Det er ingen hemmelighet at for å oppnå suksess i forretningsverdenen, inkludert overlevelse, er det nødvendig å gjøre grunnleggende endringer i måten selskapene drives på. Uten tvil er det i dag elementet i reengineering. I dag er det et av de mest omdiskuterte temaene i kontor- og fabrikkmiljøet i mange land. Reengineering når poenget med å bli sett på som en måte å redusere kostnadene på, ankomme i tide til markedet, utvide kundetilfredsheten og solid øke salget, alt på samme tid.
Derfor har ingen i dagens skiftende forretningsverden råd til å operere på samme måte gjennom hele virksomhetens levetid. Det ville være feil å gjøre det, siden de andre virksomhetene som tilhører konkurransen, kunne utnytte denne store muligheten. I denne kommersielle verdenen må du hele tiden endre deg for å tiltrekke deg så mange offentlige som mulig og maksimere profitt.
KAPITTEL I
Problemet
I.- Uttalelse av problemet
Goodwill "McDonald's El Viñedo" til tross for at den er styrt av en prestisjetung internasjonal driftsmodell, gir interne problemer som skaper ulemper for ansatte og også for optimal drift av dette spesifikke gatekjøkkenet. Organisasjonen er ikke godt strukturert for en etablering som er så godt lokalisert der tilstrømningen av kunder er veldig høy, og byr på problemer både på nivået på ansatte og på kundenivå. Blant de mulige årsakene til disse problemene, som hvis de vedvarer kan forårsake kriser og kan føre til at virksomheten ikke fungerer som den skal, er:
- Ledelsestankegang er veldig sparsommelig. Ledelse har dårlig kommunikasjon med ansatte. Kunder blir ikke betjent riktig. Det er preferanser fra noen ledere for noen ansatte. Kasserere har ikke laget en metode for folk å bære sine Maten ved bordene dine er varm nok, noe som ikke er logisk i et gatekjøkken. Parkering er veldig lite. Bedriften gir sine ansatte 3 typer hamburgere til å velge en type daglig, uten å vurdere at noen av dem kunne ha et spesielt kosthold. Butikkens klimaanlegg er veldig kaldt, noe som skaper fysiske konsekvenser for kunder og ansatte.
På den annen side er også ansattes omsetning høy, og mange av dem er ikke fornøyd med pengene de får sammenlignet med arbeidet de gjør. Derfor er den nåværende organisasjonsstrukturen for denne virksomheten ikke tilstrekkelig, noe som indikerer at det er behov for endring gjennom en reengineering-prosess.
- Problemformulering
Kan godviljen «McDonald's El Viñedo» løse sine driftsmessige ulemper gjennom en reengineering-prosess?
III. mål
Generelt: Demonstrer at velviljen «McDonald's El Viñedo» kan overvinne sine interne driftsmessige ulemper gjennom en reengineering-prosess.
Spesifikk:
1) Identifiser reengineering-prosessen.
2) Analyser organisering og drift av velviljen «McDonald's El Viñedo».
3) Bestem årsakene som fører til velviljen «McDonald's El Viñedo» som trenger å gjennomføre en total omstilling.
4) Design en modell for strukturell endring som gjelder goodwill "McDonald's El Viñedo".
- Begrunnelse av etterforskningen
Denne forskningen blir utført for å demonstrere effektiviteten av den dynamiske reengineering-prosessen i dagens virksomheter, som i økende grad har mer konkurranse seg imellom og bare de mest innovative og svært konkurransedyktige overlever.
Administratorer i dag må kjenne helsen til selskapet sitt, dette refererer til å ta hensyn til hvordan deres virksomhet skal prøve å unngå driftsproblemer som vil ha hard innvirkning på selskapene deres i fremtiden. Hvis en virksomhet har interne feil, selv om disse ikke blir lagt merke til av kunder, påvirker det driften av virksomheten, og forårsaker en rekke dysfunksjoner som kan forårsake en stor organisasjonskrise i selskapet. Dette er grunnen til at de små ulempene i den endrede virksomhetsverdenen ikke burde eksistere, siden det setter deres fremtid på spill.
- Midlertidig, romlig og innholdsmessig avgrensning.
1.) Innholdsavgrensning: prosjektet dekker Dynamic Reengineering i sin helhet i velviljen «» McDonald's El Viñedo ».
