Byggeindustrien er i de fleste land ikke bare en viktig sysselsettingskilde direkte og indirekte, men utgjør utvilsomt en av de viktigste økonomiske motorene, noe som tydelig gjenspeiles i prosentandelen. i PBI.
Til tross for dens betydning i økonomien, overskygges dens utvikling, spesielt med tanke på bygging av hus eller bygninger, av motstand mot endring. Selv om det har skjedd betydelige evolusjoner med hensyn til hvilke typer materialer som er brukt, grunnleggende fremskritt når det gjelder nytt utstyr, instrumenter, teknikker og annen og bedre programvare, forretningsstyring og tilnærming, har det vært veldig liten fremgang.
Til dels skyldes problemet utviklingen av forskjellige teoretiske rammer som ikke i tilstrekkelig grad vurderer deres effektive og effektive implementering. Når det gjelder indikatorer, må disse bortsett fra å være forståelige være enkle å beregne, og kunne telle uten store problemer og ulemper med dataene som skal brukes til deres respektive beregninger.
På den annen side begrenser og hindrer en rekke paradigmer og teoretiske rammer implementeringen av nye måter å administrere selskapet effektivt på. Når vi snakker om å håndtere det effektivt, snakker vi om å legge til side tradisjonelle ledelsesholdninger for å gå videre til å benytte oss av "mager" tenking, det vil si utvikling av aktiviteter og prosesser på en "mager" måte, noe som innebærer påvisning, forebygging og systematisk avhending av avfall. Avfall som i byggebransjen kan nå opp til en representativ prosentandel på 50% av salgsprisen. Spørsmålet er hvordan det kan bli så høyt? Svaret er: veldig enkelt, tollvesenet har ført til å akseptere i tradisjonelle forvaltningsbedrifter som normale mengder arbeidstimer, materialer og andre ressurser,som er fra synspunktet om å "lese" tenkning som uakseptabelt avfall.
Uorden, mangel på organisering og renslighet, mangel på sikkerhet, mangel på kunnskap og påfølgende anvendelse av ergonomiske prinsipper fra arbeiderne, ansamling av overflødig materiale, tap av verktøy, sammenbrudd i maskinene og Store budsjettavvik er blant andre forhold som anses som vanlige eller normale av ledere og eiere av byggefirmaer, som belaster slike grader av ineffektivitet og uproduktive kostnader på kostnadene.
Pues bien, en empresas muy ligadas a los ciclos de la economía lo antes comentado tiene dos serias consecuencias. En primer lugar no se suele aprovechar al máximo las buenas épocas de la economía para obtener un mayor nivel de rentabilidad, que por otra parte serviría como colchón para ayudar a superar las épocas de vacas flacas. En segundo término cuando las malas épocas llegan, estas empresas acostumbradas a utilizar los altos precios como forma de cubrir las ineficiencias y desperdicios durante los momentos de alta demanda, se ven acorraladas por altos costos y menores precios debido a la caída de la demanda, no sabiendo como hacer realmente frente a tales situaciones.
En annen sak ligger i den knappe omsorgen for kvalitet. Mangelen på merker gjør at den ikke er nøye med det. En bil som har mye lavere verdi, og for ikke å nevne mobiltelefoner (mobiltelefoner), har en god kvalitetskontroll, og ikke bare av sikkerhetsgrunner, men fordi hvis forbrukerens forventninger ikke blir oppfylt, vil de ikke gjenta kjøpet av et slikt merke, og deres klager og uenigheter vil nå ørene til andre forbrukere. Men i boligsektoren, og siden disse har mye høyere verdi, eksisterer ingenting av dette. De strukturelle beregningene, balkongenes motstand og heisenes funksjon vil bli tatt veldig godt i betraktning, men hva med fuktigheten i brikkene, den dårlige finishen, misfargingen av frontene, blant mange andre problemer.
