk, feilaktige tiltak og / eller ut på tid, og mangelen på vilje til å forbedre dag etter dag overholdelse av forpliktelsene til staten.
Planleggingen må omfatte både strategiske, taktiske og operasjonelle aspekter, hvor sistnevnte fungerer som grunnlag for utarbeidelse av de respektive budsjettene. Innenfor disse rammene er implementeringen av Zero Base-budsjettet av spesiell betydning, et grunnleggende verktøy for kontinuerlig å oppnå en mest mulig effektiv ressursbruk. I stedet for å ta elementene fra forrige regnskaps- eller regnskapsår og utvide det (basert på anslått inflasjon, og fremtidige arbeider og tjenester, bør de som er ansvarlige for de forskjellige områdene analysere behovene til de forskjellige utgiftene, målene og fordelene som kommer av dem. oppnå og den mest produktive og økonomiske måten å oppnå det på, gjennom å måtte begrunne hvert av de budsjetterte beløpene før de høyere enhetene i organisasjonen.
En effektiv måte å kontrollere på er å informere alle innbyggere via internett om budsjettformasjonen før og etter deres godkjenning.
Selvfølgelig vil ikke eksistensen av budsjetter som ikke blir respektert være til nytte, for dette er det nødvendig at det eksisterer domstoler med dommere og påtalemyndigheter som er spesielt designet for å kontrollere og bedømme lovligheten av utgifter. Disse påtalemyndighetene vil ha spesialister som har ansvar for etterforskningen og kontrollene. Blant dens grunnleggende oppgaver vil være å verifisere riktig drift av interne og opposisjonskontrollprinsipper.
På samme måte som det er domstoler som er spesialiserte i sivile, kommersielle eller kriminelle forhold, bør det være domstoler som er spesielt designet for å kontrollere og dømme overholdelse av både lovbestemmelser og budsjettforskrifter. Selv om det er kontoer, beskytter deres måter å handle dagens politikere på. Det er nødvendig å gi disse domstolene uavhengighet og trygghet som en enhet av så viktig betydning og omfang har for samfunnet.
3. Benchmarking
Bruken av dette verktøyet er av største betydning i den kontinuerlige forbedringsprosessen. Selv om det i private forhold er et verktøy med begrensninger på grunn av frykt fra potensielle partnere, skjer det ikke på offentlig nivå der forskjellige land er villige til å vise sine aktiviteter og prosesser for senere å bli anvendt av produsentene av referansemåling.
På denne måten, og tatt i betraktning kulturelle, historiske og psykososiale mønstre, er det mulig å ta i bruk og tilpasse prosesser fra de landene som anses som ledere på forskjellige områder, det være seg utdanning, sikkerhet, fengselsvesen, helse (førstehjelpstjenester) bistand, sykehus, katastrofehjelp, vaksinasjons- og forebyggingsplaner, blant andre), sportsutvikling, sosialsikkerhet og sysselsettingssystemer, blant mange andre, inkludert administrative - byråkratiske prosesser som er typiske for offisielle organer.
For dette formål er det nødvendig for en bedre koordinering og oppfølging for å oppnå målene, eksistensen av et benchmarkingkontor. Det skal bemerkes at ikke bare andre stater eller statlige enheter skal være gjenstand for benchmarking (det være seg et lands kommune i forhold til et annet, men også mellom kommuner i samme land), men også med andre private organisasjoner (for eksempel en offentlig sykehus i forhold til et privat).
4. Outsourcing
I dette søket etter de grunnleggende oppdragene til staten, må disse tjenestene oppdages at selv om staten må garantere, kan de samme utføres mer effektivt av private selskaper. Dette kan være tilfeller av innsamling og behandling av søppel, datatjenester og et stort antall tjenester hvor offentlige kontorer er brukere eller forbrukere.
Dette vil tillate en betydelig frigjøring av ressurser, ikke bare monetære, men også tid som i stedet for å bli avsatt til planlegging av disse tjenestene kan brukes til å dekke mer presserende oppgaver og mål.
5. Opplæring
Hvis mange ledere og ansatte på privat nivå er helt uvitende om hvilke verktøy og instrumenter som kvalitetssirkler, total kvalitetsstyring, statistisk prosesskontroll, problemløsing og beslutningstakingssystemer er og hvordan de fungerer, Totalt produktivt vedlikehold, forslagssystemet, balansert scorekort og Just in Time blant mange andre, som kan sies eller begrenses om hva som skjer i denne forbindelse på statlig nivå.
En total mangel på opplæring og forbedring råder blant tjenestemenn og ansatte i latinamerikanske organisasjoner, med noen få unntak. Dette gir fryktelige standarder når det gjelder kvalitet, kontroll, planlegging, forebygging og innbyggertilfredshet.
Hvis det på privat nivå vurderes at i private organisasjoner i sentrale land brukes fire ganger mer plass enn nødvendig, dobbelt så mye arbeidskraft som nødvendig og ti ganger mer tid enn nødvendig for å fullføre syklusene, noe som kan sies om organisasjoner for ikke-kjerneland.
