I valg av personell produseres ikke mennesker: de er laget. Vår oppgave er å forstå både behov og muligheter, å veilede klienten på en best mulig måte å løse bestillingen på.
Den delte utformingen av PROFILEN, som mange ganger må gå foran den delte utformingen av POSISJONEN, er begynnelsen på en vanskelig oppgave der det ønskede må kombineres med det mulige. Å velge personell er en håndverkeroppgave der vi hjelper andre i den delikate oppgaven å vite hvem de vil dele arbeidstiden sin, og til syvende og sist bygge den sosiale bygningen i selskapet.
Psykologens bidrag til oppgaven med personellvalg består i å utvide visjonen om ressursene som mennesker kan bidra med i utførelsen av en spesifikk funksjon og i en spesifikk kontekst.
TILGANG TIL PERSONALVALGPROSESSEN FRA PSYKOLOGENS PERSPEKTIV. OPPGAVEN OG DETS KONTEKS
Oppgaven med personellvalg innebærer å ha kunnskap om to felt: om organisasjonen eller selskapet, og om den sosiale konteksten det er en del av, for å tilfredsstille det første i henhold til de eksisterende mulighetene i det andre. Derfra vil psykologen gjennomføre en diagnostisk og prognostisk lesning av mulige kandidater, med tanke på deres nåværende og potensielle aspekter.
Rekruttereren må ha kunnskap og ferdigheter på to grunnleggende områder: kontekstuell og spesifikk.
Kontekstuell kunnskap har å gjøre med kunnskap om forretningssystemet (organisasjonskultur) og om det sosiale systemet (arbeidsmarked, anløpskilder). Kontekstuell ferdighet består av interaksjonelle ferdigheter.
Den spesifikke kunnskapen fokuserer på evner og kunnskap for å oppfatte og forstå menneskelig atferd i deres interesser, kapasiteter og evner. Inkluderer tekniske ressurser for å tolke forretningsbehov og identifisere 'posisjonsegenskaper'.
PSYKOLOGENS ROLLE I VALGPROSESSEN. UTVIKLING AV PROFESJONELL ROLLE
Fra psykososialt synspunkt er rollen en utvidelse av seg selv, som fungerer som en bro mellom personen og det sosiale miljøet. Det er bindeleddet mellom individ og samfunn, og derfor er det et operativt verktøy for å knytte den ene til den andre.
Rolleopplegget representerer repertoaret av roller til et individ. I bunnen av rollen finner vi et CORE OF THE I, unikt og eksklusivt for hvert individ, det har et personlig stempel, og det er slik det uttrykker seg i sine forskjellige roller. Hver rolle fungerer i en komplementær kobling: for eksempel hvis rollen skal være en klinisk psykolog, er det en utfyllende rolle som pasientens.
Hver rolle begynner som en begynnende rolle, der personen har blitt informert om rollen, men ennå ikke har utviklet den helt. For eksempel rollen som student på den første klassedagen. Når det utvikler sin rolle, utvides jeget og blir stadig mer integrert i sosialt samspill. Når en person kan tenke, føle og handle i møte med kravene til sin rolle, selv i en faresituasjon, har de oppnådd et godt nivå av profesjonell modenhet.
Rolleopplegget fungerer som en teoretisk referanseramme for å kunne lese og forstå menneskelig atferd i arbeidssituasjoner, og i faglige utviklingssituasjoner. Rollene avhenger ikke bare av jeget, men av konteksten: rollen bygges ved å jobbe med egne forventninger og med andres, og kombinere begge deler. Det er da viktig å tenke på felleskonstruksjonen av obligasjonen og forventningene som grunnlag for å definere mål for leksene. For eksempel i rollen som rekrutterer, må han forsterke båndet sitt til selskapet.
Den profesjonelle rollen er utviklet i tre hovedstadier: for det første defineres et prosjekt om hva man vil gjøre, for det andre velges en rolle basert på det prosjektet, og for det tredje utvikles det, går fra en begynnende rolle til en spesifikk rolle og utviklet.