En kombinasjon av problemer har en tendens til å fremme denne slags holdninger. Når ledere og investorer ser hver konstruksjon som et øyeblikkelig mål med tanke på resultater, når arbeiderne gir liten vekt og omsorg for den gode gjennomføringen, og når alle faktorene er konsentrert i design og geografisk beliggenhet som en måte å oppnå en fordel penge, gjenstår lite for å støtte endringer i hvordan et byggefirma drives mer effektivt. Ettersom slike endringer krever en mellomlang og langvarig prosess rettet mot riktig opplæring og opplæring av personell på alle nivåer og prosesser.
Så det er mye vanskeligere å finne store ledere i byggebransjen. Dette er en tid med stor forandring, og byggebransjen vil ikke være i stand til å holde seg borte fra endring på lenge.
Selv om blant annet USA og Japan kan slippe unna gjennomsnittet av betraktningene, registrerer de fleste land, som det ble sagt i begynnelsen av presentasjonen, svært høye kostnader for ikke-produktivitet. Det er derfor fokusert i denne retningen som dette arbeidet blir utsatt for, med ideen om å effektivisere prosessene og aktivitetene i denne industrien.
De klassiske problemene
Hva hører du oftest fra ledere?
Setninger som følgende:
- Hvert prosjekt er en egen sak. Arbeidsgruppene oppløses på slutten av hvert prosjekt. Det er en bransje som er veldig avhengig av værfaktorer. Arbeidere har veldig spesiell oppførsel. Det er sammensatt på grunn av prosessens egenskaper for å gjøre effektive kontroller. Det er gyldig for andre typer aktiviteter, det er ikke gyldig her. Vi er veldig avhengige av at underleverandører ikke kan utøve optimal kontroll over aktivitetene sine.
De fleste av disse og andre problemer stammer fra misforståelser og mangelfull kunnskap om Total Quality Management, eller de er bare unnskyldninger for ikke å bruke kvalitetskontrollmetoder. Følgelig har et selskap som er i stand til å løse disse problemene, et stort konkurransevåpen i denne sektoren.
Opprinnelsen til disse problemene har sine røtter, eller årsaker til at de er i spørsmål som:
- Bedriftene på dette området er ikke utsatt for internasjonal konkurranse i de fleste prosjekter. Både eierne av selskapene, som deres ledere, teknikere og arbeidere, er sterkt påvirket av paradigmer av det Alvin Tofler kaller Second Wave. Sektoren har sett en stor utvikling innen arkitektonisk design, materialteknikk og nye maskiner, men ikke innen ledelse. Administrasjons- og regnskapsaktiviteter har ikke gitt liv eller nok energi til nye former. Sektoren har vært utsatt for høye nivåer av økonomiske spekulasjoner.
Hva foreslås?
Hovedmålet er å se emnet på en radikalt annen måte enn det har blitt gjort til nå, for dette foreslår vi:
- En lettfattelig metodikk Et arbeidssystem basert på en filosofi med fokus på kvalitet, produktivitet og kontinuerlig forbedring Bruk av gjennomførbare applikasjonsverktøy Et fleksibelt system som kan tilpasses behov, ressurser, kultur, risiko og miljø av hvert selskap. En arbeidsform som garanterer konkrete resultater. En serie verktøy og analyser som gjør det mulig å oppnå større produktivitet og lønnsomhet. Det foreslås en helhetlig og systemisk visjon av selskapet.
Metodikken i handling
Det sentrale punktet som starter og fungerer som grunnlag for Performance Constructive Management-prosessen er diagnosen.
Vi begynner diagnosen med identifisering og lagerbeholdning av indikatorene og forholdstallene som er brukt og beregnet av selskapet, og bekrefter om de blir beregnet regelmessig, hvor ofte de blir beregnet, hvilke elementer som brukes til beregningen, hvordan de beregner det, hvem er det personen som er ansvarlig for beregningen, hva er deres utvikling over tid, hva er årsaken som er identifisert eller ikke for variasjonene og hvilke tiltak som er iverksatt. Her vil vi allerede nå ha et veldig viktig fremskritt med å anerkjenne graden av betydning som selskapet og dets ledere legger til målinger.