2.) Avgrensning av plass: selskapet er lokalisert i El Viñedo Urbanization, Main Avenue. Valencia, edo. Carabobo, Venezuela.
3.) Midlertidig avgrensning: ulempen med organisasjonsstrukturen til selskapet er et aktuelt problem under hensyntagen til at det bare har to måneder i arbeid; derfor er tidsarbeidet for dette arbeidet spesifisert i de to første månedene av 2000 (januar og februar). Kriteriene ble hentet fra ansatte som har jobbet i selskapet siden starten.
- begrensninger
I velviljen "McDonald's El Viñedo" er det motstand mot endring, som allerede er forhåndsetablert, og de slår fast at deres måte å operere på er den samme over hele verden. Dette kan forårsake ulemper ved bruk av prosjektet.
KAPITTEL II
Bindende teoretisk univers
I.- Bakgrunn
- "Reengineering som et system for å transformere og forbedre selskaper": i dette første semesterprosjektet ved José Antonio Páez University foreslår forfatterne å gjennomføre reengineering-prosessen, men på en veldig generell måte og uten å definere den på bestemte punkter, skape forvirring og mangel på informasjon til de som er interessert i å gjennomføre denne komplekse prosessen i sine selskaper. De dikterer ganske enkelt trinnene for å utføre denne teknikken uten å gi eksempler på hva som egentlig bør gjøres og kortfattet hvor de skal gå.
- «Påvirkning av reengineering på forbedring av produktiviteten til små og mellomstore næringer»: i dette første semesterprosjektet til UJAP foreslås det kun å demonstrere teoretisk innflytelse som reengineering har på små og mellomstore næringer, men uten å spesifisere hva hva du virkelig vil gjøre. Det er en velskrevet avhandling med en utmerket presentasjon, men det er ikke til hinder for prosessen med å gjennomføre dette prosjektet.
Avslutningsvis er disse to tesene ikke egentlig utviklede prosjekter, siden det er det første semesteret, det er ren dokumentarforskning, det er ingen fakta, statistikk eller bevis for at det som foreslås faktisk er gjennomførbart.
II.- Historiske grunnlag for reengineering
Michael Hammer er opphavsmann og hovedeksponist for reengineering-konseptet, og grunnlegger av den tilsvarende bevegelsen. Han skrev en landemerkeundersøkelse som dukket opp i Harvard Business Review under tittelen "Reengineering Work: Don't Automate, Expiterate." Han er president i Hammer and Company, et lederutdannings- og konsulentfirma. Han ble av Business Week utnevnt til en av fire fremragende lederlærere på 1990-tallet; Han fungerer som foreleser og rådgiver for utøvende ledere for verdens ledende selskaper, og tusenvis av mennesker deltar årlig på reengineering-seminarene hans. Kort sagt blir han betraktet som pioner for bevegelsen som vi i dag kjenner som reengineering.
Daniel Morris og Joel Brandon, samarbeidspartnere i Morris, Tokarski, Brandon & Co., et Chicago-basert konsulentfirma som spesialiserer seg på virksomhetsposisjonering og reengineering, og forfattere av boken: “Reengineering: How To Apply It Successly in Bedrifter, »som ligger i spissen for reengineering-bevegelsen siden konseptet ble introdusert, har over 20 år med utøvende og administrativ erfaring i en lang rekke bransjer. Ifølge dem: «I dag er tiden for reengineering. I dag er det et av de mest omdiskuterte temaene i kontor- og fabrikkmiljøet i mange land "(Daniel Morris og Joel Brandon, 1994). Hans konsulentvirksomhet har inkludert operativ reengineering, strategisk og taktisk planlegging, operativ evaluering,prosjektledelse og myndighetspolitikk.
Alle disse forfatterne har behandlet et bredt utvalg av forretningsmessige emner og har skrevet en rekke artikler av stor betydning om temaet reengineering. Hans tidligere samarbeid inkluderer en serie videokurs for firmaet Applied Learning, Inc. og Information Continuun, samt Relational Systems Development (McGraw-Hill) hvor de presenterer en metode for å relatere teknologistøtte. av informasjonen med forretningsdriften.
