Alle selskaper må møte, før eller etter, virkelig konfliktfylte og traumatiske økonomiske situasjoner. Noen klarer å overvinne dem: de er "vinnerne".
Andre bukker under irretrievably: de er "taperne".
Men alle studiene sammenfaller med å påpeke at organisasjonene som har vært i stand til å overvinne kriseperiodene, er de som har handlet avgjørende i møte med de første symptomene deres. Hva er disse symptomene?
Sammendrag:
Muligheten for en finanskrise er en integrert del av virksomheten selv.
Krisesituasjoner kan deles inn i fire nivåer av økende fare: potensiell krise, drektighetskrise, utviklingskrise og total krise.
Bedriftene som fullstendig har overvunnet kriseperiodene, har vært de som har handlet da de var i de to første nivåene.
Det sentrale kjennetegn og opphav til den potensielle krisen er at viktige endringer skjer i miljøet, og selskapet fortsetter å holde fast ved sine tradisjonelle verdier og tilnærminger og til måten "ting har alltid blitt gjort her".
På krisenivå i svangerskapet begynner selskapet å vise de første typiske symptomene på en krisesituasjon: de grunnleggende indikatorene for forretningsaktivitet begynner å vise tydelige symptomer på svakhet og forverring.
Studier indikerer at de fleste av selskapene som var i stand til å overvinne krisene deres, gjorde det fordi de handlet mens de var i øyeblikket med å sette i gang krisen i svangerskapet.
Hvordan kan du bestemme hvilket krisenivå bedriften din er i?
Muligheten for en finanskrise er en del av arten av alle selskaper, små, mellomstore, store, multinasjonale eller globale. Konkursstatistikken i ethvert land bekrefter dette. ("De fem dødelige syndene til SMBer"). De gjentatte skandaler fra gigantiske selskaper, notert på de viktigste børsene i verden, bekrefter det også: Bare les avisene eller lytt til TV-nyhetene. Ingen selskaper er fritatt for den skjebnesvangre risikoen. Selv som kjent kan en periode med rask vekst av selskapet bli en krisesituasjon.
De fire nivåene i krisen
Mange forfattere, analytikere og forskere av forretningsvirkelighet har nøye studert hundrevis av tilfeller av selskaper i krise. Blant dem kan vi påpeke Zimmerman, Wilson, Argenti, Hambrick, Lorange, Deal og Kennedy, som sammen har analysert kriseprosessene til mer enn 1200 selskaper i USA, Europa, Latin-Amerika og Japan. En av de første konklusjonene fra disse analytikerne er at krisesituasjoner kan deles inn i fire nivåer med økende fare:
Nivå 1: Potensiell krise.
Nivå 2: Krise i svangerskapet.
Nivå 3: Krise pågår.
Nivå 4: Total krise.
En annen konklusjon er at selskapene som har klart å overvinne og fullstendig komme seg fra kriseperiodene, har vært de som har handlet, fast og riktig, mens de var i de to første nivåene. De som har forsinket vedtakelsen av korrigerende tiltak, har senere blitt straffet av omfanget av tiltakene som skal iverksettes for å rette kursen eller ved unytteligheten av ethvert initiativ med tanke på graden av strukturell forverring.
Følgelig vil vi i denne artikkelen fokusere på de to første krisenivåene, påpeke symptomene på hver enkelt av dem, på en slik måte at det dannes et slags termometer, barometer eller sett med advarselsskilt, slik at nivåer av samfunnsansvar blir klar over situasjonen de kan møte på kort sikt, analysere grundigere (objektivt og ærlig) problemet og vedta de aktuelle tiltakene med nok tid.
Potensiell krise
Situasjonen med potensiell krise er en av de mest delikate siden den oppstår i selskaper der en tilsynelatende solid og sunn økonomisk situasjon får lederne til selvtillit og forsømmelse av analysen av organisasjonen, noe som forhindrer dem i å bestemme i hvilke områder må selskapet endre for å tilpasse seg effektivt de transformasjoner som skjer i miljøet.
Situasjonen med potensiell krise blir generert når selskapet til tross for at viktige endringer skjer i miljøet fortsetter å holde fast ved sine tradisjonelle verdier og tilnærminger og til måten "ting alltid har blitt gjort her". De viktigste symptomene på en potensiell krisesituasjon er som følger:
Selskapet har vist i årevis en positiv, men middelmådig oppførsel, uten stor fremgang eller vekst.
Selskapet har derimot vokst veldig raskt de siste årene, men har ikke justert strukturer, systemer og ledelsesstil til sine nye dimensjoner.