I denne diagnostiske prosessen må vi bekrefte at en rekke forhold og indikatorer som anses som grunnleggende er beregnet, og hvis de ikke blir beregnet, fortsett med beregningen og utviklingen over tid.
Det tredje aspektet som skal vurderes i den diagnostiske prosessen er kartleggingen av selskapets styringsmetodikk, og også verifisere om de mest moderne teknikkene og systemene innen Lean Construction blir brukt.
For det fjerde er det nødvendig å verifisere en serie indikatorer og indekser relatert til forskjellige produktivitets- og avfallsfaktorer.
Femte trinn er å korrelere nivåene av lønnsomhet, avfall og kostnader som påløper for å generere en monetær inntektsenhet (salg) med styringsmetodene, miljøutviklingen og sammenligne dem med forholdene som vises av direkte konkurrenter (benchmarking).
Tatt i betraktning alle disse punktene, er vi i stand til å vite hva tilstanden til selskapet er. Fra kunnskapen om mangel på informasjon eller grader av uproduktivitet eller avfall detekteres, blir informasjonssystemene implementert eller forbedret, og det genereres tiltak for å oppdage, forhindre og systematisk eliminere de forskjellige avfallstypene.
Vi gikk dermed helt inn i planleggingsfasen. Det handler om å bestemme hva som er de viktigste risikoene, behovene, ressursene og mulighetene for å lykkes for hvert tiltak. Basert på dette og avhengig av de sosiokulturelle rammene for selskapet og dets miljø, bestemme hvilke verktøy og arbeidssystemer som er best egnet.
Denne planleggingen må ta hensyn til både materielle og menneskelige ressurser som er nødvendige for en vellykket implementering av PCM. På denne måten bør dannelsen og opplæringen av medlemmene i organisasjonen planlegges.
Når handlingsplanen er definert, er det nødvendig å gå videre med implementering og implementering av de forskjellige metodene, systemene og verktøyene som er definert i forrige planleggingsfase.
Når de forskjellige arbeidsmetodikkene blir praktisert, bør måle- og kontrollprosessen utføres for å verifisere om de forventede resultatene oppnås.
Resultatene av målingene må evalueres for å kunne utføre de respektive justeringene for å forbedre driften av styringssystemet. Herfra begynner en ny og kontinuerlig prosess, som fortsetter planleggingen og fortsetter med re-implementering og justeringer av metoder og systemer rettet mot kontinuerlig forbedring av prosesser.
Nå, hvordan det skiller seg fra andre systemer. Først av alt starter vi med indikatorer og forholdstall som er virkelig målbare og enkle å forstå. For det andre blir symptomer oppdaget, og deretter oppdages grunnårsakene, det vil si de virkelige årsakene som stammer fra selskapets avgang, ikke bare de første symptomene som er igjen. Basert på de reelle årsakene som gir opphav til indikatorene, velges og konfigureres de beste systemene og metodene som kan tilpasses selskapets virkelige kapasiteter og behov.
På den annen side er en overveiende rang gitt til forebygging, budsjettering og designaktiviteter, siden disse aktivitetene ender opp med å ha stor innvirkning på de endelige kostnadene for verkene og derfor på det økonomiske resultatet av det samme.
Hvilke nye verktøy brukes?
Verktøy brukes selv om mange av mange år har brukt, de er ikke så mye i byggebransjen. I mange tilfeller er de ikke engang kjent i denne økonomiske aktiviteten.
- Horisontal regnskapAnalyse og forbedring av merverdi i prosesser Verdianalyse og prosjektering Kostnadsreduksjonsmatrise Forbedring av arbeidsmetoderStrategiske kart og dashbord Six SigmaErgonomiLean ConstructionKosting og aktivitetsbasert ledelseObjektiv kostnadsberegning Veiledning etter målIntegral logistikk Analyse og forbedring av ledelse ved hjelp av 16-zeroes ProcessesFive “S” (5S) Styringsverktøy (de klassiske 7 og de nye 7) Total produktiv vedlikehold Systematisk justering System Læringskurve Taguchi Tap Funksjon Begrensningsanalyse (TOC) Business Intelligence Benchmarking
Ikke hvert av disse verktøyene vil bli utsatt for, noe som er grunnen til spesifikke verk bestemt til hvert enkelt av dem. Snarere vil vi presentere betydningen og målet med dens anvendelse.
