Både Kaizen og Just in Time er systemer designet for å undertrykke ineffektivitet og avfall i produksjonsprosesser. I mellomtiden er Kaizen basert på implementeringen av fem grunnleggende systemer, blant dem er nettopp i tid, de andre er:
- TQM (Total Quality Management) Total produktiv vedlikehold (TPM) Forslag til små grupper Aktiviteter Forslag Systempolitikk Distribusjon
Just in Time er basert på implementeringen av:
- Quick Setup Times (SMED) TQMTPM leverandørrelasjonsoppsett
Begge har metoder og verktøy til felles, og både i det ene og det andre systemet er Total Quality det øverste målet for å eliminere avfall, for eksempel:
- Transport Demp Bevegelse Demp Behandling av Demp Inventar Demp Overproduksjon Demp Ventende Demp Omarbeiding Demp Inspeksjon Demp
Dette er de klassiske dumpene (avfallet) som de blir oppdaget, forhindret og eliminert på arbeidsplassen (gemba) for å redusere kostnadene gjennom:
- Forkortelse av produksjonslinjen Reduksjon i tider for driftssykluser Reduksjon i tomgangstider for maskiner og utstyr Økningen i produktiviteten Forbedring av kvaliteten Reduksjonen i det okkuperte rommet, og reduksjon av varelager
Det anses at fabrikken som opererer under tradisjonelle styringssystemer har dobbelt så mange personell som nødvendig, fire ganger mer plass og bruker ti ganger mer tid enn fabrikker som opererer under Kaizen / Just in Time Systems. På denne måten utgjør avfall i gjennomsnitt 25 til 35 prosent av omsetningen.
Dette gjør det mulig å tydelig forstå evnen til å øke fortjenesten gjennom systematisk søk og eliminering av avfall (doffs).
Imidlertid er avfallsnivåene direkte relatert til nivåene av uregelmessigheter som finnes i prosessene (mura på japansk) og nivåene av stressende arbeid (muri) registrert i dem.
Muraen innebærer eksistensen av "flaskehalser" som reduserer hastigheten på prosessene, øker ventetidene og reduserer produktiviteten, noe som gir en endelig konsekvens av økningen i gjennomsnittlige kostnader.
Mens dødsfallet gis av belastningen som både personellet og maskinene er utsatt for, på grunn av faktorer som mangel på klargjøring, trening eller kvalifisering for personellet, eller mangelen på riktig vedlikehold for maskinen. tilfelle av maskiner og utstyr.
Eksistensen av både mura og muri gir opphav til mudas (avfall). La oss se på et eksempel. En person som er lite trent og trent for en spesifikk oppgave genererer mindre produksjon og har en lavere arbeidsfrekvens, bortsett fra feilene og feilene han begår i sin ytelse, og reduserer dermed produktivitetsnivåene ikke bare på grunn av lavere ytelse, men også også på grunn av effekten dette har på resten av prosessen.
Derfor insisterer og konsentrerer både Taichi Ohno, forløperen til Just in Time, og Imai, kompilatoren av Kaizen, deres forsknings- og undervisningsinnsats på systematisk eliminering av alle typer avfall, og enhver aktivitet eller prosess som ikke genererer verdi, bør forstås som sådan. lagt til for sluttkunden, hvem er det som til slutt betaler for selskapets aktiviteter med sine ressurser. Det avhenger av hvor effektiv bruken av slike ressurser er av selskapet, muligheten for at den må fortsette sin eksistens.
Det er disse systemene som har opprinnelsen til Target Cost System, et system som, basert på prisen som er satt av markedet for et spesifikt produkt eller en tjeneste, fortsetter å trekke den prosentvise fortjenesten som selskapet ønsker basert på lønnsomhetsnivået på investering, kapitalkostnad og risikonivå spesielt for denne typen aktiviteter.
Fra dette er det kostnadene som må nås, et mål som riktig bruk av de forskjellige ressursene må forbedres maksimalt.
