Compadrazgo-fenomenet som et hinder for innovasjon i markedet for reklame og markedsføringstjenester på Yucatan-halvøya.
Yucatan og Campeche er to stater med et høyt produksjonspotensial i Den meksikanske republikk. Begge delstater er ultrakonservative og markedene deres er veldig lukkede.
En annen vanlig faktor mellom de to er compadrazgo, en situasjon som dikterer konkurransereglene i deres markeder.
Denne artikkelen løser problemet med compadrazgo fra et markedsføringssynspunkt og anser det som et hinder for innovasjon.
Med argumenter støttet av forskjellige kilder, vil forfatteren forklare kompleksiteten i problemet og dets innvirkning på de nevnte markedene.
Introduksjon
Evnen til innovasjon er noe som har ledsaget mennesker siden uminnelige tider. Selv om det populære ordtaket om lediggang er mor til alle vitenskaper, ikke er galt.
Så vi vil forstå den vitenskapelige ledigheten som innovasjon.
I følge León G. Schiffman og Leslie Lazar Kanuk (1997, s.525) Det er måter å klassifisere innovasjon, disse er bedriftsorienterte, produktorienterte, markedsorienterte og forbrukerorienterte…
I vårt tilfelle vil vi basere oss på dens markedsorienterte definisjon som bedømmer nyheten til et produkt i forhold til hvor mye eksponering brukere har for det nye produktet. Vi vil avklare dette senere.
Det virker da viktig å definere tjenestemarkedet. Det er et marked som tilsynelatende ikke nylig får virkningene av det innovative fenomenet; hvis vi legger mer analytisk oppmerksomhet på det, vil vi innse at det er et marked som er avhengig av innovasjon for sitt livsopphold. Noen hadde allerede nevnt at i virksomheten må du fornye deg eller dø.
Når du snakker om innovasjon og entreprenørskap, tenker du øyeblikkelig på suksessen oppnådd av mennesker som Steven Jobs hos Apple Computer og Ross Perot ved Electronic Data Processing (kjøpt av General Motors).
Å bli millionær og oppnå det snart ved å etablere nye selskaper er utvilsomt en ekstremt attraktiv idé.
Gründere har kreative ideer; de bruker sine ressurser og administrative ferdigheter for å møte identifiserbare markedsbehov. Hvis det lykkes, kan en gründer bli rik. (Harold Koontz og Heinz Weihrich, 1998, s. 255).
Men hva skjer når markedsbarrierer, diktert av et sosialt fenomen, lukker dørene for innovasjon?
Er compadrazgo et hinder for innovasjon? Perspektivet til dette arbeidet vil adressere disse spørsmålene og alt det som kan komme fra dem, og hovedsakelig fokusere på Yucatan-halvøya og forfatterens erfaringer.
Markedet
Yucatan og Campeche er to stater med et høyt produksjonspotensial i Den meksikanske republikk. Den første er preget av å være industriell og kommersiell, mens den andre er en turiststat for ypperste kvalitet som baserer økonomien på offentlige investeringer.
Begge delstater, til tross for det som blir sagt, er veldig like med tanke på kultur. Begge, hvis vi irettesetter dem gjennom deres respektive hovedsteder, er ultra-konservative stater.
I den forstand at begge har smidd veldig spesifikk modus vivendis, og deres innbyggere har overbevist seg om at den nåværende produksjonsmåten er riktig.
Poenget jeg vil komme til er at det ikke er noen risiko i disse to delstatene.
Både forretningsmenn og offentlig sektor er opptatt av å følge en linje som trekkes for å gjøre investeringer eller styre virksomhet, noe som fullstendig legger til side muligheten for innovasjon.
I følge Lic. Francisco Acosta Ruiz fra CUJAE Polytechnic University of Cuba, "i vitenskap er et paradigme et sett av universelt anerkjente vitenskapelige prestasjoner som for en tid tilbake gir modeller av problemer og løsninger til et vitenskapelig samfunn."