Det er essensielt og grunnleggende å starte med definisjonen av kvalitetskontroll laget av ordlisten til vilkårene i den japanske industristandarden, og betrakter den som et system av teknikker designet for å økonomisk produsere varer og tjenester som oppfyller kundenes behov og krav.. Det er fra denne viktige definisjonen at PCM er bygget.
I byggevirksomhet blir mye tid bortkastet med å identifisere plasseringen av verktøy, som mange ganger ikke er i optimale forhold for umiddelbar bruk. Til alt dette må det legges risiko for operatørenes fysiske helse. For å dekke dette, forbedrer layout, beliggenhet og renslighet på arbeidsplassen, på en måte som ikke bare å finne verktøyene raskere og enklere, men også materialene, er at 5S blir satt i bruk.
Hvis markedsprisen for en eiendom med visse egenskaper er kjent, og det er nødvendig å oppnå en viss lønnsomhet, er vi i en posisjon til å nå målkostnaden. Og for å oppnå dette kan vi og må benytte oss av både Verdianalyse (analysere hvilke egenskaper som virkelig blir verdsatt av kunder, og er derfor villige til å betale for dem) og Value Engineering (designet for å evaluere prosesser, eliminere de ikke generatorer med merverdi i byggeprosessen).
Budsjetteringen av verkene er ikke et mindre spørsmål. Å budsjettere en verdi og deretter bli helt nektet av virkeligheten kan bety uberegnelige tap for selskapet. Spørsmålet er: er dette tillatt? Svaret er nei. I en prosess med kontinuerlig forbedring, må marginene mellom budsjett og virkelighet reduseres ved å bruke forskjellige verktøy som Læringskurven, SPC, Taguchi Loss Function og styringsverktøy (de klassiske syv og den ny). Enten det er at vi har overbudsjettert og at vi har anskaffet eller har forpliktet oss til overflødige mengder, eller vi har budsjettert som standard, og vi ender med byggekostnadene som er mye høyere enn markedets, i begge tilfeller må selskapet lide tap.Det er ikke tillatt for fagfolk å kontinuerlig og systematisk gjøre feil i beregningene. For dette er det nødvendig å anvende læringskurven for å evaluere kapasiteten for kontinuerlig forbedring i beregningen av kostnader og mengder timer og materialer som skal brukes.
Prosjekter kan være veldig forskjellige fra hverandre, men budsjetteringsprosessen er alltid den samme og dette må systematisk forbedres, bare på denne måten kan bedre kontroll utføres under overvåkingen av arbeidet, unngå og korrigere avvik i utviklingen.
Bygningsarbeidere er vant til å gjøre store fysiske anstrengelser, og det er grunnen til å forbedre måten å utføre aktiviteter både i bruk av kroppen og i valg eller design av de beste verktøyene, kan øke produktiviteten betydelig, og også redusere yrkessykdommer og nivåer av fravær. Verktøyet for slik analyse og forbedring er det som kalles ergonomi.
Innenfor de nye kvalitetspostulatene er det ikke lenger tillatt å godta nivåer på 3 eller 4 sigma, i dag ønsker vi nivåer på seks sigma og minst 5 sigma. Effekten slike sviktnivåer har på kundetilfredshet og avfallsnivået er enorm. Å oppnå et seks sigma-nivå betyr bare 3,4 feil per million muligheter. Mange byggefirmaer leverer arbeider av topp kvalitet, men det er verdt å spørre hvor mange opparbeidelser og timer med arbeidskraft og materialer som ble kastet bort til arbeidet ble fullført. Dette er hva den systematiske anvendelsen av DMAMC-prosessen (Definisjon-måling-analyse-forbedring og kontroll) peker på. Denne prosessen er grunnleggende i anvendelsen av Six Sigma-systemet.
