Organisasjoner slik vi kjenner dem i dag, har sitt opphav i den industrielle revolusjonen. Denne bevegelsen forårsaket en serie strukturelle endringer i samfunnet på det attende århundre på grunn av oppfinnelsene av maskiner som ville føre til masseproduksjon og derfor begynnelsen på arbeider-arbeidsgiverforhold.
På samme måte genererte maskinering av produksjon konkurranse mellom produsenter, som igjen ville få kritiske tenkere som var innenfor disse institusjonene til å tenke på hva de skulle gjøre for å løse problemene organisasjoner presenterte for å møte deres likestilte. Denne situasjonen er det som har gjort det mulig å fremme vitenskapelig kunnskap som søker å forstå, forklare og forutsi organisasjonene som har blitt gjenstand for studier av disse forskerne.
Når tiden går, utvikler ideer seg, som for tiden peker mot studiet av den tenkende mannen på arbeidsplassen fordi det allerede har blitt oppdaget at riktig behandling av mennesker fører til at de gir ideer og arbeid samarbeidsvillig og i sin tur blir denne situasjonen et organisatorisk konkurransefortrinn.
For tiden blir ideen om å erkjenne at problemer løses av kreative og kritiske mennesker som oppfatter risikofylte situasjoner som en inspirasjonskilde sterkere og sterkere. På samme måte erkjennes det også at kunnskap, styrke, utholdenhet og mye fantasi kreves for å forstå, forklare og søke løsninger på de problematiske og utfordrende situasjonene som institusjoner presenterer for å kunne overleve i en ekstremt kompleks og konkurransedyktig verden som det 21. århundre. Verdien av kunnskap som stammer fra erfaring anerkjennes like mye som den som stammer fra studien, og det er grunnen til at i dag menneskers evne til å analysere blir verdsatt som kilden til konstruksjon av kreative løsninger som har sitt utspring i innsamlingen av data av institusjonen,miljøet og teoretisk kunnskap generert av organisatoriske tenkere i løpet av det tjuende århundre.
Mange ledere gjør feilen ved å se administrative prinsipper og konsepter som oppskrifter som ikke krever vitenskapelig tanke og fantasi for å søke nye løsninger på problemene i organisasjonsverdenen. I denne forbindelse sier Hamel (2006) at ethvert problem som er utbredt, vedvarende eller enestående, sannsynligvis ikke vil bli løst med andrehåndsprinsipper.
Selv om prinsippene for den administrative prosessen har vært en guide for moderne praksis, er det ikke nok å takle den moderne organisasjonsverdenen. Det er viktig for de som leder og tar strategiske beslutninger å forstå at dagens verden er en verden av turbulens der endring er den eneste konstante og også å huske på at tilbudet er større enn etterspørselen. Av denne grunn er vitenskapelig og kreativ tenking grunnleggende for jakten på nye teoretiske prinsipper som følger av nyskapende administrativ praksis som fører til problemløsning. I denne forbindelse kommenterer Hamel (2006) at variasjon er et essensielt prinsipp for tilpasningsevne, og anbefaler at mer beslutningskraft gis til menneskene som utgjør institusjonene.
Disse nye ideene er testet av noen institusjoner som har verifisert sannheten av dem. For eksempel har institusjonen til Great place to work (www.greatplacetowork.com.mx) generert en arbeidsmetodikk som stammer fra 20 års forskning i forskjellige organisasjoner rundt om i verden. Gjennom denne studien ble det oppdaget at tillit mellom ledere og ansatte er den mest definerte egenskapen til de beste arbeidsmiljøene, derfor er definisjonen av et utmerket arbeidsmiljø for denne institusjonen følgende: «du kan stole på folk du jobber for, du er stolt av det du gjør og gleder deg over menneskene du jobber med.
For øyeblikket rådgiver denne institusjonen flere institusjoner for å øke effektiviteten og effektiviteten gjennom å generere arbeidsmiljøer der verdien av mennesket som en generator av rikdom blir reddet ved å berike båndene mellom ansatte og ledere, mellom ansatte. og institusjonen din og blant de ansatte selv.