III.- Definisjon av reengineering
For å unngå spredning av nye definisjoner av reengineering, er det best å begrense bruken av begrepet til å omarbeide forretningsprosesser og implementere nye design. Det er en tilnærming til planlegging og kontroll av endring. Hvis omplasseringen er blitt bestemt på forhånd, vil reengineering ha forberedt alle målene og omgivelsene.
Det er syv forhold som må være en del av reengineering-prosessen for at den skal komme til en vellykket konklusjon:
-Mulighet til å lede reengineering prosessen i henhold til en systematisk og omfattende metodikk.
-Koordinert endringsadministrasjon for alle forretningsfunksjoner som blir berørt.
-Mulighet til å evaluere, planlegge og implementere endringer kontinuerlig.
-Mulighet til å analysere den totale effekten av de foreslåtte endringene.
-Mulighet til å visualisere og simulere de foreslåtte endringene.
-Mulighet til å visualisere disse modellene kontinuerlig.
IV.- Reengineering-prosessen
Reengineering har en metodikk som må følges for ikke å gjennomføre et ufullstendig prosjekt. Denne prosessen består av følgende trinn:
- Identifiser mulige prosjekter:
Et viktig ansvar fra lederen for posisjoneringsteamet er å identifisere hvilke potensielle forbedringer som kan føre til reengineering av prosjekter. Gruppen vil finne muligheter i sin egen kontinuerlige analyse og i ideene til alle selskapets ansatte. Forandringssjefen vil motta forslag fra topplederne i firmaet og til og med fra styret.
Produktet som leveres på dette stadiet er den første evalueringen av reengineering-applikasjoner, sammen med en definisjon av målene for hver innsats, deres spesifikke krav og en vurdering av arten av prosessforbedringsinnsatsen (bredbasert reengineering).
- Gjennomfør innledende konsekvensanalyse:
For å oppnå en første forståelse av forespørsler om reengineering, bør det utføres en enkel konsekvensanalyse. Hvert prosjekt som passerer den første fasen vil bli vurdert med et sterkt potensial for aksept. Disse prosjektene vil bli gjennomgått ved å sammenligne dem med modellene i den nåværende grunnleggende posisjonsguiden for å bestemme deres potensielle innvirkning på driften og selskapet.
Det vil bli gjort en analyse av den sannsynlige effekten som prosjektet vil ha på arbeidsflyten og organisasjonen av hver avdeling, særlig forretningsdrift, forretningsregler, støtte av informasjonstjenester og på personlig. Denne analysen brukes på dette stadiet for å bestemme hvilke prosjekter som berettiger videre studier og hvilke som kan gå videre til neste trinn. Elementene som leveres i denne delen av arbeidet består av en liste over reengineeringsprosjekter, som virker verdifulle, og de tilhørende konsekvensanalysene.
- Velg innsats og definer omfang:
Det er normalt at utvalget av reengineeringprosjekter er basert på fordeler. Fordeler kan imidlertid ikke bestemmes på tradisjonelle måter: kostnadsøkning eller eliminering, og salgspotensiale. For eksempel er det vanskelig å tallfeste kontantstøtten forbundet med immaterielle faktorer som forbedret samhandling med klienter som har problemer eller som trenger andre former for hjelp. Imidlertid vil den innledende konsekvensanalysen bidra til å kvantifisere noen faktorer; spesielt vil det gjøre kostnadsanslagene mer nøyaktige og gi den første prognosen for elementene som vil bli dynamisert under prosessen og arbeidet. Imidlertid vil disse beregningene være tentative. I de tidlige stadiene av reengineering analyseres problemer, men fordelene finnes i løsninger.Inntil slike løsninger er bestemt, vil eventuelle estimater av fordelene bli spekulert.
Den viktigste leverte varen som er produsert i dette stadiet, vil være en liste over prosjekter valgt fra de som oppstår i trinn 2, som er planlagt og utført. I tillegg har slutten av scenen det formelt definerte omfanget av hvert av disse prosjektene.
- Analyser den grunnleggende informasjonen om virksomheten og arbeidsprosessen:
Det tekniske arbeidet med reengineering-prosessen begynner med dette stadiet. De tre første var rettet mot å velge forretningsområde og definere omfanget av prosjektet. På dette tidspunktet vil de indikerte lederne ha definert og godkjent prosjektgrensene. Aktiviteter inkluderer å definere modeller, utvikle nødvendig informasjon og analysere arbeidsflyt.
