Organisasjoner har oppnådd konkurransefortrinn gjennom utvikling av kunnskap, ferdigheter og evner hos sine fagpersoner, ledere og ledere lokalisert i lederposisjoner og roller. Og dette gjelder ikke bare for bedrifter, men også for universiteter og forskningssentre.
Nevnte lederstillinger er tilstrekkelige til å befeste sin stilling under betingelser for overgangsendring, men behovene i en sammenheng av TRANSFORMASJONSVENDING (som går mye lenger enn den enkle overgangsendringen som vi har vært vant til) krever nye kompetanser.
Transformasjonsendringer i konteksten krever igjen nye "organisatoriske ordninger", og disse nye organisasjonsordningene må bare kunne implementeres gjennom personer med ekspertise innen atferdsvitenskap. Vanligvis mottar ikke fagpersoner, ledere og ledere denne kunnskapen - og tilsvarende praksis - i sine læringsprosesser både utenfor og innenfor selskaper, og oppnår derfor "tilfredsstillende" resultater. Det vil si at de tilfredsstiller visse mål, men de når ikke maksimere dem.
Målet med denne konferansen er å dele kompetansen som er nødvendig for å fungere som Agents of Change som gjør dem i stand til å fremme, stimulere, oppmuntre, forberede betingelsene og implementere Endring i organisasjoner med det formål å maksimere oppnåelsen av målene både individuelle og organisatoriske.
- Innhold / emner:
På konferansen i går har vi gjennomgått forskjellige innhold, og for å huske dem må vi detaljere en oversikt over dem nedenfor:
- Gjør kjent med de konseptuelle rammene for organisatorisk atferd og organisasjonsutvikling (mer enn 30 bemerkelsesverdige eksperter).
Vi har sett at det er umulig å "gå inn" i et selskap og ikke ha en konseptuell modell eller organisasjonsteori som regnes som den "mest effektive". Det er faktisk ingen enkelt modell som skal brukes i alle organisasjoner, og verken innen en enkelt industrisektor, eller som tilhører en enkelt fase av organisasjonsutviklingen. Men som vi har sett i går, kan det være for kostbart for konsulenten - og ikke å nevne for klienten selv - for konsulenten å bli blind.
I dag er det mer enn 20 konseptuelle rammer for organisasjonsteorier hvis bemerkelsesverdige eksperter har brukt mesteparten av sin tid, energi og penger på å finne empiri om deres arbeidshypoteser. Konsulenten som bestemmer seg for å ignorere dem, kan ikke komme inn i selskapet "blind", men vi kan være sikre på at han må inn i "enøyet".
- Bli kjent med mer enn 30 "beste praksis"
Her har vi lagt vekt på orienteringen som mange konsulenter har til å "tilby" en bestemt "Best Practice" som de er kjent med, over de reelle og sanne behovene til kundene. I løpet av de siste 30 årene har rundt 40 “Best Practices” eksistert sameksistert, slik at følgende spørsmål oppstår (at hver klient bør spørre konsulenten): Hva er grunnen til at konsulenten bare har valgt en av dem og har også avvist mer enn 30 andre metoder som har vist seg å være effektive mange andre ganger?
- Definer det mest effektive organisasjonsarrangementet
Det er påfallende at konsulentene ikke har sin egen "mer effektive" organisasjonsordning, idet de tar hensyn til erfaringene de har hatt gjennom sine forskjellige inngrep. Det er umulig å sende en rakett til månen i tillegg til å lage en god bursdagskake til et av barna våre, hvis vi ikke har en "ideell modell" å oppnå. Uttrykket fra Alice in Wonderland passer perfekt til konsulenter som ikke har en bedre modell for organisasjonseffektivitet basert på deres erfaringer: "Hver vei er god når du ikke vet hvor du skal gå." Det mest uheldige er at konsulenten på slutten av prosessen kan ha blitt belønnet i form av gebyrer, men klienten har kanskje ikke mottatt det selskapet ønsket for å opprettholde det og få det til å vokse over tid.
