Scenarioet til selskaper har endret seg, også deres eiendeler. I dag inntar immaterielle eiendeler et stadig mer dominerende sted, dette innebærer at indikatorene som selskapenes forretningsstrategi bygger på må gjennomgås
I følge en rapport fra Fortune Magazine blir ni (9) av ti (10) strategier godkjent av ledelsen i et selskap aldri implementert i drift.
Hvorfor?
1) Fordi det ikke blir kommunisert til alle ansatte.
2) Fordi de ikke er i samsvar med de personlige målene til de som må bruke dem.
3) Fordi strategien ikke er knyttet til selskapets langsiktige mål.
4) Fordi ingen indikatorer for avvik eller suksesser er identifisert (mangel på styringskontroll).
5) Fordi de viktigste suksessfaktorene ikke er definert.
6) Fordi kompetansen til personalet som er ansvarlig for gjennomføringen av planen ikke vurderes i forkant.
Når selskaper må definere strategiene sine, møter de to behov: på den ene siden definere strategien, og på den andre implementere den. Å definere det kan være komplisert, men implementering er der de fleste har størst problemer.
Siden tiden for den industrielle revolusjonen, på 1800-tallet, overvåket den økonomiske kontrollen av selskaper den produktive bruken av kapital, gjennom avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE), ROI, EVA (økonomisk merverdi) og kontantstrøm. All vekt i gjennomføringen av strategiene deres var å overholde budsjettet, og de privilegerte overvåking av de økonomiske faktorene og indikatorene til selskapet deres, som delvis oversetter strategi til operasjonelle mål.
Noen selskaper forble forankret i fortiden, og fortsatt i dag fortsetter å bruke og prioritere disse indikatorene. De økonomiske indikatorene er forankret i en regnskapsmodell som allerede er flere hundre år gammel og ble tenkt for selskaper som verdsatte fysiske eiendeler, ikke immaterielle.
Hvorfor når ikke de økonomiske indikatorene lenger?
Fordi de ikke er nok til å måle om konkurransefortrinn oppnås eller ikke. De som i dag kommer fra: Å skape verdier for kunder, skape verdier for intellektuell kapital, kvalitet på tjenesten, kvalitet på prosesser, teknologi og innovasjon.
Finansielle indikatorer er nødvendige, men de er utilstrekkelige. Fordi vi er nedsenket i år 2000, er vi klare på eksistensen av en immateriell kapital, som i dag er nødvendig å måle og som har like mye eller mer verdi enn den immobiliserte eiendelen, denne immaterielle kapitalen er den intellektuelle kapitalen som ansatte i ditt selskap bidrar med kapital bidratt av kunder til ditt selskap.
For øyeblikket er en av nøklene til å oppnå suksess å utvide mulighetene for virksomheten din, identifisere nye indikatorer for fremtiden som lar deg vurdere resultatene av ledelsen i forhold til dine immaterielle eiendeler ved å måle handlingsdriverne. (ytelsesdrivere), som er det som gjør det mulig å vite på forhånd om du er på vei til å oppnå resultatene du forestilte deg når du utformet strategien.
Det er veldig nyttig å kjenne selskapet økonomisk, men det gir ikke mening med mindre du forstår hvor disse resultatene kommer fra, hvis du ikke vet hvorfor resultatene ble oppnådd, eller hva som er verre, fordi de ikke oppnås.
For å oppnå bærekraftige konkurransefortrinn over tid er det blant annet nødvendig å balansere økonomistyring med den immaterielle kapitalen i selskapet. Å fortsette å administrere et selskap som bare tar hensyn til økonomiske indikatorer i dag er selvmord, siden de bare rapporterer hva som allerede har skjedd, de rapporterer ikke om arbeidsmiljøet i din bedrift eller kundenes tilfredshet eller kvaliteten på produksjonen av produktene dine og tjenester.
Implementeringen av en strategi er ikke en matematisk modell integrert av formler som er fantastisk oppfylt. Tvert imot, for å implementere det, trenger du støtte fra ledere som jobber som et team med alle ansatte, hvis de ikke blir involvert, vil strategien neppe bli oppfylt.
For å oppnå vellykket implementering trenger du:
1) Del kunnskap slik at visjonen, verdiene og strategien til selskapet blir kjent og forstått av alle ansatte.
2) Dobbelt-loop strategisk tilbakemelding, hver og en må informeres for å kjenne til resultatene av strategien som han fra jobben sin er med på å oppnå, på denne måten vil han motiveres til å fortsette i tråd med den.
3) Finansielle og ikke-finansielle indikatorer, etablere et strategisk målesystem som rapporterer graden av fremdrift for strategien, hvis denne informasjonen mangler, kan bare endelige resultater måles og med dette utelukkes muligheten for å korrigere i farten.
The Balanced Scorecard (BSC) - Dashbordet
Dr. Robert Kaplan, anerkjent professor ved Harvard University sammen med sin partner David Norton, revolusjonerte ledelsesverdenen med deres BSC-modell ved å vise hvordan det er mulig å omsette visjon til handling gjennom Dashbordet, organisere strategiske spørsmål gjennom med utgangspunkt i fire perspektiver:
A) Det økonomiske perspektivet
Den kobler målene for hver forretningsenhet og selskapets strategi. Det fungerer som fokus for alle mål og indikatorer fra alle andre perspektiver.