Et imponerende antall bidragsytende ansatte, som bruker knappe ressurser i disse landene, forsterker bare den onde fattigdomssyklusen. Den politiske patronage, lagt til den høye arbeidsledigheten, akkumulerer enorme masser av individer på offisielle kontorer med svært dårlig lønn, og hindrer aktiviteter i private selskaper med deres unyttige regler og i mange tilfeller korrupte beslutninger. Innenfor disse Kafkaesque-organisasjonene, som organisatorisk ligner gigantiske pyramider, er selvfølgelig byråkrater og politikere som samler enorme formuer fra korrupsjon og uorden. I tillegg forhindrer eller bremser disse omfattende og tunge byråkratiene beslutningene som er fattet av statens høyeste makter fra toppen av toppen.
Det er nødvendig å trene statlige tjenestemenn og ansatte både i kvalitetssirkler, som i forslag til systemer, bruk av datamaskiner, grunnleggende statistikk og statistisk prosesskontroll, kontinuerlig forbedring, teamarbeid, kvalitet, produktivitet og endringsledelse mellom mange andre nødvendige spørsmål for mennesker som har kommet inn i det tjueførste århundre og ønsker bedre levestandard.
I tillegg vil disse opplæringene tjene til å oppnå, innen en mellomlangtidsplan, overføring av personell fra offentlig til privat aktivitet, hvor en tydelig endring i både det kulturelle og motivasjonsnivået er grunnleggende for dette.
6. Organisasjonsstruktur
De statlige organisasjonsstrukturene reagerer på filosofiene, paradigmer, styringssystemer og miljøer som er typiske for det Alvin Tofler definerer som den andre bølgen. Dermed fører strukturer med svært mange nivåer, høyt nivå av formalisme, høy sentralisering i beslutningsprosesser, høy arbeidsdeling og avdelinger til langsomme organisasjoner, med flere dupliseringer av oppdrag og aktiviteter, mangel på effektiv kommunikasjon og informasjon, arbeidskraft underbruk og dårlig motivert.
Hendelsene 11. september i USA markerte tydelig, og i den første verdensmakten, de høye gradene av strukturell ineffektivitet. Flere organisasjoner som oppfylte lignende eller like funksjoner og mål, med svært høye budsjetter, som ikke delte informasjonen deres, og som heller ikke effektivt utførte oppgavene de ble opprettet for.
De nye tidene preget av kommunikasjon og databehandling, som utgjør det som kalles den tredje bølgen, er ikke kompatible med denne typen organisasjonsstrukturer. En stab med større opplæring og høyere forventninger krever mer berikede og omfattende oppgaver, med større autonomi. Den klassiske stereotypen av byråkraten som har ansvaret for forsegling av former, ikke kjenner hans grunn for å være og resten av prosessen, er typisk for organisasjoner som bruker mye av ressursene sine, og som også forårsaker lange ventetider og lange perioder i prosessene deres.
Flat strukturer, med bredere kontrollspenn, vil forbedre effektiviteten betydelig, redusere kostnadene og gi samfunnet større tilfredshet.
Byråkrater og politikere har en tendens til å bevare organisasjonens strukturer fra fortiden som et resultat av deres personlige interesser og / eller deres utdaterte paradigmer. Unnlatelse av å rette opp en slik situasjon vil fordømme ikke bare offentlige organer, men også hele nasjonen til å mislykkes. I en globalisert og stadig mer konkurransedyktig verden har strukturer i sovjetstil falt som et resultat av deres egen vekt og ineffektivitet. Weberiske strukturer har en tendens til å bli fornyet. De angelsaksiske landene som Japan og andre sørøstasiatiske land har en tendens til dyptgripende endringer og en prosess med kontinuerlig forbedring som fører til lavere nivåer av sløsing med ressurser.
Latin-amerikanske land, spesielt de som snakker spansk, har en sterk byråkratisk og formalistisk kultur som er karakteristisk for sin kulturarv. Mental omstilling er grunnleggende for disse landene, for ikke å se staten som om det var solen eller stjernene, er staten et produkt av mennesket, og målet er å organisere den på en slik måte at den på best mulig måte gir sin grunn til være.
Verdens raske evolusjon motstår ikke lenger organismer som ikke følger strategisk og funksjonelt med disse endringene. I marxistiske termer motarbeider eller bremser staten som den økonomiske infrastrukturen utviklingen.
- Bruker kaizen
Å bruke kaizen i enhver organisasjon krever sterke kulturelle endringer, og mye mer hvis det handler om staten. Behovet for å være mer effektivt og effektivt, jakten på større tilfredshet fra brukeren eller borgeren, raskere responstid og høyere kvalitet på tjenestene krever en utdyping av arbeidsetikken.
I en privat bedrift er en viktig motivasjon for endring i mentalitet hos ledere og arbeidere enkel overlevelse. I en markedsøkonomi overlever bare de mest konkurransedyktige selskapene på mellomlang og lang sikt. Å ikke overleve betyr tap av arbeidsplasser. Nå, som i de offentlige administrasjonene i mange land, er arbeidsplasser garantert og de har monopol på tjenester, det spiller ingen rolle om man vil forbedre tjenestemenn og arbeidere. For å oppnå større motivasjon, må det være nødvendig å avslutte sikringen av arbeidsplasser, og få mange av dem til å konkurrere via outsourcing av tjenester. På den annen side skal betaling av tillegg basert på sparing være en måte å motivere til optimalisering av ressursene.For å oppnå dette er høye nivåer av intern kontroll avgjørende. En tjenestemann eller ansatt bør ikke være interessert i å ikke belaste tillegg, hvis den oppnår betydelige inntekter fra korrupsjon.