- Identifiser de viktigste variablene for å oppnå maksimere resultater i selskapet
Valg av variabler blir vanligvis utført av konsulenten under hensyntagen til "hans profesjonelle opprinnelse". En regnskapsfører må helt sikkert være interessert i å undersøke hva som skjer i selskapet basert på forskjellige økonomiske indikatorer: bruttofortjenestemargin, syretest osv. mens en ingeniør må utforske produksjons- og driftsprosessene, og en tredje person med vitnemål i datateknologi kan definere selskapet i forhold til maskinvare og programvare. Ulike forfattere (inkludert Rensis Likert) og The Organization Development Institute International bruker nok tid på å utforske hvilke er de viktigste "uavhengige" variablene som påvirker de avhengige variablene, og tar også hensyn til hvilke som er de mellomliggende.
- Re-definisjon av den viktige rollen som ledelse
Det er ingen tvil om at enhver organisasjon bærer forseglingen til lederen (e). Karriereutviklingsprosessen til dets utøvende og direktive organ og dedikasjon av energi utover de som opprinnelig ble dedikert til sine utvelgelsesprosesser, gjør det også viktig å dedikere energi til ”seleksjonsprosessene”. Vi må huske en setning som jeg ofte nevner: ”Bedrifter som ikke bruker energi til personalutvelgelsesprosessen, må leve med seleksjonsprosesser som muligens er utviklet av personell fra samme selskap, og som kan føre til alvorlige vanskeligheter. og dysfunksjonelle konsekvenser for organisasjonen selv ”.
- Spesifiser "HVA du skal endre" og kjenn / gjenkjenn HVORDAN du gjør det.
En av hovedårsakene til at de forventede resultatene noen ganger ikke oppnås som en konsekvens av de forskjellige konsulentintervensjonene, er fordi det mange ganger ikke er tydelig spesifisert hva som skal endres og hvordan det må gjennomføres. forandringen; det vil si metodikken som skal følges.
Endelig, et annet punkt som ikke alltid blir gitt tilstrekkelig betydning, er knyttet til behovet for å definere klart i konsultasjonsforslaget omfanget av arbeidet, og særlig innenfor nevnte omfang, det må være tydelig spesifisert hva prosessene og prosedyrene i som blir endret.
- Hvordan konsulenter blir "opplært"
Noen av konsulentintervensjonene blir etter hvert utført av en enkelt person, men det er hyppigere at intervensjonene - spesielt de som involverer mange enheter og arbeidsgrupper i selskapet - blir utført av et team av fagfolk i sin egenskap som rådgivere. Og innenfor dette teamet er det konsulenter med ulik grad av kompetanse (junior, senior, prosjektleder, blant andre).
Akkurat som mange selskaper har problemer med å utvikle sine ledere, har enhetene som tilbyr rådgivningstjenester også lignende problemer relatert til karriereutviklingen til sine konsulenter, og spesielt med hensyn til deres opplæring.
I dag stiller spørsmål til fagpersoner, før de fullfører universitetsstudiene og som forfølger målet om å fungere som konsulenter i endring og organisasjonsutvikling, hva de skal gjøre for å begynne i yrket. Og dette er et av hovedproblemene siden "utdannelsen" av konsulentene ser ut til å være knyttet til "kunnskapen" oppnådd gjennom et vitnemål utstedt av et prestisjetunge universitet. Men utdanning er ikke nok til at konsulenten skal ha den "opplæringen" som en konsulentjobb krever der endringsprosesser involverer mennesker, grupper, forhold mellom mennesker, forhold mellom grupper, relasjoner i grupper, mellom andre aspekter.
Kort sagt, en lav "tidligere" eksponering av erfaringer og praksis som endringsagent, plasserer ikke den "selvdefinerte konsulenten" i den beste posisjonen til å gjøre jobben sin.
Nylig uttalte Dr. Terry Armstrong (“Organisasjoner og endring”; august 2004 - Nyhetsbrev fra Organisasjonsutviklingsinstituttet) at mange av doktorgradsstudentene hans spurte ham om “Hva måtte de gjøre for å komme i gang yrket organisasjonsutvikling ”. De siste årene har bedrifts- og organisasjonsverdenen blitt ganske krampaktig, der "Consultant" var en skuespiller med tilstedeværelse, uavhengig av at han var en "hovedaktør" eller en "støttespiller".