Basert på den forrige definisjonen, kunne vi anta at Yucatan-halvøya lever i slapphet i paradigmet "klassisk operasjon".
Med andre ord snakker vi om et territorium som har satt seg en modell for å løse kommersielle problemer som selskapet selger og forbrukeren kjøper, uten mer eller mindre.
Alle aktiviteter som er fremmed for disse to er ganske enkelt lukket i en svart bag som heter "PR", og den har bare to stier: Enten blir de kastet, eller så tjener de til å "legge hender" på en "kompis."
Det er på dette tidspunktet muligheten for all innovasjon er lukket på forhånd.
På dette tidspunktet ville det være praktisk for forståelsen av ideen som jeg foreslår, at det etableres en vilkårlig definisjon av innovasjonsbegrepet.
I forrige kapittel skisserte vi en idé om innovasjon som vi vil lande på en enklere måte, innovasjon består "i introduksjon av nye ideer, produkter, tjenester og praksis med den hensikt å være nyttige" (2006).
Basert på denne definisjonen kan det antas at stater med etablert bruk og skikker som de som er nevnt over, utvilsomt er fratatt et slikt konsept.
Men hva er konsekvensene av et slikt fravær? Det er enkelt, næringslivet er stengt for de gründere. Bare den utvalgte gruppen som allerede er i midten har muligheten til å fortsette å vokse, og oppføringen for nye medlemmer kan bare være gjennom "compadrazgo".
Harold Koontz og Heinz Weihrich (1998, s. 255) nevner at gründerånden antar misnøye med rådende tilstand og bevissthet om behovet for å gjøre ting annerledes.
Med de nevnte kunne vi lage en forutsetning: “Compadrazgo dreper innovasjon”, men heftelsen av slik materie vil fremdeles være i påvente.
Hvordan skader alt dette oss? Og hva hvis bedrifter fungerer perfekt slik de gjør, hvorfor endre?
Compadrazgo
Compadrazgo er en mektig figur i samfunnet, opprinnelig ble båndet mellom kompadere generert gjennom barn.
Ved å delta på dåpen til sønnen til en nær venn som ga ham æren av å sponse ham, gikk man fra å være den beste vennen, til å være en del av familien og bli en venn.
”Compadres er veldig viktige skikkelser i hispanics familieliv; for ikke å snakke om kameratene ”. Techy Salas nevner, som foreslår at begrepet har utviklet seg. "Selv om" detaljene "i dåpen noen ganger går i bakgrunnen, har compadrazgo allerede et eget liv og uttrykket brukes for å fremheve noen som er veldig nær vår mest oppriktige kjærlighet."
Når jeg vender tilbake til vårt sosiale miljø, er denne siste betydningen det jeg refererer til når jeg nevner spørsmålet om compadrazgo.
På Yucatan-halvøya, selv om det er tradisjon for compadres fra dåp, har meksikanske sørlendinger også utviklet seg til et punkt om å bli compadres allerede før de fikk barn.
Med andre ord, du blir en venn av din parrandas-partner, av din venn som du spiller fotball i helgene og til kjærestens fjerne slektninger.
Compadrazgo-forholdet eksisterer på halvøya til tross for at de ikke bærer navnet som sådan, til og med hever det igjen til et latinamerikansk-amerikansk nivå og siterer Salas, vi vil si at det til og med er historisk og mystisk.
"Historien, folklore og politikken til våre land er fulle av anekdoter der forholdet mellom kompadere har utgjort en forskjell når de valgte hvem de vil favorisere i uvanlige situasjoner.
Vi må heller ikke glemme at en tradisjon blant kompadiserer tilegner seg en dimensjon av gresk tragedie. Rett og slett en slags ukrenkelig pakke ”. (Techy Salas, 2004)
En anekdote
Angående dette har jeg en personlig anekdote. Det viser seg at jeg har hatt problemer med å komme inn i annonsetjenestemarkedet i begge delstater, situasjonen jeg har beskrevet ovenfor, gjorde at jeg og mine partnere ikke hadde noen muligheter. Vi hadde nylig muligheten til å ta del i etableringen av et ungdomsblad.