Seniorledere har gradvis gått bort fra forbrukere, brukere eller kunder fordi de "er for opptatt med å drive virksomheten" eller anser seg selv som "for viktige til å bruke tiden sin på disse tingene."
I selskapet er nivåene av intern kommunikasjon veldig lave, dårlige og byråkratiske.
Det er finansieringsproblemer på alle eller noen av følgende områder: mangel på ledelse eller veldig svak ledelse, upassende atferd, lav arbeidsmoral, dårlig eller ikke-eksisterende formelle metoder for å sette mål og mål, dårlige tilbakemeldingssystemer, veldig lavt nivå av selvkritikk og / eller aksept av den.
Overdreven byråkrati som gjenspeiles i områder som: overdreven hierarkiske nivåer, dårlig flytende interne forhold, overdreven stiv disiplin, overskytende regler og forskrifter, og lignende.
Kommunikasjon med tilbydere har blitt for kompleks og tidkrevende.
Forbrukere, brukere eller klienter begynner å oppfatte at ingen i selskapet virkelig bryr seg om dem: liten eller ingen oppmerksomhet blir viet til klager, prosesser som er for kompliserte til å skaffe eller bruke produkter og tjenester, lav produktkvalitet eller tjenester og lignende.
Ledelsen fokuserer utelukkende på regnskapsmessige og kvantifiserbare data (i mange tilfeller er det økonomiske området det med den reelle makten).
Bedriftskulturen er så lite tilpasningsdyktig at den ikke tillater noen intern endring eller transformasjon.
Når miljøet ikke endrer seg veldig raskt, er det mulig for et selskap å fortsette å operere uten store problemer med å dra en intern situasjon med potensiell krise. Men når miljøet endrer seg veldig raskt, som tilfellet er i de tider vi lever, kan organisasjonen gå, også ekstremt raskt, fra nivået for potensiell krise til nivået av krise i svangerskapet.
Krise i svangerskapet
På dette nivået, også kalt “pre-crisis”, begynner selskapet å vise de første typiske symptomene på en krisesituasjon. De grunnleggende indikatorene for forretningsaktivitet begynner å vise tydelige symptomer på svakhet og forverring. De viktigste alarmsignalene er blant annet:
Likviditetsproblemer: moderat kontant underskudd, tap av arbeidskapital eller arbeidskapital (statskasse).
Problemer innen samlinger: økning i ubetalte regninger, salg gjort bevisst at de vil være i tvil utvinning.
Problemer med lønnsomhet: lønnsomhetsnivået begynner å synke merkbart, lønnsomheten blir til moderate tap som anses som "akseptable", og fallet i lønnsomheten påvirker alle områdene i selskapet.
Markedsproblemer: stillestående eller synkende salg, tap av markedsandel, svakt markedsbilde og lignende.
Problemer med kvalitet: overflødige krav og klager, manglende evne til å oppfylle forventningene til viktige kunder, forverring av prestisje i selskapet, økt avkastning, etc.
Problemer med personalet: arbeidsmoralen forverres, manglende evne til å ansette kvalitetspersonell, høy omsetning og fravær, redusert produktivitetsnivå og lignende.
Problemer med organisering av selskapet: forvirring og hyppige konflikter, mangel på definisjon i ansvarsfordelingen, dårlig intern kommunikasjon.
Ledelsesproblemer: overdreven sentralisering av beslutninger, fravær av presise mål og mål på viktige områder.
Justeringsproblemer med miljøet: selskapet fortsetter å operere med de samme metodene og systemene til tross for at dets ledere er klar over endringene som skjer i miljøet ("det er ingen verre blinde enn den som ikke vil se").
Problemer med planlegging og prognoser: kommandonivåer vet ikke hvordan jeg kan forutsi hva som skal skje i nærmiljøet.
Problemer innen innovasjon: selskapet nekter å innovere eller forbedre sine produkter, tjenester, systemer, ledelsesmetoder osv.
Hvis selskapet ditt for øyeblikket viser flere av disse symptomene, bør du begynne å bekymre deg: Studier indikerer at de fleste selskaper som var i stand til å overvinne krisene sine, gjorde det fordi de handlet mens de var på tidspunktet for starte krisen i svangerskapet. Undersøkelsene bekrefter også at hvis de relevante korrigerende tiltak ikke blir tatt i bruk på dette nivået, kan selskapet raskt og lett falle til krisen i utvikling, og eksponensielt komplisere den allerede tvilsomme utvinningen.