I den moderne organisasjonsverdenen ble det oppdaget at det er viktig å fremme og ta i bruk som grunnleggende prinsipper for ledelsesaksjonsdelegering og aktivisme. I følge disse ideene som pilarer i administrativ handling, observeres det at avant-garde institusjoner har implementert politikk og prosedyrer basert på en filosofi der mennesker er kapital, og dette genereres av muligheten som gis til de ansatte i bli hørt i tillegg til at de lytter til andre med det formål å generere ideer og berike det gjennom dialog. I denne forbindelse kommenterer Pierre Lèvy at kollektiv intelligens er basert på et veldig enkelt prinsipp: alle vet noe og hva det handler om er (…) for å garantere alles tilgang til informasjonskilder. Hvert menneske er for et annet en kilde til kunnskap.
Selv om begynnelsen av vitenskapelig administrasjon er nært knyttet til fabrikker, er det i dag anerkjent at enhver organisasjon er underlagt å bli studert for å forstå dens interne dynamikk og hvordan den påvirkes av det politiske, kulturelle og økonomiske miljøet. Å forstå en organisasjon er nært knyttet til hvordan menneskene som utgjør institusjonene er, og bruken av makt, penger, maskiner, instrumenter, bygninger, informasjon, datautstyr og selvfølgelig organisasjonsstrukturen avhenger av det.. I denne forbindelse anbefaler Christensen og Raynor (2003) at vi ikke bare må vite hvor, når og hvorfor ting skal endres, men også hva som skal forbli de samme.
I følge nevnte blir det utledet at det er mennesket som utgjør forskjellen mellom en institusjon og en annen, derfor er organisasjoner menneskelige kreasjoner som kan være kunstverk på grunn av deres teknikk, harmoni og kreativitet eller et sett med mennesker som arbeider usammenhengende og er uvitende om sin kløthet og ineffektivitet på grunn av at de blir feilrettet av tankeløse mennesker med liten kunnskap om administrative teoretiske prinsipper og miljøtrender.
I følge Sánchez Cabreras doktorgradsavhandling i) finner vi at evnen til å samarbeide allerede er anerkjent av økonomifagmenn som en uunnværlig faktor for organisasjonssuksess, siden en støttende økonomisk modell støttes av samarbeid, som Økonomisk kategori er knyttet til utviklingen av menneskelig aktivitet fordi den er iboende i karakteren av sosialt vesen som identifiserer mennesket. I denne oppgaven finner vi argumentet fra den chilenske økonomen Luis Razeto om det han kaller faktor c. Navnet på faktor c skyldes at med "c" ord som viser til samarbeid begynner på mange språk: Samarbeid, fellesskap, deling, kameratskap. Og prefikset "co" inneholder ideen om å være sammen, å være sammen med den andre, å gjøre noe sammen.
Den nåværende trenden er å frigjøre folk til å forbedre deres evne til å lage ideer og dele dem. Noen suksesshistorier om å tro på aktivisme og delegering (som krever samarbeid) er Toyota, Southwest Airlines, Microsoft, Cemex og Bimbo. Seniorledere hos Google fokuserer på å skape organisasjonsmiljøer der googlyfer slipper løs sitt kreative potensial og tenker og jobber med hva de mener vil være til nytte for Google-brukere og annonsører. John Mackey, administrerende direktør i Whole Foods, sier at målet hans var "å opprette en organisasjon basert på kjærlighet i stedet for frykt." Han har forstått at det er små team som administrerer avdelinger som ferske grønnsaker, tilberedte matvarer og sjøprodukter.Ledere konsulterer teamene om alle beslutninger som involverer butikker og delegerer dem muligheten til å bestemme seg for spørsmål som produkter som skal selges, samt gi dem mulighet til å legge ned veto mot nye ansettelser. I Toyota leves en filosofi der mennesker er mennesker og de blir trodd på, for eksempel ansatte i frontlinjen får gi sin mening og gi løsninger på problemer, for dette får de ferdighetene, verktøyene og tillatelsen å løse og unngå nye problemer. Hos Southwest Airlines bygges og vedlikeholdes høyytelsesforhold mellom ledere, ansatte, fagforeninger og leverandører som deler mål,kunnskap og gjensidig respekt som fører dem til å løse problemer ved å samarbeide raskt ved å gi kontinuerlig og gjensidig støtte som gjør dem til intelligente mennesker.