Det var en helt formativ opplevelse, vi skapte et nytt informasjonsmedium for unge mennesker og leserne ønsket det på en flott måte. Det virkelige problemet oppsto på salgstidspunktet.
Vi begynte å besøke selskaper og vite at prisene var lave og at vi var i stand til å konkurrere i markedet for vår kvalitet.
Salgsprosessen ble gjennomført i trinn: Den første fasen besto i å avtale avtaler med potensielle kunder for å presentere prosjektet for dem.
I løpet av denne første fasen var mange interessert, men de innvendte at magasinet bare var et prosjekt og at det ikke representerte en sikkerhet å investere i det.
I følge Gene N. Landrum (s.254) kan ikke innovatører lykkes hvis de ikke er overbevisende. De må overbevise økonomisamfunnet om at konseptet deres er levedyktig. Nøkkelpersonell må være overbevist om å melde seg inn i selskapet og deretter få dem til å ofre nåtiden for fremtiden.
Fortsatt med ideen om Landrum ble det besluttet å gi ut en første utgave med egen finansiering, og responsen fra publikum, som jeg har kommentert tidligere, var overraskende, siden magasinet solgte ut distribusjonspunktene våre på bare ett uke.
Det var i det øyeblikket, da vi bestemte oss for å fortsette salget. Uken etter lansering fortsatte vi å date, til ingen nytte. For den andre uken besøkte vi allerede dør til dør-virksomheter, og selv om resultatene var ugunstige.
Vi begynte å miste håpet i prosjektet vårt, og vi forsto ikke grunnen til situasjonen.
Harold Koontz og Heinz Weihrich (1998, s. 256) har allerede nevnt at innovasjoner utelukkende basert på strålende ideer kan være svært risikofylte og noen ganger mislykkes… De mest vellykkede innovasjonene er generelt de minst spektakulære.
Uten tvil hadde vi gjort en feil, og vi måtte ordne det, det var da vi bestemte oss for å henvende oss til familie og venner.
Noen "støttet" oss, kjøpte reklame for deres virksomheter fordi vi er "venner", og det var i dette stadiet vi fikk en samtale fra et markedsføringsfirma.
Det aktuelle selskapet ba om informasjon om våre priser, og det ble gitt. Alt dette åpnet dørene for en forhandling.
Denne prosessen var ganske illustrerende, siden hele dette "compadrazgo" problemet som jeg snakket om så mye i denne artikkelen, oppsto fra det. Blant det som ble sagt og gjort i den forhandlingen, var noe som representanten for nevnte selskap nevnte for meg, etset i tankene mine:
Se, Rubén… prosjektet ditt er bra, og uten tvil er vi sikre på at det kan være nyttig for våre kunder, men du må ta "compadrazgo" i betraktning.
Her vil de ikke kjøpe deg fordi det er nyttig eller ikke for selskapet, de vil kjøpe deg fordi de kjenner deg.
Denne kommentaren falt som en bøtte med kaldt vann. Farvel innovasjon, farvel prosjekt og farvel annonsering.
Og hva er innovasjonsrollen i hele saken? Du lurer kanskje på.
Som det viser seg, var produktet vårt et ungdomsmagasin designet for å oppmuntre unge til å lese. Det vi foreslo for selskapene var at de annonserer gjennom et medium som unge mennesker raskt skaffet seg, og at de til og med ville beholde temaene deres for ungdomsinteresse.
Vi prøvde å skape noe annet, komme ut av formen og legge de klassiske magasinene til side uten innhold som bare piratkopierer artiklene sine på Internett og så fyller sidene sine med bilder av klubben.
Problemet var at de magasinene regnet med at compadrazgo var på deres side. Vi, på den annen side, måtte rett og slett sitte på benken og se på at våre innovative ideer gradvis løsner.