FORBINDELSE AV MENNESKER MED DIN OPPGAVE. HISTORISK PERSPEKTIV
Fra arbeidspsykologi definerer vi TASK som de handlingene som er utført for å oppnå visse resultater basert på avtalte prosedyrer, ved bruk av kunnskap, ferdigheter og et personlig bidrag, underlagt visse avtaleavtaler i forhold til variabler som tid, rom og betaling eller gjengjeldelse. Hvis det ikke er lønn, er det ikke noe arbeid.
Dette konseptet utviklet seg over tid. På begynnelsen av 1900-tallet var oppgaven i industrisamfunnet sentral, og den ble forstått som en handling eller prosedyre som kreves for å oppnå et resultat. På den tiden var det viktige å produsere.
Den industrielle produksjonsformen hadde allerede begynt å bli stilt spørsmål ved siden begynnelsen av 1800-tallet, da det oppsto bekymring for de sosiale konsekvensene av industrialiseringen. Tayloriststrømmen fra det tjuende århundre pålegger ideen om mannsapparatet, men senere revurderer strømmen fra May Human Relations den menneskelige og interaksjonelle faktoren i arbeidet.
På midten av 1900-tallet ble det observert en stor bekymring for instrumentet, verktøyet og teknologien generelt, mens i årene fra 1970 til 1990 skiftet aksenten igjen, men denne gangen mot miljøet, og prøvde å forstå arbeidet fra det systemiske: som en del av et aktivt og krampet sosialt system, erkjenner selskaper mottak av endringer i miljøet og spillereglene, noe som også må gjenspeiles i vår oppgave som velgere. I nyere tid, i en alder av kunnskap og informasjon, er aksenten på menneskelige ferdigheter, slik er utviklingen av forholdene mellom individet og oppgaven.
Studien av oppgaveproblemet krever et tverrfaglig bidrag, og det sentrale temaet som skal undersøkes i dag er fremdeles hvilke personer de skal velge, hvem de skal jobbe med, og evalueringsteknikkene som brukes til slik valg.
JOBBROLLEN OG PROFILET
Jobben er stedet som er tildelt for å oppfylle en oppgave eller funksjon. Denne stillingen består av fem viktige elementer:
- Problemer som skal løses: peker på kompleksiteten til oppgaven som skal utføres, som det kreves visse kapasiteter, kunnskaper og ferdigheter. Oppgaver som skal utføres: rutiner og ferdigheter som er nødvendige for å løse problemene på en praktisk og enkel måte Rolle som skal dekkes: sett av sosiale, institusjonelle og personlige forventninger som tilsvarer utøvelsen av funksjonen. Det innebærer arbeidstakers psykososiale beliggenhet. Posisjon innenfor den formelle strukturen: plassering i organisasjonskartet til selskapet (leder, sjef, ansatt, etc.). Kulturelle kjennetegn ved organisasjonen: selskapets type, dens tro, verdier, frihetsgrader, etc.
PROFIL.- For utdyping av en profil trenger vi to typer informasjon: informasjonen til velgeren og den til søkeren. En første oppgave i å utvikle en profil er å bestemme hvilken oppgave kandidaten skal gjøre. Det er det som kalles kravene, og det er for eksempel de som vises i varslene som ber om personell med slike eller hvilke funksjoner. Kandidaten blir deretter studert for å se om han kan utføre den oppgaven. Når en kandidat blir presentert som svarer på den avtalte profilen, er oppgaven å fortsette å jobbe med noe som allerede er startet med kandidaten.
Aspektene som kreves for å vite for best mulig utførelse av utvelgelsesoppgaven er egenskapene, betingelsene, kunnskapen og ferdighetene som kreves, og de utgjør skjelettet til stillingen som skal fylles.
Jaques skiller syv nivåer av kompleksitet i kravene til en stilling, som tilsvarer nivåene på utvikling av menneskelig kapasitet. Dette er syv forskjellige nivåer av KOMPLEKSITET AV EN OPPGAVE:
Nivå 1: Direkte eller sansemotorisk vurdering: av stillinger som krever arbeid med materialer eller personer, for eksempel kadett, resepsjonist, operatør, dørvakt osv.