På dette punktet er det viktig å tydeliggjøre at ordet intelligens kommer fra det latinske «intelligentia», som betyr «mellom å knytte sammen», det vil si å forene, forene igjen eller forholde seg. I følge nevnte utledes det at intelligens er i tilkoblingsevnen til de forskjellige cellene som utgjør selskapet, derfor er det viktig at de sosiale systemene til organisasjonene er koblet sammen og kan dele informasjon som hjelper dem å analysere deres situasjon på en global og bestemt måte å ta bedre beslutninger. De sosiale systemene består av ansatte, men det er også leverandører, eiere og kunder. Kort sagt, alle de som har noen tilknytning til organisasjonen.
Porras, Emery og Thompson (2006) nevner at varig suksess oppnås i de institusjonene som trener for personlig vekst og karrieren mot en triumf som er godt etablert for å oppdage hva som betyr noe for mennesker og gir mening til deres daglige liv. Suksess kommer i livet og på jobben når mennesker har mening i livet, en situasjon som gjør at de kan bli lidenskapelige og dermed føle kjærlighet for arbeidet sitt som vil resultere i en bedre innsats preget av et større antall forsøk, raske handlinger og ideer sentralstimulerende midler. For det andre er det påkrevd å ha en kreativ måte å tenke på som vil føre deg til å stole på og tro på ideene dine. Disse menneskene når de møter motgang kan raskt gå fra en negativ følelse til en konstruktiv handling,de utnytter problemene best mulig og fortsetter sin marsj fordi feil oppfattes som muligheter til å forstå hva som skjedde og overvinne det. For det tredje setter de ideene sine i gang og prøver kontinuerlig å korrigere og forbedre dem når de har en forkjærlighet for det de gjør og en dyp følelse av å skape livet som gir dem glede. Alle disse nevnte faktorer er hva institusjonene som har eller ønsker suksess søker å fremme gjennom opplærings- og utviklingsprogrammer.Alle disse nevnte faktorer er hva institusjonene som har eller ønsker suksess søker å fremme gjennom opplærings- og utviklingsprogrammer.Alle disse nevnte faktorer er hva institusjonene som har eller ønsker suksess søker å fremme gjennom opplærings- og utviklingsprogrammer.
Evans og Wolf (2005), gjennom å studere suksessen til Linux og Toyota, kom til den konklusjon at samarbeid er et imperium der stor gruppeinnsats er et produkt av miljøer designet for å produsere rikelig og billig transaksjonsprodukt av samarbeidet som krysser organisasjonsbarrierer. Disse forfatterne nevner også at organisasjonspsykologer har funnet ut at monetære gulrøtter og ansvarlighetsklubber motiverer folk til å utføre smale og spesifikke oppgaver, men generelt fraråder dem å gå lenger enn dem. Beundring og applaus er mye mer effektive stimuli for mer gründeratferd.
I følge det som er sagt, er det viktig å vite at de rette personene for stillingen ikke krever overdreven kontroll, noe som merkelig nok fører til mer kontroll og mindre produktivitet. Hvis du har engasjerte mennesker, er det viktig å stole på dem og la dem gjøre jobben sin. I denne forbindelse kommenterer Ericsson og Gratton (2007) at selskaper som identifiserer sine potensielle ansatte så metodisk som potensielle kunder, kan oppnå en bærekraftig fordel i markedet. Hos JetBlue har ansatte ubegrensede privilegier til å endre skift, som de kan forhandle gjennom et nettbasert samfunnsforum. Denne selvorganiserende prosessen holder de ansatte motiverte og fornøyde.