Kaizen arbeider rundt tre aspekter: eliminering av avfall (mudas), standardisering og 5 "S". Å tillate utvikling av disse målene krever implementering av TPM-systemer, Total Quality Management (TQM), Just in Time (JIT), implementering av policyer, aktiviteten til små grupper og forslagssystem.
- Tenker og jobber med spørsmålet om avfall
De syv store avfallene som er definert fra JIT-analysene er:
- Overproduksjon Varelager Prosesser Venter Reparasjoner, opparbeidelser og kasserte produkter Bevegelser Transport
For hvert av disse punktene kan det gis et ubegrenset antall eksempler som gis dag for dag i offentlige organisasjoner. Filer som beveger seg sakte fra kontor til kontor og mange ganger krever repetisjon av turer (ventetider); store varelager av innganger (medisiner, skrivesaker, konstruksjon) som forbruker fysisk plass, arbeidskraft, kostbare og ineffektive kontrollprosesser, materialhåndtering, forvaring, degradering og økonomiske ressurser, er årsaken til svinn i varelager; design av dupliserte og ineffektive prosedyrer, i overkant av spesialisering, blant annet stammer avfall fra prosessering; Mangel på planlegging og trening, så vel som evaluering, motivert av lave nivåer av forebygging, medfører høye kostnader i reparasjoner, opparbeidelse,kasserte produkter og til og med søksmål for dårlig ytelse; fravær av ergonomiske studier har lave produktivitetsnivåer i arbeidsstyrken; overproduksjon av unødvendige varer og produkter eller tjenester forårsaker høye nivåer av avfall.
Den overdrevne og uproduktive bruken av ressurser, det være seg økonomisk, materiell, menneskelig og tidenes dyreste, stammer fra mengder av multimilliondollars avfall som i stor grad forklarer underskuddene i høye tilstander.
Implementering av forslagssystemer og arbeidsgrupper, som tar sikte på å forbedre kvalitet og produktivitet, redusere kostnader og syklustider, konsentrere oppmerksomhet om doffing (avfall på japansk) er en daglig oppgave. Ikke en eneste dag skal gå uten konkret analyse og forbedringer. Unnlatelse av å gjøre dette fører til kontinuerlig nedbrytning av prosedyrene, mennesker og organismer som de er en del av.
I et samfunn som ikke aksepterer inflasjon som metodikk for å dekke underskuddene til staten, vil bare en mer effektiv ressursbruk gjøre det mulig for den å fullføre sitt oppdrag. Sløsing eller bortkasting av ressurser før eller siden ender med å betale seg via høyere gjeld og lavere økonomisk vekst.
Tregheten i beslutninger og praksis fra myndighetene stemmer ikke overens med informasjonsalderens hastighet. I en tid der det må tas raske beslutninger om sikkerhet og miljøbeskyttelse, forårsaker enhver beslutning på forhånd betydelig skade på miljøet.
- De 5 "S"
5 "S" er et flott verktøy eller prosedyre som består av:
- Skill det nødvendige fra det unødvendige. Dette gir mulighet for utallige positive resultater, idet følgende kan nevnes: a) Sparing av fysisk plass; b) Oppdage tapte gjenstander, verktøy eller dokumentasjon; c) Oppdage frøplanter (avfall) og klassifisere dem; d) Gjenbruk gjenstander til forskjellige bruksområder; og e) Det genererer et større arbeidsområde for utvikling av oppgaver. I forhold til hva som er nødvendig, må du lokalisere og bestille det på en slik måte at det blir lettere å oppdage det. Et sted for alt og alt på sin plass er en tydelig måte å definere dette andre poenget. På denne måten unngås tap av elementer, detektering av dem lettere, og reduserer søketider. Renslighet på arbeidsplassen, inkludert maskiner og utstyr. Det skaper et mer behagelig, motiverende og trygt sted å utføre aktiviteter.Bidrar også til bedre vedlikehold av fasiliteter og maskiner. Personlig hygiene og bruk av nødvendige ting (f.eks. Hansker, vernebriller, hjelmer). Det gir større motivasjon hos ansatte, og reduserer nivået av ulykker og sykdommer; gir et bedre bilde både internt og eksternt. Disiplin, gjenta de foregående trinnene om og om igjen. Består av å opprettholde og forbedre nivåene av orden, omsorg, renslighet og sikkerhet, og dermed bidra til å forbedre personalets selvtillit.Disiplin, gjenta de foregående trinnene om og om igjen. Består av å opprettholde og forbedre nivåene av orden, omsorg, renslighet og sikkerhet, og dermed bidra til å forbedre personalets selvtillit.Disiplin, gjenta de foregående trinnene om og om igjen. Består av å opprettholde og forbedre nivåene av orden, omsorg, renslighet og sikkerhet, og dermed bidra til å forbedre personalets selvtillit.