B) Kundeperspektivet
Identifiser kunde- og markedssegmentene der du vil konkurrere. Mål verdiforslagene som er orientert mot kunder og markeder. Evaluerer kundebehov som tilfredshet, lojalitet, anskaffelse og lønnsomhet for å samkjøre produkter og tjenester etter deres preferanser. Den oversetter strategien og visjonen til mål om kunder og segmenter, og det er disse som definerer prosessene for markedsføring, drift, logistikk, produkter og tjenester.
C) Prosessene perspektiv
Definerer verdikjeden for prosessene som er nødvendige for å gi kundene løsninger på deres behov (innovasjon, drift, ettersalgsservice). Målene og indikatorene i dette perspektivet er avledet fra eksplisitte strategier for å oppfylle kundens forventninger.
D) Lærings- og vekstperspektivet
De nødvendige inducere oppnås for å oppnå resultater i de tidligere perspektivene. Prestasjonene til personalet forsterkes med motiverende agenter som stimulerer deres interesser overfor selskapet. Ansattes evner, informasjonssystemers evner og organisasjonsklima måles for å måle personalets motivasjon og initiativer.
Hva er det balanserte målkortet?
Det er et verktøy som gjør det mulig å implementere strategien og oppdraget til et selskap fra et sett med tiltak. Det understreker oppnåelse av økonomiske mål, og inkluderer driverne for fremtidige tiltak for å nå disse målene. Det gir en struktur for å transformere strategi til handling. Det gjør det mulig gjennom årsaks-virkningsdiagrammet å etablere strategiske hypoteser (gjennom sekvensen ja / da.) La oss forutse i fremtiden hvordan virksomheten vil skape verdier for kundene.
Eksempel på årsak-virkningsanalyse: Hvis personalet mitt er opplært og motivert (lærings- og vekstperspektiv), vil de kunne utvikle kvalitetsprodukter og tjenester (interne prosessperspektiv). Hvis de designer kvalitetsprodukter, vil kundene mine være mer enn fornøyde. Hvis kundene mine er mer enn fornøyde, vil de kjøpe og vil sannsynligvis kjøpe igjen og igjen (kundeperspektiv). Hvis kundene mine kjøper gang på gang, vil lønnsomheten til selskapet mitt øke (økonomiske perspektiver). Hvis lønnsomheten til selskapet mitt øker, vil aksjonærene eller eierne av selskapet være fornøyd. Hvis aksjonærene eller eierne er fornøyde, vil de bli enige om å fortsette å investere i treningsprogrammer og motivere sine ansatte.(Årsak og virkningsmodell av det balanserte målkortet).
Hvis personalet mitt har passende kompetanse, og hvis jeg gir dem infrastrukturen de trenger for utviklingen deres, hjelper jeg til med å forbedre arbeidsmiljøet, er det mulig (hypotese) at de jobber fornøyd, hvis de er det, er det mulig at de forbedrer produktiviteten og at Øk fastholdelsen av personalet mitt, noe som vil gi meg muligheten til å oppnå de strategiske resultatene jeg har ansvaret for.
Hvis jeg er enig i dette årsaksdiagrammet, vil jeg etablere indikatorer som informerer meg om fremdriften for fremtidige handlinger (ytelsesdrivere), som måler produktivitet, effektivitet, effektivitet, effektivitet og personaloppbevaring. og selvfølgelig resultatmål.
Høres enkelt ut? Og det er bare det at for å implementere den, må du være klar over prosedyren, ha teknologien (tilgjengelig i dag i det argentinske markedet) og fremfor alt, ha viljen til å produsere endringen som bidrar til å forbedre lønnsomheten til bedriften din ved å øke produktiviteten din.
Perspektiv fra et mykt kommandopanel
Nøkkel for å oppnå implementering av en strategi
Uten tvil er en av de viktigste nøklene å involvere menneskelige ressurser. Fra presidenten til den siste ansatte, de må være forpliktet og innrette seg etter den, og for dette vil personalet måtte få ressursene (tid) og verktøy (trening) for å oppnå ønsket implementering. Det viktigste er å overføre alle bedriftens visjon, verdier og strategi, slik at hver ansatt kan forstå hvorfor de inntar sin stilling i selskapet, og hvilke resultater de forventes å bidra til å oppnå strategien, i denne modusen vil de handle proaktivt og ikke reaktivt.
Hans oppgave som leder vil være å måle effektiviteten av anvendelsen av strategien ved å bruke både økonomiske indikatorer (utfallsmål) og fremtidige resultatindikatorer (resultatdrivere) og ta beslutninger i sanntid.
Dashbordet er verktøyet som vil hjelpe deg med å oppnå dette, og som lar bedriften din øke lønnsomheten og forbedre sine interne prosesser på kort og lang sikt. Sikkert når du implementerer det, vil bedriften din være en av de du vil glede deg over, mens ni andre vil fortsette å være likegyldige overfor et tungt arbeidsmiljø der personalet opererer, og dermed forhindrer deg i å oppnå de strategiske målene du ønsker å oppnå.
Løsningen er i dine hender, det kalles Balanced Scorecard, The Dashboard for Managers of the year 2000.