Nivå 2: Diagnostisk eller fantasifull-symbolsk akkumulering: inkluderer oppgaver som krever håndtering av begreper og ord, for eksempel en evaluerer, en laboratorieanalytiker, etc. Velgeren vil her undersøke intellektuelle funksjoner for analyse og syntese. Oppgaven må tenkes (den kan ikke 'sees' som i nivå 1).
Nivå 3: Alternative stier: når oppgaven krever problemer med en viss kompleksitet som det kan være alternative stier for. Eks: en forhandler.
Nivå 4: Parallell behandling: Oppgaver der flere ting må overholdes samtidig. For eksempel en sonesjef som må delta på flere filialer i en bank.
Nivå 5: Totalt enhetlige systemer: Dette er svært komplekse oppgaver, sammensatt av enhetlige helheter (markedsføring, produksjon, administrasjon) som må tilnærmes som en helhet. For eksempel oppgaven til en daglig leder.
Nivå 6: Global diagnostisk akkumulering: svært komplekse og abstrakte oppgaver, der forretningsenheter blir analysert i internasjonal sammenheng, noe som innebærer en analyse av verden i forhold til variabler og under hensyntagen til konfigurasjonen av hvert land.
Nivå 7: Krever å jobbe med parallelle alternativer og velge det mest passende for hver situasjon, noe som innebærer kapasitet for analyse, syntese, abstraksjon, generalisering, forventning og beslutning. Det er det høyeste nivået av kompleksitet og tilsvarer ledere i et stort selskap, multinasjonalt eller transnasjonalt.
Profilen er bygd ved å gjennomgå oppgaven, bestemme nivået av kompleksitet som kreves i henhold til dens egenskaper, og selskapets forventninger til stillingen og den hierarkiske strukturen de skal inkluderes i.
For å evaluere en person på nivå I er det nok en dag til tre måneder, mens for å evaluere en ytelse på de siste nivåene, er det noen ganger til og med 5 år.
Potensiell evaluering. - Det er en som kan tillate å utforske fremtidens muligheter for en søker. En potensiell evaluering tar hensyn til aspekter som vurderes i en psykologisk evaluering og en evaluering av ytelsen, og projiserer dem inn i fremtiden. Det handler ikke om å evaluere mennesker, men deres forhold.
Oppsummert: et av verktøyene som er tilgjengelig for personalvelgeren, er den psykologiske evalueringen. For at denne evalueringen skal være effektiv, må vi ha en profil som lar oss konfrontere dataene med et referansesystem (selve profilen). Denne profilen er utarbeidet med personen som ber om evaluering. Den psykologiske evalueringen er den endelige skjermen i en kvalitetskontrollprosess.
PROFILET, VÆSENTLIGT VERKTØY FOR Å DISKRIMINERE RELEVANTE INFORMASJON
Selektorens oppgave er å lage en profil fra dataene som leveres av konteksten, å tydeliggjøre posisjonen basert på ansvaret den står overfor og problemene den må løse; Hvis du også kjenner markedet, har du flere elementer for å definere en mulig profil. De tre grunnleggende informasjonskildene for å utvikle en profil er:
Posisjon + Bedrift + Marked = Profil
Som det fremgår, må man også kjenne selskapet, siden det å for eksempel innlemme personer med veldig stive egenskaper i en veldig streng organisasjon ville fremheve trekk som ikke ville favorisere utviklingen av begge parter. Imidlertid må den ombordværende personen ha ganske mange ting til felles med selskapet.
Kort fortalt, for utdyping av profilen, ligger informasjonsbasen i egenskapene til oppgaven som skal utføres og konteksten (selskapet) der den skal utføres.
Faser av utvelgelsesprosessen
Utvelgelsesprosessen kan utføres av en velger eller et team av fagfolk. Den totale personalutvelgelsesprosessen inkluderer følgende stadier: analyse av behovet, definisjon av profilen, forhåndsvalg, intervju, psykologisk evaluering, forberedelse av rangeringen og den endelige presentasjonen av de mest passende kandidatene. De to innledende stadiene er utforskende: kjennetegn på oppgaver, interesser og personlige tilhørigheter blir utforsket.