- standardisering
Det innebærer dokumentasjon av beste praksis for gjennomføring av produktive og administrative prosesser. I offentlige administrasjoner er det utvilsomt et overskudd av standardisering, men de representerer ikke beste praksis i seg selv, i tillegg til at de ikke blir utsatt for en kontinuerlig forbedringsprosess. Standardisering innenfor kaizen-filosofien innebærer et nivå som må overskrides for å oppnå nye standarder. I denne kontinuerlige forbedringsprosessen brukes det som kalles Deming Circle, bestående av Plan - Perform - Evaluate - Act (PREA). Denne prosessen skal ikke utføres av forskjellige områder i organisasjonene, men hver og en av dem må utføre dem i sin helhet.
Før du fortsetter med forbedring av prosessene, er det nødvendig å standardisere dem. Dette gjøres gjennom prosessen som heter EREA (Standardize - Perform - Evaluate - Act). Når prosessen er under kontroll, kan man tenke på å forbedre den for å redusere fullførings- eller responstider eller -perioder, redusere nivåene av feil og misnøye, og forbedre produktiviteten og kostnadsnivået.
- Bruke statistisk prosesskontroll
Bruken av statistisk prosesskontroll er viktig for både å forbedre kvalitetsnivåene, oppnå bedre produktivitet og lavere kostnader og overvåke tilfredshetsnivåene. Å ignorere forskjellen mellom variasjoner på grunn av tilfeldige eller naturlige årsaker og de som er motivert av spesielle eller tilskrivbare årsaker fører til grove feil i beslutningen. Analysene som skal utføres og handlingene som skal brukes er ikke de samme hvis variasjonene avhenger av en eller annen årsak.
Bruken av dette styringsverktøyet, koordinert gjennom bruk av Balanced Scorecard, er på dette tidspunktet av grunnleggende betydning for å oppnå bedre ytelse. Selv om disse verktøyene ikke eksisterte, ble bare styring og budsjettkontroll brukt. I dag at de kan brukes, utgjør ikke tull. Det innebærer blant annet at du ikke vet hvor du står eller hvor din innsats er på vei.
- 80/20-regelen
Denne regelen, oppdaget av den italienske sosiologen og økonomen Vilfredo Pareto, og gjenoppdaget og utvidet i sine anvendelser av kvalitetsspesialisten J. Juran, innebærer eksistensen av et mer eller mindre tilnærmet forhold, som gir viktighet til noen få faktorer eller årsaker. transcendent, og noen mange eller mange årsaker eller motiver en bagatellmessig eller uvesentlig betydning. Det skal bemerkes at det faktum at noen få er mindre viktige ikke burde innebære at de ikke blir behandlingsobjekt, det er ganske enkelt et spørsmål om å oppnå raskere og billigere resultater ved å angripe de årsakene som genererer flertallet av feil, misnøye, disekonomi og uproduktivitet.
Bruken av 80/20-regelen skal ikke bare brukes til å forbedre kvaliteten, redusere kostnadene, redusere ulykker og responstider og øke produktivitetsnivået gjennom det som kalles Pareto-diagrammet, men har også en avgjørende betydning når du setter strategier og retningslinjer for tiltak som vil gi en mer effektiv ressursbruk.
På området utdanning er det således bevist at folk etter læringsprosessen, enten det er i privatlivet eller på jobb, benytter seg av 80% av 20% av fagene som studeres. Dette fører til: a) Tildeling av flere timer til saker med større spesifikk vekt; og b) Spesialiserer undervisningen på en slik måte at studentene får mer opplæring i de aspektene som i henhold til deres fremtidige fordypning krever mer tid for læring og dedikasjon.
Når det gjelder skatteinnkreving og kontroller, innebærer det å konsentrere innkrevings- og overvåkningssystemene på de skattytere som konsentrerer inntektsevnen. 20% av skattebetalerne genererer omtrent 80% av innkrevingen, og en lik prosentandel genererer også mesteparten av unnvikelsen. Å kontrollere små skattytere er sløsing med ressurser, inspeksjon og styring av en stor skattebetalersbase som genererer knappe ressurser og ikke er årsaken til det meste av unnvikelsen.
Den samme formen for resonnement kan og bør brukes i spørsmål om sikkerhet, helse, ulykker og transport, blant mange andre.
Hvis de viktigste helseproblemene og de viktigste årsakene som motiverer dem, blir statistisk identifisert, kan ressurser allokeres til forebygging, og dermed redusere de påfølgende kostnadene ved reaktive korreksjoner drastisk. Dette reduserer ikke bare helsetjenester, men forbedrer også livskvaliteten til befolkningen. Så hvis i et gitt område hovedsykdommen er chagas sykdom, og den grunnleggende årsaken er husene som innbyggerne som får denne sykdommen bor i, må politikken for å anvende bortsett fra berokingen av vinchuca bestå i å forbedre kvaliteten av husene. Å handle på denne måten vil redusere den viktigste årsaken til sykdommer og måtte fortsette for å forhindre andre sykdommer systematisk.
Å anvende denne regelen innebærer å konsentrere energi, tid og ressurser på en mer effektiv måte og oppnå resultater raskere og kraftigere.