Anekdoten over var en trigger for serveren din til å ta en pause for å reflektere. Jeg må tilstå at jeg er en veldig rastløs person og at jeg vanligvis gjør ting i stedet for å tenke på dem. Men denne gangen tror jeg det er på tide å stoppe togene.
Markedsføringsguru Philip Kotler (1998, 283) nevnte i sin bok Marketing Fundamentals, at mange nye produkter mislykkes på grunn av forskjellige årsaker. Selv om en ide kan være en god ide, kan den ha overvurdert markedsvolumet. Kanskje var det faktiske produktet ikke så godt designet som det måtte være. Eller kanskje den var feil plassert i markedet, den ble priset for høyt eller annonseringen var dårlig.
Selv om det er sant at Kotler ikke tar feil, og en del av sitatet ovenfor antagelig er en røntgen av feilene vi gjorde med magasinet vårt, er det også et faktum at compadrazgo-faktoren eksisterer og må studeres.
På den annen side, nå som jeg har studert saken litt mer, synes jeg prosjektet vårt er enda mer gjennomførbart enn før. Selv om det er sant at jeg fremdeles ikke ville vite hvordan jeg skulle løse salgsproblemet, må jeg si at jeg ble overrasket over alternativene som sosial markedsføring kunne tilby saken.
I følge Luís Alfonso Pérez Romero er det en type markedsføring som kalles “Markedsføring av sosiale årsaker”.
Pérez Romero nevner at "Markedsføring av sosiale årsaker tolkes som den private sektors inngripen i å løse ulike sosiale problemer, men uten å neglisjere den primære aktiviteten til handel og fortjeneste."
Denne definisjonen passer perfekt i realiseringen av vårt prosjekt, selv om hovedideen vår var å drive virksomhet, må jeg også minne om at fremveksten av prosjektet var påvisning av overskytende søppelmagasiner på markedet som ikke oppmuntret. ungdommer å lese. Pérez Romero, ville ikke bare få oss til å endre saksperspektivet, men ville oppdage kanskje vår verste feil:
Markedsinngang.
Markedsinngang
Selv med muligheten for å komme inn i markedet ved å bruke Social Cause Marketing, ville vi fortsatt ha problemet med compadrazgo, og det er til og med sannsynlig at situasjonen vil forverres, siden vi i dette tilfellet vil be våre kunder om å bli investorer og bli med til vår sak. Det er som å be en sikkerhetsvakt om å åpne safe for oss og la oss få penger.
Hva overlater dette oss?
Denne situasjonen har eksistert i verden i mer enn to tusen år, og Sun Tzu hadde allerede snakket om det.
Den mystiske kinesiske krigsfilosofen ville klassifisere Yucatan-halvøya som et ugunstig territorium med skogkledde fjell, bratte kløfter, saltmyrer og andre ulykker som er vanskelige å krysse (Sun Tzu, 2000, s.1003).
Den eneste måten å overleve i et slikt terreng er i henhold til guruen fra Win-Peder-forhandlingsmodellen, er gjennom kommunikasjon.
Når vi var ganske kreative, kunne vi lande Sun Tzu-panoramaet til compadrazgo-tilnærmingen, og vi ville oppnå at kommunikasjonen som Tzu snakker om nettopp er de støttende forhold som eksisterer mellom menneskene i midten og de som har tenkt å overleve (gå inn) på.
Med ikke mye fantasi vil vi være i stand til å forstå at Sun Tzu allerede visualiserte denne situasjonen med "compadrazgo" i to tusen år.
Mulighetene for å komme inn i et marked som allerede er definert, som vi kan se, er få.
I vårt tilfelle er investeringskapitalen på halvøya dårlig fordelt gjennom compadrazgo, og hovedproblemet i denne situasjonen er at arbeidsplasser og muligheter blir nektet til selskaper som har muligheten til å gi resultater av den enkle frykten for endring.
Spesielt Yucatan og Campeche har opprettet et familieproduksjonsnettverk, som er arvet fra foreldre til barn, og som noen ganger hopper og spruter noen få venner. For å komme inn i leverandørkretsen må du være noens kamerat eller at en flott mulighet faller fra himmelen og du etablerer et nisjemarked.