Et grunnleggende spørsmål er forbedring av arbeidsmetoder, som består av systematisk registrering, analyse og kritikk av eksisterende arbeidsformer, for å utvikle og anvende enklere og mer effektive prosesser og prosedyrer.
Gjennom benchmarking kan vi identifisere de prosessene våre direkte konkurrenter, eller selskaper som driver med andre aktiviteter, utfører mer effektivt og effektivt.
Mestring av læring og ytelse
Ethvert selskap tar et stort skritt fremover når det gjør overgangen fra den tradisjonelle gaussiske kurven (nevnte kurve innebærer en normal fordeling med eksistensen av maksimale nivåer, minimumsnivåer og et flertall rundt middelet) til mestring i læring og læring. opptreden. Organisasjoner tar dette trinnet fordi de ønsker å redusere driftsutgiftene og øke fortjenesten. Kvalitetsbevegelsen har lært oss å forvente å "få det til riktig første gang" i så godt som alle stillingskategorier. Den gaussiske bjellen er ikke lenger akseptabel. At alle ansatte i alle hovedjobbkategorier i organisasjonen er i stand til å oppnå mestring av læring og ytelse, er den nye resultatstandarden for det 21. århundre.
konklusjoner
Valg av de mest passende verktøy og arbeidsmetoder for hvert byggefirma ut fra deres behov, sosiokulturelle og økonomiske-økonomiske egenskaper og markedet der deres aktiviteter foregår, vil tillate betydelige forbedringer i deres ytelse og konkurranseevne.
En handlingsplan som har støtte fra balanserte målkort og forbedringssystemer for budsjettet, må gjøre det som er antydet i forrige avsnitt mulig. For dette må en diagnose startes. Diagnose som utgjør den sentrale komponenten som resten av prosessen vil fortsette med. I dette diagnostiske arbeidet er det viktig å vite hvilke målinger som gjøres, hva deres verdier er og hvordan de har utviklet seg over tid. Deretter må de registrerte verdiene være korrelert med ledelsen og arbeidsmetodene, for å bestemme manglene i ledelsen og effekten dette har på kvalitet, kostnader, produktivitet og lønnsomhet.
Som et resultat av anvendelsen av PCM-systemet i byggefirmaer i forskjellige markeder, er følgende resultater oppnådd:
- En gjennomsnittlig reduksjon i størrelsesorden 20% i kostnader En gjennomsnittlig reduksjon i størrelsesorden 30% i utførelsestider En økning på 28% i kundetilfredshet En gjennomsnittlig reduksjon på 65,40% i Ulykker. Gjennomsnittlig økning på 72% i tilfredshetsnivået for operatørene. En økning i størrelsesorden 45% (gjennomsnitt) i avkastningen på byggefirmaene.
Bibliografi
Hvordan bruke treningsteknikker som garanterer suksess. Joe B. Wilson. Redaksjonell Centro de Estudios Ramón Areces - 1998
Prinsippene for ytelsesforbedring. Dean og Ripley. Redaksjonell Centro de Estudios Ramón Areces -
Administrasjonsvirksomhet i 1999. Alfredo Serpell. Redaksjonell Alfaomega - 2002
Mastering Advanced Budgeting. Horvath & Partners. Ediciones Deusto - 2007
Administrasjon av produksjonssystemer. Velasquez Mastretta. Redaksjonell Limusa - 2004
Kaizen søkte byggebransjen. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com - 2004
Veiledning for anvendelse av et Six Sigma-prosjekt. Jeffrey N. Lowenthal. FC Redaksjon - 2002
Manual for kvalitetsverktøy. Kazuo Ozeki og Tetsuichi Asaka. TGP Hoshin - 2007
Organisering av produksjonen. JV Sánchez. Redaksjonell Pirámide -
Integral Logistics fra 2006. JJ Anaya Tejero. ESIC - 2007.