- Aktivitetsanalyse
Analyse av aktivitetene innebærer i saker som offentlige organer, skiller mellom aktivitetene som genererer merverdi for skattebetalere eller innbyggere, de som genererer merverdi for administrasjonen og de som ikke genererer noen merverdi.
Analysen bør konsentreres på en slik måte at de samler mesteparten av ressursene i de aktiviteter og prosesser som er nyttige for samfunnet, reduserer støtteaktiviteter til et minimum og systematisk eliminerer de som ikke gir noen merverdi.
Tjenestene til konsulenter og spesialister innen driftsledelse, industriell engineering og organisering og metoder, er av stor betydning for å kunne analysere aktiviteter og prosesser på riktig måte, evaluere deres effektivitetsnivåer, samt effektivitet, og sammenligne dem med målene for andre sivile eller private organisasjoner.
- Konklusjon. Søket etter absolutte nuller.
Selv om det er umulig å oppnå absolutte nuller, er det ikke noe å oppnå færre og færre feil per million muligheter, få kortere og kortere ventetid eller respons, bruke mindre papir hver dag og minimere reparasjoner og ulykker utopi, og det må være et klart uttalt mål som statlig politikk.
I den offentlige administrasjonen innebærer målet med null papir raskere prosedyrer, papirer som ikke går tapt, minimerer tidspunktene for: håndtering, overføring, kopiering, arkivering, plass og søk etter annen dokumentasjon. Dette gir klart mindre: tid, personell, rom, energi og innganger; Til syvende og sist fører det til betydelig lavere kostnader eller utgifter. De frigjorte ressursene kan og bør brukes i den mest nødvendige og prioriterte bruken.
- Vedlegg - De viktigste Kaizen-systemene
Følgende er de viktigste systemene som må etableres riktig, for å oppnå suksessen med en Kaizen-strategi.
- Total kvalitetskontroll / Total kvalitetsstyring Et like-i-tid produksjonssystem Total produktivt vedlikehold Policy-distribusjon Et forslagssystem Liten gruppe aktiviteter
Total kvalitetsstyring (TQM)
Målet som Total Quality Management forfølger er å oppnå en prosess med kontinuerlig kvalitetsforbedring gjennom bedre kunnskap og kontroll av hele systemet (produkt- eller tjenestedesign, leverandører, materialer, distribusjon, informasjon, etc.) slik at produktet som mottas av forbrukerne er i konstant brukskondisjon (null kvalitetsfeil), i tillegg til å forbedre alle interne prosesser på en slik måte at de produserer varer uten feil første gang, noe som innebærer eliminering av avfall for å redusere kostnadene, forbedre alle interne prosesser og prosedyrer, kunde og leverandør service, leveringstider og ettersalgstjenester.
Kvalitetsstyring involverer alle sektorer, det er så viktig å produsere den artikkelen som forbrukerne ønsker, og å produsere dem uten feil og til lavest mulig pris, som å levere dem på en riktig måte, betjene kundene riktig, fakturere uten feil og ikke produsere forurensning. Akkurat som kvaliteten på inngangene er viktig, og for dette formålet er målet å redusere antall leverandører (for å nå en per leveringslinje) for å sikre kvalitet (unngå kostnadene for verifisering av mengde og kvalitet), rettferdig levering til rett tid og beløpet som etterspørres; Dermed er kvaliteten på arbeidsstyrken også viktig (en arbeidsstyrke uten tilstrekkelig kunnskap eller ikke egnet for oppgaven vil innebære kostnader på grunn av manglende produktivitet, høy omsetning og opplæringskostnader).Denne kvaliteten på arbeidskraft så vel som kvaliteten på innganger eller materialer påvirker både kvaliteten på produktene, så vel som kostnader og produktivitetsnivå.
Kvalitet er ikke mindre viktig på områder som kreditter og samlinger. Kvaliteten på dette er avgjørende for kontinuiteten i selskapet. Det nytter lite å produsere gode produkter og selge dem hvis det senere er vanskeligheter i samlingen, eller disse er laget til en høy pris.
Kvalitet og produktivitet er to sider av den samme mynten. Alt som bidrar til å styrke kvaliteten har en positiv innvirkning på produktiviteten til selskapet. I det øyeblikket kvaliteten forbedres, reduseres kostnaden for garantien til kunden, og det samme gjør kostnadene for overhaling og vedlikehold. Hvis du starter med å gjøre ting riktig, reduseres også kostnadene ved teknologiske studier og ordningen av maskiner og verktøy, mens selskapet øker kundenes tillit og lojalitet.
Det er to faktorer som har en tendens til å redusere kostnadene med kvalitetskontroll:
- Den delen av produksjonen som tidligere ble skrotet, er salgbar. Produksjonen kan økes med det samme utstyret.
La oss tenke på hva som skjer når vi kjører bil på en dårlig vei. Det er klart at vi må bremse, mens det på en godt asfaltert motorvei er mulig å bevege oss raskere. Slik er det; men du må oppleve forbedring for å virkelig forstå det. Kvalitetskontroll kan gjøre underverker for en virksomhet, og suksessen for mange japanske produkter vitner om dette.