Selv om det kan virke som en enkel jobb, er det ikke fordi det innebærer å granske politikk, forretningsregler, merverdier, overskudd, arbeidsflyt, konseptuelle modeller for forretningsprosesser, forretningsfunksjoner, organisasjonsstruktur, oppdrag for organisasjonsenheten, definisjoner arbeid, produksjonsprosess og datasystemer som er relatert til prosessen. Å plotte innbyrdes forhold, kvantifisere modeller og bestemme informasjonskrav kan være svært kompliserte aktiviteter. Til slutt krever prosessen med å gjøre endringsteamet kjent med informasjonen samlet en intens innsats. Men siden dette stadiet er grunnlaget for reengineering, er innsatsen verdt det.
Den detaljerte analysen av prosessene som reengineering vil bli brukt på, er det grunnleggende elementet som skal leveres på dette stadiet. Arbeidet tar posisjonerings- og datamodellene til flere detaljnivåer og foredler dataene slik at problemområdene og sammenhengene er synlige i detalj. I tillegg vil analyse av relasjonsdiagrammer og annen støtteinformasjon gi en full forståelse av operasjonene og hvordan de virkelig fungerer. Denne kunnskapen er grunnlaget for å lage nye design.
- Definer nye alternative prosesser: simulere nye arbeidsflyter og nye arbeidsprosesser:
På dette stadiet er nye alternative prosesser designet. Dette arbeidet inkluderer å løse problemene som ble oppdaget i forrige trinn og produsere nye modeller og nye arbeidsflyter. I tillegg, når det er aktuelt, kan dette stadiet produsere nye design for organisasjonsstrukturen; derfor er det stor sannsynlighet for at beregningsstøtte vil variere ved å endre oppgavene som støtter arbeidsflyten, for å gjenspeile endringene som kreves på jobben.
Denne fasen bruker informasjonen som er samlet inn og studert på de foregående nivåene. På dette tidspunktet brukes arbeidsflyten og prosessanalysene utviklet i forrige trinn for å lage prosesser og driftsdesign, og for å simulere den nye operasjonen. Disse simuleringene vil bli brukt til å bestemme den beste designen. Det vil være like mange simuleringsscenarier som det er betydningsfulle og forskjellige måter å gjøre det nødvendige arbeidet på. Det endelige valget av et designalternativ vil bli gjort i neste trinn.
Dette trinnet vil produsere ett eller flere detaljerte simuleringsscenarier som representerer de nye prosessdesignene. Designene inkluderer:
- Omdesign passende prosesser. Omdesign forretningsfunksjoner, jobboppgaver, arbeidsflyter og posisjonsbeskrivelser. Designe utvidelser til databehandlings- og kommunikasjonssystemer. av avdelingen. Opprettelse av nye regler og retningslinjer.
Disse modellene og tilhørende informasjon opprettes for hver prosess og avdeling som berøres av innsatsen.
- Vurdere virkningen av kostnader og potensielle fordeler med hvert alternativ
På dette tidspunktet vil det ha blitt utviklet et eller flere simuleringsscenarier for den nye operasjonen, som standardmålinger vil ha blitt brukt for å bestemme forbedringsnivået som kan forventes. Kostnader og fordeler må spesifikt defineres før noen avgir anbefalinger.
For det meste bruker dette stadiet standard kostnads-nytte-analyser. Ettersom de fleste ledere har levd med disse studiene i løpet av sin karriere, antas leserne å ha betydelig kunnskap om deres ytelse og anvendelse. Følgende studie vil være rettet mot å vurdere aspekter som er ønskelig å illustrere eller som brukes til å reengineere innsatsen som en ressurs for den vanlige tilnærmingen til en kostnads-nytteanalyse.
Det primære elementet som leveres på dette stadiet, er en detaljert analyse av kostnader og fordeler forbundet med implementering og bruk av hvert simuleringsscenario for den nye operasjonen. Det endelige produktet er en anbefaling om scenariet som skal implementeres.