Forhåndsvalg: av alle mottatte gjenopptak blir de som er mest aktuelle valgt ut basert på kunnskap og erfaring fra kandidatene. Dette forhåndsvalget kan foretas av selskapet eller velgeren basert på kriteriene som selskapet ga.
Intervju og psykologisk evaluering: Intervjuet kan omfatte et forhåndsintervju eller et foreløpig intervju, kort utveksling for å sjekke informasjon om læreplanen. Også et teknisk intervju, hvor kunnskap, ferdigheter og evner for den nødvendige stillingen blir undersøkt, og et dybdeintervju, to-personers situasjon fokusert på kunnskapen til kandidaten, hans historie, personlige egenskaper, limingstilstand, interesser, kulturelle trekk, verdier og prosjekter angående til stillingen, etc.
Utdyping av rangeringen: Etter den psykologiske evalueringen gjennomføres en grundig undersøkelse av hver kandidat for å presentere finalistene, etter sammenlignende vekting av utvalget. Det er ønskelig å presentere to eller tre finalister.
INTERVJUET
Intervjuet er en to-manns situasjon mellom velger og søker med den hensikt å etablere et forhold, begrenset i tid og rom, gjennom hvilken hver og en kan oppnå sitt formål: den som velgeren er å kjenne kandidaten og oppdage egenskaper som passer til den søkte profilen, og for søkeren, en mulighet til å bruke sine personlige ressurser, oppfylle forventningene til evaluatoren og få jobben.
Typer intervju: Intervjuet kan være strukturert (det er basert på en tidligere etablert agenda eller spørreskjema om visse emner), semistrukturert (det gir større grad av frihet fra utløser. Områder du kan utforske blir vurdert: arbeid, familie, bånd, etc.), og gratis eller ustrukturert (hvor utløseren kan være et veldig generelt slagord som 'fortell meg om deg selv', osv.).
Intervjuet består av tre stadier: forhåndsintervju (for eksempel på telefon), selve intervjuet og etterintervju (refleksjon over hva som ble sett i intervjuet, utarbeidelse av en rapport). Selve intervjuet omfatter tre øyeblikk: oppvarming, utvikling og avslutning og kommentarer.
Oppvarming: Det består i å forberede det rette klimaet slik at intervjuet kan utvikle seg tilstrekkelig: senk angst, stille inn med kandidaten, nivå hindringer, definere spilleregler, skape en avslappet atmosfære. Intervjueren har en ledende rolle her.
Utvikling: Betydelig tilstrømning av informasjon fra søkeren, som her da spiller en aktiv og ledende rolle. Intervjueren går i bakgrunnen, men griper inn i avklarende spørsmål osv. Intervjueren må på den ene siden sette seg selv i stedet for den andre, og for det andre må han konfigurere og organisere dataene han mottar.
Konklusjon og nedleggelse: Intervjueren gjenopptar sin aktive rolle og gir informasjon som tilfredsstiller søkerens nysgjerrighet innenfor de avtalte reservegrensene. Det er et stadium i syntese og retur.
DEN PSYKOLOGISKE EVALUERINGSPROSESSEN. DATA FORSTÅTTELSE OG INTEGRASJON
Den psykologiske evalueringen innebærer administrering av et batteri av tester, som inkluderer objektive eller psykometriske teknikker, og andre mindre strukturerte teknikker, projektive tester, for eksempel Rorschach. Hver test gir oss forskjellig informasjon, og den informasjonen må sammenlignes med profilen.
Det anbefales at hvert batteri inneholder minst to komponenter: 1) en nivå- eller ytelsestest som gjengir arbeidssituasjonen. Du må utføre en tildelt oppgave. 2) Projektive teknikker: for eksempel konstruksjon av historier fra flekker eller dårlig strukturerte ark.
RAPPORTEN
Når den psykologiske evalueringsprosessen er ferdig, har evaluereren nok informasjon til å behandle to forskjellige typer kommunikasjon:
- Den skriftlige rapporten: til selskapet eller søkeren. Den muntlige tilbakeleveringen: til søkeren.