Mekanisering tar vare på ting, mens spesialisering tar vare på menneskelige ressurser. Den effektive kombinasjonen av mennesker og ting er ledelsens ansvar. Vi kan ha lignende fasiliteter og lignende mennesker, men avhengig av hvordan vi tar tak i disse to faktorene, kan resultatene være ganske forskjellige. To selskaper kan produsere samme type produkter, med nesten identiske fasiliteter og utstyr og med et lignende antall arbeidere. I følge selskapet kan de ferdige produktene imidlertid være ganske forskjellige når det gjelder kvalitet, pris og produktivitet.
John Heldt, konsulent for selskaper i kvalitetskostnadssystemer, sa: "Å redusere kostnadene for dårlig kvalitet vil øke det samlede overskuddet ditt mer enn hvis du doblet salget." Og han la til: "De fleste selskaper bruker mer enn tre ganger overskuddet på dårlig kvalitet. Kutt kostnadene for dårlig kvalitet til halvparten, så vil du i det minste doble fortjenesten. "
Just-in-Time-produksjonssystemet
Det just-in-time produksjonssystemet er rettet mot å eliminere aktiviteter av alle slag som ikke tilfører verdi, og mot oppnåelsen av et smidig produksjonssystem som er fleksibelt nok til å imøtekomme svingninger i kundebestillinger.
Hovedmålene med Just in Time er:
- Angrip årsakene til store problemer Eliminer avfall Søk enkelhet Design systemer for å identifisere problemer
JIT-teknikker kan ikke bare brukes på industrien, men også i servicenæringer. Ta for eksempel en bank. La oss fokusere på spørsmålet om skjemaer, tradisjonelle enheter produserer dem i partier med kostnadene for: lager av innganger, lager av skjemaer trykt i sentrale hus og grener, ødeleggelse på grunn av fuktighet og håndtering, som må tilføres tap forårsaket av forskriftsendringer eller markedsføring som ugyldiggjør de eksisterende og transportkostnadene. Til dette må det legges til kostnadene for bestillinger som består av utførelse av tellinger, integrering av ordreskjemaer, regnskap for utgifter etter filial, klargjøring av ordrer og fysisk plass og hyllplass som er nødvendig i lager og avdelinger. Bruker JIT-konseptet er det flere alternativer,fra en CD med modellene av skjemaer som er sendt fra hovedkvarteret til Grenene slik at de kan trykke dem slik bruk er nødvendig, eller utskrift av skjemaer via intranett. Og i siste tilfelle, hvis det ikke er egnede datasystemer, bruk Kanban-systemet (hver blokk med skjemaer eller reservedeler er ledsaget av en transport Kanban som blir sendt til Central House når blokken eller rammen er ferdig, Casa Når Central mottar det samme, sender Central en ny blokk til filialen med transporten Kanban og sender produksjonskanbanen av blokken som er sendt til skriveren slik at de kan skrive ut erstatningsblokken, dette er mulig ved å redusere forberedelsestidene i rotaprim.
Blant avfallet som oppstår i produksjonsprosessen har vi:
- Overproduksjon Avfall av tid brukt på maskinen Avfall involvert i transport av enheter Avfall i behandling Behandling av avfall i inventar Avfall av bevegelser Avfall i form av mangelfulle enheter
"Overproduksjon er den sentrale fienden som fører til avfall i andre områder"
På den annen side er det nødvendig å nevne avfallet som produseres av tilleggsarbeidet på grunn av:
- Dårlig produktdesign, Dårlige produksjonsmetoder, dårlig styring og inkompetanse for arbeidstakere.
Blant fordelene med Just in Time har vi:
- Kortere ledetid Redusert tid brukt på jobber som ikke behandler Redusert varelager Bedre balanse mellom forskjellige prosesser Avklaring av problemer
For å øke produktivitetsnivået og redusere avfallsnivået, promoterer Just in Time:
- Kombinasjonen av seksjoner i UV-allsidighet for arbeiderne (ved hjelp av arbeiderrotasjon, kontroll av effektiviteten av rotasjonene utføres ved å beregne polyvalenshastigheten) Maskinens allsidighet (ved hjelp av SMED-systemet, noe som reduserer forberedelsestider).
Selv om JIT-systemet i Japan var og er et presserende behov på grunn av dets mangel på fysiske rom og råvarer, i Argentina, er knappheten på kapital og høye økonomiske kostnader det nødvendig å bruke. Det fysiske rommet må også tas vare på, spesielt i områder med høye tomtepriser, høye leiekostnader eller kostnadene ved bygging og vedlikehold av store lager, samt høye kostnader for administrasjon, håndtering, transport, kontroll og lagersikkerhet av innganger og ferdige produkter. Lagring er en aktivitet som ikke tilfører verdi, den bruker bare ressurser.
Total produktiv vedlikehold (TPM)
I mellomtiden legger TQM vekt på forbedring av generell lederytelse og kvalitet. TPM fokuserer på å forbedre kvaliteten på utstyret. TPM prøver å maksimere utstyrets effektivitet gjennom et totalt system med forebyggende vedlikehold som dekker utstyrets levetid.
Gjennom TPM er målet å rasjonalisere styringen av utstyret som utgjør produksjonsprosessene, slik at ytelsen og produktiviteten til slike systemer kan optimaliseres. For å gjøre dette, fokuserer det på mål og bruker passende midler.