Vårt halvøyre forretningsnettverk er en Machiavellian affære i enhver forstand av ordet, da Machiavelli selv nevner måten et nytt fyrstedømme erverves på på en slik måte at det er den perfekte analogien til måten virksomheten gjøres på halvøya.
"Fyrstene er veldig arvelige, fordi det samme huset hersker over lang tid, veldig nytt. De sistnevnte er enten helt eller så tilføyd medlemmer av den arvelige staten prinsen som erverver dem. Områdene ervervet på en slik måte ble tidligere styrt av en prins eller likte frihet: og de erobres med andres armer eller med sine egne, takket være formue eller takket være mot og talent ”(Nicolás Maquiavelo, s.34).
I hverdagsord og landet på scenen vi snakker om, forteller Machiavelli oss at den eneste måten å komme inn i markedet på er gjennom compadrazgo, det vil si at du bare kan komme inn i markedet ved å ”arve” litt av deltakelsen gjennom hjelpen som tilbys av kompaderen.
I den siste linjen i forrige sitat henviser den også til muligheten for at det med stort hell er mulig å finne en jomfruelig markedsnisje, og i så fall antyder det det åpenbare, å erobre den som den er.
Det som virkelig er interessant, er at Machiavelli beskriver to aspekter med hensyn til erobringen av jomfrumarkedet, og det er med andres våpen, det vil si med hjelp av compadrazgo eller med ens egne våpen, men for å velge dette siste alternativet advarer han at han er veldig avhengig av flaks og andre kvaliteter.
Hvis vi velger mellom flaks og compadrazgo, vil utvilsomt utvidelsen lettere lette for de som har flere kompadrer, og sjansene deres for å konkurrere i markedet vil åpenbart være større.
Problemet med compadrazgo i virksomheten
Problemet med compadrazgo er helt klart en sosial situasjon, men det som virkelig burde angå oss i forhold til dette fenomenet, er at forbrukeren ikke opptrer etter denne regelen.
Forbrukere er selektive i den forstand at de er likegyldige til compadrazgo, selv om det er sant at man deltar på venners virksomheter, er det også sant at hver person utgjør en preferanse for de virksomhetene som best tilfredsstiller deres behov.
På halvøya ser det ut til at vi har glemt litt dette forutsetningen.
Annonseservicesektoren har et oppdrag å lede disse kundene mot tjenestene eller produktene som best oppfyller deres behov, men hvis disse produktene eller tjenestene nekter å delta i spillet, blir hele prosessen ødelagt og kundene blir løslatt. vandrer og opplever for seg selv.
Problemet her er for annonsører, fordi de tror at de ikke mister noe ved å ikke kjøpe effektiv annonsering (og kanskje er det sant), men de vurderer ikke alt de slutter å vinne. Her er utfordringen fra Innovasjon og av Mercadologen.
I denne forbindelse husker jeg et sitat fra Nicholas Negroponte som jeg vil henvende meg til for å tydeliggjøre litt feil tenkning hos annonsørene.
Negroponte i sin bok "Being Digital" kommenterer leseren at han ved en anledning, når han var på tur, måtte registrere verdien av datamaskinen hans og skribenten verdsatte den til en eller to millioner dollar, mens resepsjonisten beregnet noen to tusen dollar.
Fra denne anekdoten fra Negroponte kommer en refleksjon som støtter min posisjon: "Sannheten er at selv om atomene ikke var så mye verdt, var bitene i den bærbare datamaskinen min nesten ufattelig verdi" (Nicholas Negroponte, 1995, s. 31).
Negroponte har en uendelig grunn til å foreslå at den digitale verdenen vi befinner oss fordypet i har ført til at mennesker, hovedsakelig de som er i stand til å skaffe reklame, gradvis mister evnen til å verdsette intellektuell kapital.