Rapporten er resultatet av utarbeidelsen av innhentet materiale og uttrykker den antatte kunnskapen som evaluereren har oppnådd om kandidaten. Det må lette lesingen og forståelsen av den som vil lese den, det vil si søkeren.
Den skal inneholde en innledende presentasjon med relevant data og informasjon. Deretter presenteres evaluerers argumenter for å relatere karakteristikken til søkeren med den påkrevde profilen. Årsaker til at kandidaten egner seg til stillingen bør inkluderes, samt årsakene som kan være et hinder for stillingen. Da må du ta med en syntese i konklusjonene.
Rapportene er konfidensielle og skal bare leses av den endelige beslutningstakeren. Det anbefales å ha en rapportmal som favoriserer presentasjon og gjør det lettere å lese.
Dataene som en rapport må inneholde er: 1) de intellektuelle aspektene ved kandidaten, 2) den manifest atferden som oppstår fra intervjuene og den psykologiske evalueringen, 3) Personlighetsdynamikken, basert på en diagnostisk mening basert på tekniske ressurser (batteri av tester), 4) Konklusjon: inkluderer en syntese med aspektene som anses som relevante for å karakterisere søkeren basert på den søkte profilen.
En rapport skal bidra til å generere alternativer for å tenke på en kandidat, i forhold til de institusjonelle omstendighetene de blir tilbudt å delta i.
KOMME TILBAKE
Returen er informasjonen som evaluereren gir kandidaten, uavhengig av avgjørelsen som selskapet tar i forhold til deres søknad.
Returen skjer på avslutningsfasen av kandidatens evalueringsprosess, og finner sted på slutten av det psykologiske intervjuet. Det som returneres er informasjonen som samles inn og utdypes av evaluereren, og den fokuserer på gjensidige forventninger, de respektive roller (av evaluator og kandidat), egenskapene til meldingen (forståelig av kandidaten, uten tekniske termer), og frykt og interaksjonsmåter.
Returen er muntlig, den er laget i en arbeidsøkt og den har variabel varighet, avhengig av koblingen som er blitt generert og den gjensidige interessen. Det legitimerer evaluatorens rolle ved å la ham utføre en orienteringsoppgave, utover diagnosen. Det tilbyr den evaluerte en måte å se, tenke, føle, tilby en mulighet til å forholde seg til et eller annet aspekt av deres eget som ikke blir anerkjent eller idealisert.
Evaluereren lar ham lage en syntese, der han kan konfrontere hypotesene sine om kandidaten, og dermed unngå å falle inn i en fantasifull konstruksjon.
OVERVÅKNING. HVA SKJENTE ETTER?
Når arbeidstakeren har blitt akseptert av selskapet, begynner en periode med kulturell tilpasning: to opplevelsesverdener kontakter hverandre (den som medarbeideren har brakt, og selskapets verden), de må bli anerkjent og begynne å amalgamere. Nesten alltid har det nye medlemmet et høyt verdsatt bilde av organisasjonen, det vil si at de har positive forventninger.
Det nye medlemmet begynner å utforske organisasjonen og dens retningslinjer, og selskapet må gi elementene slik at ideen som dannes er sann og funksjonell. Det vil internalisere deg om dine generelle prosjekter, din posisjon i markedet, hvem dine jevnaldrende er og hvem dine konkurrenter er, styring av tid og rom, etc.
Velgeren forbereder finalistkandidaten ved å gjøre ham oppmerksom på organisasjonen, og forbereder samtidig klienten (leder osv.) Ved å informere ham om egenskapene til det nye medlemmet.
Denne første fasen av medlemmet i selskapet kalles INDUCTION PERIOD, noe som innebærer å kjenne selskapets kultur og etablere forbindelser med det. I denne perioden oppdager begge, ansatte og firma, sine aspekter gjensidig.
Det vesentlige aspektet av denne innledende perioden peker på gjensidig anerkjennelse av partene fra et sosiokulturelt perspektiv, en betingelse for at bindingen skal opprettes og de gjensidige forventningene kan finne en mulighet for tilfredshet. Derfor må velgeren, som skal lede det nye medlemmet, ha god forståelse av forretningskulturen.