Tilnærmingen som brukes for å velge det beste alternativet, vil variere fra selskap til selskap. I utgangspunktet vil forskjellene være relatert til bedriftskulturen: hvert selskap vil se på en annen måte myndiggjøring av handling og / eller beslutning til sine ansatte, og føle seg bra når det lar personalet ta beslutninger avhengig av hvilket nivå de autoriserer det. Uansett valgtilnærming vil valg av det beste alternativet være relatert til fordeler og kostnader. Dette er den største fordelen, med minst mulig påvirkning og best pris. I tillegg til disse kriteriene foreslås det å bruke en tredje måling; Dette er den nye designens evne til å gjøre jobber enklere og frigjøre ansatte fra meningsløs monotoni. Dette forbedrer lojalitet, moral og til slutt ytelse.
Den detaljerte gjennomgangen av implementeringen av kostnad-nytte, utviklet i forrige trinn, vil avgjøre hvilke viktige aktiviteter som vil være nødvendige for å implementere alternativet. Denne definisjonsaktiviteten er utgangspunktet for implementeringsplanen.
Elementet som trinn 8 leverer er migrasjonsplanen. De andre planleggingskomponentene som støtter det, for eksempel nye retningslinjer, organisasjonskart og stillingsbeskrivelser, er også utarbeidet på dette stadiet.
Det viktigste leverte elementet er imidlertid den nye forretningsprosessen. På dette tidspunktet vil den nye prosessen være i drift og gi større fordeler for selskapet.
- Oppdater informasjonen og modellene i den grunnleggende posisjonshåndboken:
I dette siste trinnet blir de oppdaterte modellene og posisjonsdataene transkribert, begge klare til å brukes i det tiltenkte selskapet.
V.- Definisjon av grunnleggende vilkår
- Kvalitet: sett med egenskaper relatert til en bestemt ting eller et tema, som lar oss sette pris på det beste, i dette tilfellet er det skalaen for suksess i å måle overlegenhet og dyktighet. Kostnader: beløp gitt eller betalt for en god og for leveutgifter. I reunengineering er det en av hovedårsakene, fordi hvis kvaliteten forbedres, reduserer kostnadene. Selskap: hus eller merkantil eller industriselskap grunnlagt for å påta eller utføre konstruksjoner, virksomheter eller prosjekter, sammensatt av kapteinen og jobbe som produksjonsfaktorer Struktur: kontekst og intern organisasjonsform for et system som fremstår som en enhet av stabile gjensidige forhold mellom dets elementer og som ikke kan forstås bortsett fra i det gjensidige samspillet.ethvert område der kjøpere og selgere er i så nær kontakt med hverandre at prisene som kan oppnås Metodikk: det er en beskrivelse av trinnene som skal følges og konseptene som skal brukes for å oppnå et mål eller et forhåndsbestemt mål. en universell del av menneskelig tanke, de er alltid til stede og er ikke farlige i seg selv. Paradigmet er i endring, og i denne saken er det et enkelt element Plassering: referanseramme for enhver bedriftsendring siden den bestemmer området hvor prosessene må brukes og setter i gang alle aktiviteter som er nødvendige for å utføre slikt arbeid. Produktivitet: økning eller reduksjon av den fysiske eller økonomiske avkastningen har sitt utspring i variasjonen av noen av faktorene som griper inn i produksjonen: arbeid, teknikk, kapital, etc. Redesign:analysere hva som allerede er strukturert for å lage nye teknikker og strukturer for å dra nytte av endringene.
VI.- Hypotese
«Godviljen« McDonald's El Viñedo »kan overvinne sine operasjonelle ulemper gjennom en reengineering-prosess.»
VII.- Variabelt system
- Uavhengig variabel: Goodwill "McDonald's El Viñedo" er den uavhengige variabelen fordi det er den delen av prosjektet som alltid vil eksistere og ikke avhenger av om det er i dårlig stand eller ikke, selskapet vil fortsette å eksistere.: muligheten eller ikke at driftsproblemer kan løses gjennom reengineering. Intervenientvariabel: reengineering er faktoren som griper inn i prosessen, fordi selskapet "McDonald's El Viñedo" og operasjonelle konflikter allerede eksisterte og Reengineering er prosessen som å gripe inn vil løse problemet.