Med andre ord ignorerer annonsører ikke bare investeringspotensialet som eksisterer hos personen som har evnen til å skape et slikt medium, men også lukke øynene for de økonomiske fordelene som innovasjon kan gi. I enhver forstand av ordet.
På en måte er de ikke klar over at det er andre måter å generere bedre inntekter for virksomhetene sine.
Alvoret i saken er at ifølge Wikipedia: “Et essensielt element i innovasjon er dens vellykkede kommersielle anvendelse. Innovasjon har definert og endret menneskets historie.
Økonomiske planleggere ser all innovasjon som løsningen på enhver kapitalismekrise, og det er det sentrale elementet i mange politikker for å øke konkurranseevnen på bedrifts- eller nasjonalt nivå ”(Wikipedia, 2006).
Det vil si at innovasjon er den magiske oppskriften og det essensielle elementet for å oppnå suksess, og likevel streber vi etter å ignorere den. Vi mener det er ubrukelig. Det er en formel som allerede er testet, og som likevel endrer form hver gang vi bruker den.
Vi snakker om at det er en mulighet for å øke konkurransekraften, og likevel fortsetter vi å ignorere det gjennom vår "kompadrale" praksis.
Akkurat som halvøya en gang var pilspissen i mange næringssektorer, kan det omvendt være tilfelle at den starter en prosess med stagnasjon takket være dens dårlige vaner, og at dette til slutt kan bety tilbakegang.
konklusjoner
Ved praktisk å lande all denne forskningen, kunne vi konkludere med det faktum at på Yucatan-halvøya er det et åpenbart fenomen med compadrazgo, som ikke er noe annet enn en fiksering av bruksområder og skikker som dikterer hele fordelingen av statens rikdom..
Compadrazgo som et sosialt fenomen påvirker direkte enhver forhandling, og når det gjelder statene (byene) som vi brukte som eksempel, skiller ikke compadrazgo mellom privat eller offentlig initiativ, siden det påvirker dem likt.
Tilsvarende er compadrazgo tilnærmet fra et markedsføringssynspunkt et problem som utgjør en risiko og ulempe for forretningsresultatene på halvøya når de samhandler i det globaliserte markedet.
Som ethvert problem, krever det en løsning, og i dette tilfellet har vi kjent det fra begynnelsen. Motstykket til compadrazgo er åpenheten og fleksibiliteten til selskaper som derfor vil gi mulighet for innovasjon.
Det er en enkel løsning, vi må bare åpne hodet og ta hensyn til alle de små ideene som oppstår i hodene våre.
Hvis vi ikke er veldig kreative gründere, eller vi ikke har nødvendig personell til å innovere, må vi slutte å fortsette under de påvirkningene "compadrales" som gjør det vanskelig for oss å investere pengene våre og våge å kontakte unge mennesker som bringer nye og ferske ideer som uten tvil vil vil bidra til utvikling av vår virksomhet. Du må være fleksibel.
Bibliografi
Leon g. Schiffman og Leslie Lazar Kanuk (1997). Forbrukeratferd (5. utg.). Mexico: Pearson.
Harold Koontz og Heinz Weihrich (1998) Administration, et globalt perspektiv (11. utg.) Mexico: Mc Graw Hill.
Philip Kotler og Gary Armstrong (1998) Fundamentos de Mercadotecnia (4. utg.) Mexico: Prentice-hall Hispanoamericana, SA
Mrs. Techy Salas (2004) Dåpen, opprinnelsen til compadrazgo.
Lic. Francisco Acosta Ruiz (2006). Vet du virkelig hva et paradigme er?
Nicholas Negroponte (1995) Being digital (2. utg.). Mexico: Redaksjonell Atlántica.
Sun Tzu (2000) The Art of War (18. utg.). Spania: Redaksjonens ark av visdom.
Machiavelli (1999) Prins Spania: Edimat Libros.
Luís Alfonso Pérez Romero (2004) Sosial markedsføringsteori og praksis (1. utg.). Mexico: Prentice-Hall
Gene N. Landrum (ukjent) Genius Profile (s. 255)