Overvåkningen blir utført på to måter: a) overvåkingen som utføres av den samme organisasjonen internt gjennom dens personalavdeling, og b) overvåkingen som er utført av velgeren som foretok søket. I sistnevnte tilfelle må velgeren først overvåke den kulturelle avkodingen som det nye medlemmet lager, og for det andre ta hensyn til observasjonene og meningene til sine nærmeste overordnede.
Derfor må oppfølgingsoppgaven utføres på tre nivåer: i forhold til den innleide, i forhold til sin nærmeste sjef, og i forhold til Human Resources-avdelingen, hvis det er en ekstern velger (det vil si et selskap utvalg av personell ansatt av selskapet).
Oppfølgingstrinnet må bidra med elementer i selve utvelgelsesprosessen, i en tilbakemeldingsprosess uten at utvalget ville være ufullstendig og ville risikere å gjenta feil med nye søkere.
VEDLEGG: GRUPPEVURDERINGSTEKNIKK
Definisjon og karakterisering
Hensikten med gruppevurderingsmetoder er å skaffe informasjon om personlige egenskaper, evner og egnethet som mennesker kan bringe i spill i situasjoner med samhandling med andre, samt svarene de genererer eller stimulerer i andre.
Evalueringen gjøres gjennom et 'som om', det vil si hindringer og problemer blir presentert for deltakeren å løse selv og i forhold til andre.
Det er forskjellige gruppevalueringsteknikker, men de har alle til felles: å jobbe med en gruppe mennesker som er innkalt til evaluering, forhåndsbestemt sted og tid, foreslått oppgave, koordinator, observatør (valgfritt), teoretiske rammer, parametere for å ta hensyn til fenomenene, og avtale om hvilke kriterier evaluerere vil bruke for å avgi dommer.
Stadiene er tre:
- Forberedelse (oppvarming) Realisering (dramatisering) Lukking (kommentar) med konklusjoner og tilbakemeldinger Opplevelsens kontekst
Opplevelsens kontekst er ingen ringere enn SELSKAPET selv, tenkt som et tverrfaglig felt der det iverksettes tiltak og ressurser brukes til å oppnå fordelaktige resultater. Selskapet er konteksten der de forskjellige gruppevalueringsteknikkene kan brukes.
Det er et sted for tverrfaglighet ved at det fungerer i en symmetrisk, jevn situasjon, med samtalepartnere som håndterer forskjellige konsepter, terminologier og kategorier av analyse. Siden selskapet er et sted for tverrfaglighet, er muligheten for å utføre feltarbeid tydeligere, noe som ikke kan gjøres på et kontor- eller laboratoriejobb. Selskapet undersøker og arbeider samtidig for å oppnå fordeler.
Vi definerer organisasjon som et sett med mennesker, med forskjellige tildelinger av ansvar og oppgaver, generelt basert på en hierarkisk modell, og ansatt for å løse problemer. For spesielle problemer kan en ekstern konsulent, spesialisert på sitt felt, ansettes.
Når selskapet vokser mer, slutter det å ha direkte kontroll over personellet, og må innlemme en personalavdeling for å styre det. En spesialist i menneskelige ressurser rådgiver denne avdelingen. Blant disse spesialistene er advokater for juridiske risikoer forbundet med personalledelse, og noen ganger blir det også ansatt personellingeniører, som har en tendens til å se mennesket som en arbeidsmaskin og analysere hvordan han kan yte mer. De siste fagfolkene som ble med er psykologer, som ikke er veldig kunnskapsrike om et arbeidsfelt, men som er kunnskapsrike om personalets atferd og motivasjoner.
Kort sagt, Human Resources i organisasjonen med området som omhandler å delta og styre hva som skjer med mennesker, og hvis hovedoppgave er å få folk utenfra til å erstatte de som forlot eller ble forfremmet. Det inkluderer oppgaver med valg, trening og utvikling av mennesker.
Det er i dette området med menneskelige ressurser hvor gruppeevalueringer blir gjennomført, som alltid begynner med definisjonen av en profil og deretter med anvendelsen av evalueringsteknikken.