En god måte å vite nivået av uproduktivitet er å starte fra standard tiden (arbeidstimer) som er nødvendig for å produsere en enhet av et bestemt produkt, hvor lang tid det tar å generere "n" mengde. Når vi vurderer den mengden tid som brukes med tiden, trekker vi prosentandelen av produktiviteten og som en konsekvens prosentandelen av uproduktiviteten. Det siste genereres av ventetider, opparbeidelse av produkter, feil i produktkvaliteten, overflødig klargjøringstid, mangel på materialer eller forsyninger, brudd eller sammenbrudd på maskiner og utstyr, overdreven intern transport, blant andre.
Lignende analyser kan og bør utføres for å bestemme produktivitetsnivåene ved bruk av innganger og materialer.
Hvorfor denne besettelsen for å eliminere avfall? Av mange grunner. For det første er det den beste måten å øke overskuddet til selskapet. Det er mer effektivt og økonomisk å øke fortjenesten ved å redusere kostnadene enn å prøve å oppnå det ved å øke salget.
For det andre bidrar generering av høyere kvalitet ikke bare til å redusere kostnadene, men også til å forbedre kundetilfredshetsnivået, og dermed øke gjenta salget, samt tiltrekke nye kunder. For det tredje, siden det er billigere å beholde kunder enn å skaffe seg nye, bidrar forbedringen i kvalitet, kostnader og responstid (CQD) også effektivt til å forbedre resultatlisten.
Det er ikke nok å få produkter uten defekter eller feil, eller å tilby produkter til salgs fri for feil, du må spørre deg selv hvor mange reparasjoner, omarbeid og sløsing med materialer og arbeidstimer som har funnet sted for å oppnå det. Mange gründere skryter av å produsere produkter av høy kvalitet, men de glemmer å beregne, analysere og / eller nevne hvor mye avfall og uproduktivitet de har hatt i prosessene sine.
I dag i en verden med ekstremt høy konkurranseevne på globalt nivå og med høye krav fra kunder og forbrukere, er det ikke nok å generere utmerkede produkter, men snarere må de produseres med dyktighet "første gang", og unngår overdreven tid, av materialer, og arbeidstimer blant andre. I dag krever markedet kvalitet til lave priser, med variasjon, mengde og tilgjengelighet til rett tid og sted. Unnlatelse av å gjøre dette vil bety for selskaper som ikke unnlater å være utenfor markedet.
Kaizen betyr kontinuerlig forbedring, og Just in Time er søket etter best bruk av ressurser, begge systemer er avhengige av hverandre. Begge er avhengige av oppnåelse av de høyeste nivåene av kvalitet, og akkurat som Just in Time krever kontinuerlig forbedring for å eliminere hver av frøplantene, gjør Kaizen eliminering av frøplantene til form for kontinuerlig forbedring.
Den viktigste av alle endringene er bortkastet tid, og dette er ressursen som alle de selskapene som ikke søker i tid, kontinuerlig forbedring og systematisk eliminering av uproduktiviteter. Unnlatelse av å gjøre det vil innebære å være utenfor løpet.
I en verden med høy konkurranseevne og fallende tollbarrierer, vil ikke-omsettelige aktiviteter (ikke mulig å handle internasjonalt) være hovedmålet for de som er utsatt for internasjonal konkurranse og finner det nødvendig å omstille sine aktiviteter. Hva innebærer dette? Det innebærer at ikke bare selskaper utsatt for internasjonal handel uunngåelig må forbedre sin konkurranseevne, men også de som vil lide indirekte av resultatene fra de andre.
Således, hvis gründeren "AB" ikke kan fortsette å konkurrere med selskaper fra Korea, Taiwan eller Kina, vil den vende ressursene sine til aktiviteter i sektorer som ikke er utsatt for utenlandsk konkurranse. Jeg tror jeg har gjort det klart at overvåkningsordet er å forbedre eller slutte å eksistere før eller siden.
Bibliografi
- Kaizen-strategi - Mauricio Lefcovich oppnå suksess gjennom Kaizen - Mauricio Lefcovich Kaizen: The Japanese Management of Excellence - Mauricio Lefcovich Just-in-time Manufacturing System - Mauricio Lefcovich Kaizen Explained - Mauricio Lefcovich Operations Management. Strategi og analyse. Krajewski og Ritzman - Prentice Hall - 1999