KAPITTEL III
Metodologiske aspekter
I.- Forskningsdesign
Denne undersøkelsen inkluderte både dokumentarisk eller bibliografisk design og feltdesign, fordelt på følgende trinn:
I den første fasen ble den bibliografiske gjennomgangen utført der de grunnleggende konseptene for riktig anvendelse av Reengineering ble undersøkt og mer informasjon for å støtte arbeidet ble søkt.
I den andre fasen ble organisasjonsatferden studert og årsakene til de operasjonelle ulempene ved velviljen "McDonald's El Viñedo" ble bestemt for å verifisere om det var nødvendig å anvende en prosess som var så kompleks som for Reengineering.
I den tredje fasen ble den radikale forandringsmodellen for den fungerte goodwill designet, og oppfylle de konkrete målene som tidligere er oppgitt.
I fjerde og siste trinn ble prosjektet utarbeidet skriftlig.
II.- Type forskning
Opprinnelig er det en dokumentarisk eller bibliografisk undersøkelse. Det er også en feltundersøkelse fordi dataene vil bli innhentet direkte i virkeligheten fra arbeidsstedet, og det er en beskrivende undersøkelse med data hentet fra en virkelighet som er beskrevet, som er analyseenheten « McDonald's El Viñedo »og samtidig kvantitativ siden den innhentede informasjonen vil bli forklart i prosentvise termer.
III.- Analyseenhet
Analyseenheten er goodwill "McDonald's El Viñedo", som er strukturert som følger:
- 71 ansatte, organisert i 4 skift. 3 lederavdelinger, som er: en av Human Resources, en av Administration og en Operational. Den har 9 ledere: 5 som er ansvarlig for den operative delen av butikken (ledere) og i sin tur den administrative delen. 1 markedssjef og leder for vertinne-seksjonen. 1 personalsjef. 1 opplæringsleder og total administrasjonssjef.
IV.- Befolkning og utvalg
Befolkningen i dette tilfellet er ansatte i velviljen «McDonald's El Viñedo», som utgjør totalt 71 ansatte og 9 ledere, og representerer befolkningen fordi de er elementene som skal analyseres, og det avhenger av dem reengineering prosessen gir et positivt resultat. Antall ansatte som ville bli kartlagt (utvalg) er 28 ansatte (som representerer 40% av totalen av disse) og 3 ledere (som representerer 33% av befolkningen) som tilsvarer et nattskift i nevnte etablissement.
V.- Brukte instrumenter
Lederen som hadde ansvaret for McDonald's ble intervjuet, som besto av følgende spørsmål:
- Hvor mange ansatte jobber på McDonald's El Viñedo? "De jobber totalt 80, i forskjellige skift." Hvordan er den administrative delen av butikken strukturert? "Det er strukturert i tre avdelinger, en av menneskelige ressurser, en av administrasjon og en operasjonell." Hvor mange ledere er det, og hva er hver enkelt ansvarlig for? «Det er 9 ledere. 5 som har ansvaret for den operative delen av butikken (ledere) og i sin tur den administrative delen. 1 markedssjef og leder for vertinne-seksjonen. 1 personalsjef. 1 opplæringssjef og total administrasjonssjef. »Vil du bruke Dynamic Reengineering-prosessen i butikken? "Jeg vil ikke like det, siden måten det fungerer her på er det samme som det som fungerer over hele verden." Er det muligheter for å utvide parkering? «Ja, det kan du, men du må kjøpe jorda.Foreløpig ikke planlagt.
VI.- Analyse av anvendte instrumenter
På grunn av den korte tidsperioden som dette prosjektet ble utviklet, kunne dessverre ikke instrumentene brukt av forskerne analyseres av dem.
VII.- Rapport
Forfatterne av boken "Reengineering: How To Apply It Successly in Business", tydeliggjør at Dynamic Reengineering in Business benytter en endringsledelsesmetode som kalles posisjonering, og som gir en bred struktur for å styre endring i virksomheten.. Men dette er bare ett av de tre trinnene som skal følges for å overholde den dynamiske reengineering-prosessen.