HVORFOR OG FOR HVAD ER DET EVALUERT?
Det evalueres med tre grunnleggende formål: å velge, flytte eller utvikle personell.
Valg.- Prosess der en person blir medlem av et selskap. Det innebærer å velge hvem eller hvem som er kandidatene med størst sjanser for å komme inn. Generelt er det flere kandidater enn stillinger.
Flytting.- Det utføres når du vil dra nytte av eksisterende ressurser til et nytt prosjekt, og redde historien og erfaringen til eksisterende personell (aksenten er på fortiden). Dermed gir den færre frihetsgrader enn ved utvelgelse, siden den må velges blant de som er det.
Utvikling.- Når folk blir valgt til å bygge i morgen i nærheten av (promotering) eller langt borte (karrierer, erstatningskadrer). Dette er valg om fremtiden. Generelt ute etter et arnested for unge fagpersoner som er dyktige mennesker, med et godt faglig nivå, nysgjerrighet, fleksibilitet, etc. for å dekke høyere ansvarsstillinger i fremtiden.
I utvelgelse er aksenten på nåtiden, på flytting i fortiden, og på utvikling, i fremtiden.
Profilen er den første som blir tegnet, ettersom den lar de valgte egenskapene bli evaluert og verdsatt.
TEORETISKE RAMMEVALG
Det teoretiske rammeverket som vi bruker må være anriket permanent med vanlig praksis, og kan være en syntese laget av oss selv av forskjellige teorier. I denne boka bruker vi den psykodramatiske tilnærmingen til Jaime Rojas Bermúdez som en referanseramme, som lar oss arbeide med gruppesituasjoner.
Psykodramatisk teori innebærer muligheten for å spille forskjellige roller i en gruppe. Og rollene er definert ut fra forhold eller bånd til andre. Folk lærer og utøver roller fra barndommen av.
Komplementære forhold kan etableres, der begge parter finner tilfredshet, men det er også knapt komplementære forhold. Roller læres og utvikles i handling, og etter hvert som man har mer erfaring, er det et større spekter av interne alternativer for å møte og løse situasjoner.
Det kan for eksempel hende at en person må møte situasjoner som han ikke er forberedt på, for eksempel når han blir medlem av et selskap. Det har et dårlig repertoar av alternativer, med den påfølgende høye angstnivået. Ressursen han bruker er å utføre mer trente roller (hans selv utvides) selv om de ikke er relevante, som ubalansen fremheves med. Psykodrama tillater her å utøve roller der du kan tenke, føle og handle samtidig, uten at noen av disse opplevelsene skjuver den andre (for eksempel å handle uten å tenke).
Gruppevurderingssituasjonen bør favorisere utviklingen av naturlige engstelser i møte med det ukjente, gi trygghet for potensielle roller til å dukke opp og gi en mulighet til å utøve disse rollene. Psykologen er en promotør av helsemessige forhold.
NOE MER OM PSYKODRAMATISK PERSPEKTIV OG NIVÅENE FOR OBSERVASJON
Rolleopplegget er instrumentet som lar oss undersøke interaksjonsmulighetene til en kandidat. Dette inkluderer nåværende roller og potensielle roller, siden emnet kan ha underutviklede roller som øker deres angst, noe som igjen påvirker oppgaven som skal utføres. Evaluererens oppgave er å skape sikkerhetsforholdene slik at kandidaten kan utvikle begynnende eller underutviklede roller, og dermed få sine potensielle aspekter til å dukke opp.
Pseudo-roller vil også bli utforsket. Dette er prekære roller som kan se mye sosialt ut, som om de var godt utviklet, men ikke har den personlige konsistensen som kreves for å utøve dem. De er kunstige roller. De kan spille som støtteelementer hvis de favoriserer læring. For eksempel en evaluator som beskytter seg selv bak testene han administrerer som om han var en evaluerende psykolog.
Rollene utvikles i handling og fra kontakt med den komplementære rollen (for eksempel evaluerer med evaluert, osv.). Målet med gruppeteknikker er at individer kan utvikle sine potensielle roller gjennom samhandling med andre medlemmer av gruppen. Alle disse rollebegrepene er hentet fra psykodramatisk teori.