Målene er det som kalles de seks store tapene. Alle av dem er direkte eller indirekte relatert til utstyr, og fører selvfølgelig til reduksjoner i produksjonssystemets effektivitet, i tre grunnleggende aspekter:
- Nedetid eller nedetid for produksjonssystemet Kjører i en hastighet som er lavere enn kapasiteten til utstyret Mangelfulle produkter eller funksjonsfeil i et team
Midlene som brukes av TPM er de forskjellige styringssystemene som har tillatt implementering av tilstrekkelig vedlikehold, både på konstruksjons- og driftsnivå av utstyret, for å lindre mest mulig tapene i produksjonssystemene som kan være relatert. med dem. Dette er i utgangspunktet de grunnleggende aspektene:
- Grunnleggende vedlikehold og forebygging av sammenbrudd utført fra arbeidsplassen og derfor av operatøren selv. Optimalisert forebyggende og korrigerende vedlikeholdsstyring Komplett og kontinuerlig vedlikehold av utstyr og følgelig økning i dets levetid. Målet vil være å forbedre utstyret, dets drift og dets ytelse Passende opplæring for produksjons- og vedlikeholdspersonell om utstyret, dets drift og vedlikehold.
TPM er et nytt konsept for vedlikeholdsledelse, som prøver å sikre at det blir utført av alle ansatte og på alle nivåer gjennom aktiviteter i små grupper. Dette medfører:
- Deltakelse av alle ansatte, fra toppledelse til anleggsoperatører. Inkluder hver og en av dem for å lykkes med målet. Opprettelse av en bedriftskultur med sikte på å oppnå maksimal effektivitet i produksjonssystemet og utstyrsstyringen. Dette er det som blir kunngjort som målet: GLOBAL EFFICIENCY: Production + Equipment Management Implementering av et styringssystem for produksjonsanlegg slik at det letter eliminering av tap før de oppstår og målene for: Nulldefekter oppnås - Nullfeil - Nullulykker Implementering av forebyggende vedlikehold som et grunnleggende middel for å oppnå målet om null tap gjennom aktiviteter integrert i små arbeidsgrupper og støttet av støtten gitt av autonomt vedlikehold.Bruk av styringssystemer til alle aspekter av produksjonen, inkludert design og utvikling, salg og styring.
De seks store lagstapene
- Oppsett og justering av utstyr
- Drift med lav hastighet Tomgangstid og korte stopp
- Kvalitetsfeil og gjenta arbeid Oppstart
Alle disse aspektene er ikke bare typiske for industribedrifter, men også for tjenesteleverandører, kaller dem blant annet transport, banker, sanatorier, energidistributører.
La oss tenke på enklere tilfeller: kostnadene for skrivesaker og blekk (eller toner) på grunn av funksjonsfeil i kopimaskiner eller skrivere, lagt til kostnadene disse forsyningene har i dag.
Så vi har at TPM innebærer:
- At operatørene deltar i forebyggende vedlikehold, at de er opplært i den interne betjeningen av maskinen deres, og at de tar ansvar for at det ikke er noen stopp på grunn av sammenbrudd. og alt kjøp av reservedeler er forventet og planlagt. Null stopp på grunn av sammenbrudd og minimalt lagerbeholdning.
TPM krever følgende:
- Et tilstrekkelig dataprogram for å fange figurer, trender og kommentarer om vedlikeholdshistorikken til hver maskin. At driftspersonalet er opplært i den interne funksjonen til maskinene de bruker, og er i stand til å diagnostisere problemene sine mens de er i drift av symptomer som er synlige ved hørsel, syn, berøring og lukt. Prosedyrer er på plass slik at operatøren kan be om og få øyeblikkelig hjelp når han trenger konsultasjon om et nytt symptom på maskinen. Det er agenda-lister, generert av datamaskinen eller manuelt, som på forhånd indikerer når slitasjedelene skal byttes ut. At operatøren har et "SEIKETSU Team", med alt nødvendig for å fikse små detaljer som gjør at maskinen alltid kan holdes i perfekt stand.
Det viktigste TPM bestiller er at det ikke er noen vedlikeholdsingeniør eller tekniker som anser det som umulig å planlegge vedlikeholdsarbeid i den grad det oppnås null uventet driftsstans. Vi må forvise holdningen til å leve i forventning om sammenbrudd. TPM-teknikken pålegger å være i kontinuerlig årvåkenhet med symptomer for å kunne diagnostisere tidlig; Dette er å vite at maskinen har problemer før den stopper. For dette må operatørene være opplært i maskinens interne drift.
Policy distribusjon
Ledelsen må sette seg klare mål for å veilede hver person og sikre at de gir ledelse for alle kaizen-aktiviteter rettet mot å nå målene. Toppledelsen må utforme en langsiktig strategi, detaljert i mellomlangsiktige strategier og årlige strategier. Toppledelsen må ha en plan for å rulle ut strategien, løpe den ned gjennom påfølgende ledelsesnivåer til den når produksjonssonen.
Forslagssystemet
Forslagssystemet fungerer som en integrert del av individorientert kaizen, og understreker fordelene ved å heve stemningen gjennom positivt ansattes engasjement. Dette forventes ikke å oppnå store økonomiske fordeler av hvert forslag. Det primære målet er å utvikle kaizen-tenkende og selvdisiplinerte ansatte.