På samme måte fremmer ikke organisasjoner som stoler på tillit som grunnlag i deres organisasjonsfilosofi hierarkiske eller elitistiske strukturer; hvis de ikke insisterer på å skape miljøer der folk er klar over at ingen er viktigere enn en annen. Hill (2007) nevner at de sjefene som oppnår en viss grad av kontroll oppnår en falsk seier. Lydighet er ikke det samme som engasjement. Hvis folk ikke er forpliktet, vil de ikke ta initiativ. Og hvis underordnede ikke tar initiativ, kan sjefen din ikke delegere effektivt. Underordnede ville ikke ta risikoen som fører til endring og kontinuerlig forbedring som kreves av dagens turbulente organisasjonsmiljø.
Som konklusjon konkluderes det at den nåværende trenden for å oppnå suksess er å slutte å kontrollere hvordan det ble gjort tidligere, men snarere å utøve autoritet med mennesker og dra nytte av deres kreative og analytiske potensial ved å frigjøre sinnet og hjertet, men For å oppnå denne situasjonen er det nødvendig å legge ulikt forhold til side og begynne å tro at folk gjør en forskjell. Det er med andre ord nødvendig å arbeide for å danne en bedriftskultur basert på verdien av samarbeid der arbeidere, avdelinger, underledere, de forskjellige selskapene i et selskap føler andre som essensielle for å oppnå de strategiske målene som kommer fra Oppdraget til selskapet.For at oppdraget skal bli oppfylt og de strategiske målene som skal oppnås, er det nødvendig fra dem å etablere avdelingsmessige og taktiske mål som igjen redder individuelle mål. Denne strategien basert på samarbeid omsettes til roller, aktiviteter og ansvar som hvert medlem vil påta seg med den faste intensjonen om å komme andre til gode. Med andre ord, erkjenner hver av delene som utgjør helheten graden av påvirkning som oppfyllelsen av deres plikt gir hos de andre, og på sin side også erkjenner at å oppfylle riktig er en av de grunnleggende kildene for å opprettholde positive interaksjoner. Det er nettopp dette som institusjonene som baserer sin formue på verdien av samarbeid, anerkjenner.
Bibliografi
Baker, Greenberg og Hemingway. Leader Summaries (2006). Autorisert abstrakt fra: What Happy Companies Know av Prentice Hall 2006
Christensen, Clayton og Raynor, Michael (2003). Hvorfor pragmatiske ledere bør vurdere ledelsesteori. Harvard Business Review. september
Ericsson, Tamara og Gratton, Lynda (2007). Hva betyr det å jobbe her? Harvard Business Review. Mars s78-86
Evans Philip og Wolf Bob (2005). The Empire of Collaboration in Harvard Business Review. Juli p3-10
Hamel Gary (2006). Hvorfor, hva og hvordan med ledelsesinnovasjon. Harvard Business Review. Februar s.62-75
Hill, Linda (2007) Bli sjef ved Harvard Business Review. Januar s.41-49
Hoffer Gittell (2004) Lederoppsummeringer. Autorisert abstrakt fra: The Southwest Airlines Way: Bruke kraften i relasjoner for å oppnå høy ytelse, McGraw-Hill Trade 2003.
Porras, Jerry og Thompson Emery (2006) Leader Summaries. Autorisert abstrakt fra: Success Built to last Thompson, Wharthon Scholl Publishing 2006
Sánchez Cabrera, Álvaro (2006) Kritisk analyse av organisasjonsstrukturen i OFCC. Økonomistyring, økonomistyring og administrasjonsmetoder i sosiale organisasjoner: En studie i lys av organisasjonsteori (1980-2000) Doktorgradsavhandling tilgjengelig i fulltekst i.