Evalueringen er utviklet, i henhold til den psykodramatiske teknikken, i tre øyeblikk eller stadier: oppvarming, dramatisering og avslutning.
Oppvarmingen søker å favorisere sikkerhetsforhold, for å skape et gunstig miljø for fremveksten av repertoaret med roller medlemmene kan gripe inn. Evaluator og deltakere søker å "stille inn".
I øyeblikket av dramatiseringen blir selve oppgaven utført. Det er den sentrale kjernen i aktiviteten, som begynner med at forslaget viser til aktiviteten som ble valgt å oppfylle.
I det tredje øyeblikket, avslutningen, blir oppmerksomheten fokusert på oppgaven som er utført, og den kan ha forskjellige egenskaper: å invitere gruppen til å dele kommentarer eller følelser uten spesifikke instruksjoner, gjennomgå oppgaven utført gjennom en felles evaluering, lage en synteseprosess og retur av koordinator osv.
Det som skjedde i gruppen har som en sammenheng selskapets kontekst, og dette er igjen fordypet i en sosial kontekst. Tanken er at det som læres i gruppen kan overføres til selskapet og det sosiale livet generelt.
Utformingen av en gruppevurderingserfaring kan ha flere mål: 1) Nåværende rolleutvikling og vurdering av ferdigheter og samhandlingsferdigheter. 2) Sett pris på potensielle aspekter, i tillegg til nåværende, det vil si potensielle roller som ennå ikke er utviklet, og 3) tjene som en berikende opplevelse for alle deltakere, evaluerte og evaluerere. Disse tre målene kalles også NIVÅER.
REPERTORI FOR ALTERNATIVE TEKNIKKER
Vi forstår av TEG (Group Evaluation Technique) enhver aktivitet designet for dette formålet, strukturert i tre trinn, som foregår innenfor et etablert rammeverk og som fungerer som en konstant så vel som instruksjonene gitt til gruppen.
De resulterende svarene må forstås dynamisk for å kunne kategorisere dem innenfor visse etablerte parametere, noe som innebærer: a) definisjon av kriterier for vurdering av svar, b) kategorisering av svar, og c) utvikling av responsvurderingsskala.
Gruppevalueringsteknikker er delt inn i to hovedtyper:
1) De som jobber med reelle oppgaver, det vil si kontekstualisert i eksplisitt institusjonelt rom og tid, kjent, med variabler kjent for alle. For eksempel en spesifikk arbeidssituasjon i et selskap.
2) De som jobber med fantastiske forslag, i et fiktivt plan, relativt langt fra hverdagens virkelighet, og hvor det derfor er nødvendig å definere visse lover som regulerer opplevelsens forhold og betingelser. Du jobber på et plan av uvirkelighet, av et 'som om'.
Forslagene på fantasiplanen kan være av mange typer, hvorav vi kan nevne to: casemetoden, og øvelser med realisering med materialer.
Saksmetoden består i å jobbe med reelle saker, som kanskje eller ikke har blitt godt løst den gangen, men hvor deltakerne har god frihet til å løse dem som de vil (av denne grunn er det et fiktivt forslag) å sette sine emosjonelle og intellektuelle intellektuelle ressurser i spill. erfaringer for å løse det. Tilfeller brukes vanligvis der de typiske problemene med stillingen som søket utføres for.
Metoden for øvelser utført med materialer innebærer et høyt deltakelsesnivå. Bruk av tredimensjonale materialer gir en utmerket måte å uttrykke og realisere ideene dine. For eksempel får en gruppe et sett med materialer (plasticine, ark, etc.) med instruksjon om at de må utføre et arbeid sammen. Når de gjør leksene, vil vi evaluere ledelse, organisasjonsevner, teamarbeid, ressursstyring osv.
Gruppevurderingsteknikker kan også klassifiseres i henhold til materialene som brukes: strukturerte (hus, trær, etc.), semistrukturerte (biter av blonder, Lego, etc.), og ustrukturerte (plasticine, papir-mâché, etc.).
Last ned originalfilen