Liten gruppe aktiviteter
En Kaizen-strategi inkluderer små gruppeaktiviteter som er organisert i selskapet for å utføre spesifikke oppgaver i et arbeidsmiljø. De håndterer ikke bare problemer knyttet til kvalitet, men også relatert til blant annet kostnader, produktivitet og sikkerhet. I et hvilket som helst selskap, hvis man forlater størrelsen og aktiviteten, er det mulig og nødvendig å markedsføre denne typen aktiviteter som tar sikte på å oppnå bedre teamarbeid og få samhandling mellom komponentene for å forbedre organisasjonens standarder. Det må alltid tas i betraktning at “det er ingen forpliktelser uten deltakelse”.
16. Vedlegg II - STATISTISK KONTROLL AV PROSESSER
Statistisk prosesskontroll (CEP) er en mye brukt statistisk teknikk for å sikre at prosesser er i samsvar med standarder. Alle prosesser er underlagt visse grader av variabilitet, av denne grunn er det nødvendig å skille mellom variasjoner på grunn av naturlige årsaker og på grunn av påregnelige årsaker, og utvikle et enkelt, men effektivt verktøy for å skille dem: kontrolldiagrammet.
Statistisk prosesskontroll brukes til å måle ytelsen til en prosess. En prosess sies å fungere under statistisk kontroll når de eneste årsakene til variasjon er vanlige (naturlige) årsaker. Prosessen må i utgangspunktet være statistisk kontrollert, oppdage og eliminere de spesielle (tilskrivbare) årsakene til variasjon. Deretter kan ytelsen forutsies, og dens evne til å tilfredsstille forbrukerens forventninger kan bestemmes. Målet med et prosessstyringssystem er å gi et statistisk signal når det er henførbare årsaker til variasjon. Et signal av denne typen kan fremme antagelsen av et tilstrekkelig tiltak for å eliminere disse henførbare årsakene.
Naturlige variasjoner påvirker alle produksjonsprosesser, og de er alltid å forvente. Naturlige variasjoner er de forskjellige kildene til variasjon i en prosess som er under statistisk kontroll. De oppfører seg som et konstant system av tilfeldige årsaker. Selv om deres individuelle verdier er forskjellige, danner de som gruppe et utvalg som kan beskrives gjennom en distribusjon. Når disse distribusjonene er normale, er de preget av to parametere. Disse parametrene er:
- Gjennomsnittet av den sentrale tendensen Standardavviket
Så lenge distribusjonen (utgangspresisjon) forblir innenfor de spesifiserte grensene, sies prosessen å være "i kontroll", og små variasjoner tolereres.
Tilskrivbare variasjoner av en prosess skyldes vanligvis spesifikke årsaker. Faktorer som slitasje på maskiner, dårlig justert utstyr, utmattet eller utilstrekkelig trent arbeidere, samt nye partier med råvarer, er potensielle kilder til tilskrivbare variasjoner.
Naturlige og henførbare variasjoner utgjør to forskjellige oppgaver for COO. Den første er å sikre at prosessen bare vil ha naturlige variasjoner, og dermed fungere under kontroll. Det andre er selvfølgelig å identifisere og eliminere tilskrivbare variasjoner slik at prosessen kan forbli under kontroll.
Statistisk prosesskontroll er et middel som en operatør eller leder kan bestemme om en prosess genererer output som samsvarer med spesifikasjonene og om det sannsynligvis vil fortsette å generere dem. Det oppnår dette ved å måle nøkkelparametere for en liten prøve av utgangene som genereres med intervaller, mens prosessen er i gang.
Denne informasjonen kan brukes som grunnlag for å gjøre justeringer i inngangene til prosessen eller selve prosessen om nødvendig for å unngå å produsere utganger som ikke samsvarer med spesifikasjonene.
Å produsere smale-til-spesifikasjoner kan være akseptabelt i dag, men enhver målverdivariasjon kan føre til utklipp og omarbeiding i hele arbeidskjeden. Variasjoner i pålydende verdi kan også forårsake betydelige problemer på grunn av innbyrdes avhengighet av komponenter i komplekse produkter. CEP lar selskaper kontinuerlig forbedre ytelsen til prosessen for å redusere variasjoner i utgangene. Denne muligheten til å redusere svingninger fra pålydende kan gi klare konkurransefortrinn, og kan tillate deg å kreve høyere priser for produkter.
Bibliografi
- IMAI, Masaaki. Hvordan implementere Kaizen på arbeidsplassen - McGraw Hill - 1998 IMAI, Masaaki. Kaizen. Nøkkelen til japansk konkurransefortrinn - CECSA - 1999 DEMING, W. Edwards. Den nye økonomien - Díaz de Santos - 1997 LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen. Kontinuerlig forbedring brukt på kvalitet, produktivitet og kostnadsreduksjon - www.monografias.com - 2003 LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen søkte om administrative prosesser og aktiviteter - byråkratisk - www.monografias.com - 2003 LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen. Filosofi - Kultur og etikk for kontinuerlig forbedring - www.monografiass.com - 2003