På den annen side, for å forstå mer om reengineering-prosessen, er det følgende:
POSISJONERING: Referanseramme for all virksomhetsendring:
- Endre strategi Endre data (sammenstilling og styring) Koordinering av endring på tvers av selskapet Endre miljø / paradigme Gjeldende forretningsmodeller Endre prosjektidentifikasjon
PROSJEKT ADMINISTRASJON: Tradisjonelle metoder:
- Ressurser og teamplanlegging Presentasjon og planlegging av prosjektrapporter
REENGINEERING: Metodikken for endring:
- Analyser den innledende virkningen Definer prosjektomfanget Identifiser funksjoner og prosesser Definer alternativer Evaluer virkningene av hvert alternativ Velg det beste alternativet Gjennomfør Oppdater modellene
På grunn av parametrene som skal følges i dette prosjektet, vil vi bare jobbe med bedriftens posisjonering av goodwill «McDonald's El Viñedo», dette innebærer at posisjonsnivået i denne modellen representerer opprettelse og bruk av en serie teknikker, modeller og konsepter som danner grunnlaget for å støtte endring. Dette grunnlaget innebærer definisjonen av bedriftens mål for selskapet, dens posisjon i markedet og holdningen til å endre seg raskt i møte med muligheter, endringstrykk eller regulering.
Hovedmålene er (i tillegg til å effektivisere driftsmetoden og øke inntektene) å forbedre den interne driftskvaliteten og forbedre kundeorienteringen. Hvert av disse målene er definert som det primære målet i dette reengineering-prosjektet.
- Forbedre den interne driftskvaliteten: dette representerer å øke verdien på kvaliteten i disse to sektorene, og redusere kostnadene og forhindre avfall. Forbedringen i kvalitet unngår en del av motstanden mot prosessen, har sitt utspring i frykten for personalreduksjoner.
Kvalitetsforbedring i enhver prosess er rettet mot å forbedre "målet" som skal modifiseres. I tillegg innebærer det muligheten til å oppnå konsistente resultater gjennom anvendelse av stadig høyere parametere, dette betyr at ansatte må huske på å alltid være bedre og utføre fagene sammen, så lenge denne oppgaven krever det. Kontinuerlig overholdelse av standard arbeidsmetoder i all driftsaktivitet utgjør den beste garantien for at kvaliteten stiger.
Når reengineering brukes i et selskap, er det viktig å jobbe med de berørte personene og omskolere de som vil skifte stilling. Disse menneskene til større kunnskap om arbeidet sitt og prosessen vil ha større sannsynlighet for å finne måter å forbedre det på. Goodwill jobbet mangler dette poenget, idet man tar i betraktning at denne virksomheten disponerer en opplæringssjef, som bør ha ansvaret for å holde sitt personell forberedt uavhengig av tiden de har jobbet og eliminere preferansene som har med noen ansatte, siden dette reduserer arbeidsmotivasjonen til de øvrige ansatte. Dette oppnås ved å etablere forhold mellom arbeidstakere generelt gjennom kommunikasjon uavhengig av stillingen og la konkurransen til side til side,siden de alle kjemper for det samme målet: å gjøre etableringen til en uslåelig arbeidsplass.
På den annen side må ledelsen legge større vekt på virksomheten de leder, og prøve å forbedre hver gang arbeidsinstitusjonen deres. Dette innebærer at utgiftene som er gjort i selskapet er nødvendige, så lenge de ikke blir gjort på et innfall eller lediggang. På en arbeidsplass der så mange mennesker sirkulerer, bør du aldri gå glipp av slike viktige ting, alt fra et stykke kylling eller kjøtt til toalettpapir på badet. Dette er grunnen til at butikkens kjøpsplanlegging må være mer fullstendig, slik at det i fremtiden ikke vil være noen driftsmessige ulemper av denne typen, tatt i betraktning at det har vært anledninger der en god prosentandel av menyen ikke var tilgjengelig for kundene. for mangel på ingredienser. Derfor kan en slik sparsom tankegang fra ledelsen føre til problemer i fremtiden.
- Forbedre kundeorientering: det er tydelig at i enhver kommersiell enhet er kunden Kongen, siden det er han som vi er interessert i å glede oss, for å besøke oss igjen i fremtiden. Det er derfor nødvendig at oppmerksomheten vår mot dem er spesiell uten å ta hensyn til den sinnstilstanden vi befinner oss i.
Kunder er ikke roboter som vi sender raskt, bare for å komme ut av problemer. Det anbefales å være dynamisk og effektiv i å betjene klienten, dette inkluderer å gjøre det på kort tid, men i løpet av de få sekundene som tjenesten tilbys, må den ansatte vise interesse og komme med forslag slik at klienten har mer selvtillit i det du ber om. Du må huske hvor verdifulle disse er for etableringen.
På den annen side bør ansatte som jobber som kasserere veilede kundene om hvordan de kan komme til bordene sine så raskt som mulig, siden kunder som forblir i kø vanligvis hindrer passasjen til de som allerede har servert maten.
Slutt på prosjekt: Kan det være noe i virksomheten som tilfredsstillende som å fullføre et reengineeringsprosjekt? Ikke bare er virksomheten mer konkurransedyktig, den høyeste forbedringen et selskap kan oppleve, men det oppnås en god følelse av deltakelse og gjennomføring. Det er også en følelse av at alle vet mer om selskapet og hva som får det til å fungere.
KAPITTEL IV
Konklusjoner og anbefalinger
I dagens forretningsverden er radikale endringer ekstremt viktige for å tiltrekke seg den konsumerende offentligheten og dermed maksimere overskuddet til det aktuelle selskapet. Dette betyr at selskaper i dag er avhengige av disse endringene og ikke kan sitte fast i gamle salgsmåter, mye mindre gammelt driftsutstyr. Bedrifter MÅ stole på prosesser som reengineering for å tilpasse seg den virkelige verdenen vi lever i, ellers vil levetiden til en virksomhet som har paradigmer mot radikale endringer være veldig kort.
Bedriftsledere kan ikke fortsette å bli ført bort av høyere ordre, de må handle og gi meninger og / eller forslag til de som er på høyere nivåer enn disse. Lederens rolle i en virksomhet er å få mest mulig ut av kundene sine, men dette kunne ikke være mulig hvis det ikke ble tatt noen risikoer for å anvende langdistanseprosesser som for eksempel reengineering.
Reengineering bør alltid brukes fra en systematisk tilnærming for å redesigne forretningsprosesser. Videre bør denne metodikken alltid starte med utdyping av detaljerte diagrammer over den nåværende forretningsprosessen.
Reengineering er samtidig det grunnleggende og siste verktøyet for endring, det leder forretningsprosessen, et instrument for å utføre arbeid med mennesker eller ansatte. I sin nåværende tilstand hjelper det å tilpasse virksomheter fra det gamle industriparadigmet til et nytt av tjenester og informasjon. I fremtiden vil du fortsette å flytte virksomheten fra det ene paradigmet til det neste. Når det brukes, gjør reengineering seg selv flere paradigmatiske endringer. Virksomheten går gjennom en av dem, men minst en annen kommer i horisonten: det andre paradigmeskiftet som bruker kontinuerlig endring for å oppnå konkurransefortrinn.
Forretningsmulighetene vil fortsette å vokse hvis vi tar hensyn til at forholdet mellom regjering og industri på en eller annen måte vil forbedre seg overalt; Men de virksomhetene som vil tjene mest vil være de som kan assimilere den nyeste teknologien og dra nytte av muligheter med minst mulig forsinkelse. Det vil være virksomhetene som forbereder seg på å endre seg, Kort sagt, vår generelle anbefaling til administrativt personell i dagens selskaper er ikke å være redd for å stadig endre seg, siden dette er grunnlaget for suksess og har blitt bekreftet av selskaper som Taco Bell, Bell Atlantic, etc., at Dette er selskaper som i dag har mye høyere fortjenestenivå enn for 10 år siden, og som begge benyttet Reengineering og har brukt det til i dag.
BIBLIOGRAFI
MORRIS, Daniel. Brandon, Joel. "Reengineering: Hvordan anvende det vellykket i virksomheten". McGraw Hill Interamericana. Santa Fé de Bogota, Colombia. 1994.
Forretningsadministrasjonsprosjekt
Nøkkelord: Anvendelse av reengineering, forretningsadministrasjon, virksomhet, driftsproblemer, posisjonering, kvalitet, radikal endring, omstilling, problemer, årsaker, problemløsning, organisasjonsstruktur, omtenking, operativ organisering
STUDIO UNO VALENCIA CA
Data fra forfatterne
José M. Juan. Alder: 18 år.
E-post: [email protected]
Evelyn Hernández. Alder: 21 år
Last ned originalfilen