Vi vil trekke frem noen "tegn" som bør tas alvorlig hensyn til av de som er interessert i konsulentyrket innen endring og organisasjonsutvikling.
1. Mange konsulenter innen organisasjonsutvikling som har hatt opplæring i USA i Nord-Amerika, lurer på "hvordan er det mulig å hjelpe organisasjoner med å forbedre sine handlinger i Latin-amerikanske land". Under min presentasjon på verdenskongressen som ble holdt av The Organization Development Institute i Dublin i juli 1999, er et av de mest interessante spørsmålene som oppsto og ble spurt meg relatert til Consultant Profession eller Organisasjonsutviklingsfaget i forskjellige latinamerikanske land.
2. Det er en betydelig grad av "nysgjerrighet" innen de forskjellige kulturene i Latin-Amerika fra dets fagpersoner i forhold til Profession of Organizational Development. I løpet av de tre siste årene har flere personer besøkt nettstedet vårt og viser interesse for mange av artiklene, sakene og erfaringene som er inkludert der som er relatert til forbedringsprosesser i forretningsbedrifter spesielt og også i forhold til verden. organisatorisk.
3. Vi mottar stadig oftere i vårt institutt noen samtaler fra fagpersoner som forteller oss at de er interessert i å "lære om visse bøker som de bør lese" innen områdene organisasjonsutvikling og endring. Generelt sett er det mange av dem som har ledende stillinger og ledende stillinger i selskaper, og det er også tilfeller av fagpersoner som spesielt har valgt "en" beste praksis "og ønsker å utvide perspektivet deres når det gjelder utøvelse av konsulentyrket.
4. I forskjellige workshops, seminarer, kongresser og konferanser for endring og organisasjonsutvikling oppstår noen spørsmål i denne rekkefølgen: Hva ER hva de skal gjøre (i sin egenskap som fagpersoner uteksaminert fra meget gode universiteter) for å utøve konsulentyrket? Et av de mest stilte spørsmålene har å gjøre med Hva bør og kan gjøres for å få en klient?
5. Vi blir oftere konsultert av forskjellige ledere, ledere og fagpersoner om viktigheten av "Atferdsvitenskap" og hvilken bruk som kan brukes av dem for å forbedre "deres" organisasjoner.
Imidlertid, og i rettferdighet, må vi konstatere at det er ekstremt uheldig at mange av disse konsultasjonene blir gjort av disse lederne og fagfolkene "etter at de" har følt seg såret i forholdet til sitt eget selskap. " Organisasjonsutviklingsinstituttet International, Latin-Amerika har utgitt en karriereutviklingsbok for ledere og ledere - som som forfattere Dr. Donald W. Cole og Eric Gaynor Butterfield - som har vært basert på det monumentale originale verket til den første av dem hvis konklusjoner de ble strømmet inn i en bok utgitt på engelsk og med tittelen "Professional Suicide or Organizational Murder".Det er en praksis hos institusjonen vår at denne boken blir brukt sammen med direktører og ledere som er interessert i utviklingen av sine respektive karrierer i selskaper, og bevisene viser at - generelt - forslagene fra Cole og Gaynor bare blir vurdert “etter ”At direktørene / lederne har skilt seg fra organisasjonen.
Hos Organisasjonsutviklingsinstituttet har vi nok bevis på at profesjonelle og ledere har større sannsynlighet for å søke “hjelp” når de opplever smerte, selv om det er mye fornuftig å be om hjelp for å få ting til å bli enda bedre når man fremdeles er i drift. vellykket. Noe lignende skjer med konsulenter i utviklingen av sine egne karrierer; De ser ikke ut til å gjenkjenne når det er at de må "omskolere" seg og åpne for å innlemme all kompetanse som kreves av endringsagenter.
6. Los consultores por lo general no toman a su cargo la tarea de “formar” a otros. Todo trabajo de consultoría en un Cliente implica la necesidad imperiosa de trabajar hombro a hombro con un Líder del proyecto por parte de la empresa. La identificación de la persona apropiada para esta tarea, el acompañamiento de la misma, la formación como agente de cambio que debe prestar el mismo consultor, usualmente no son consideradas por el propio consultor como tareas que tiene a su cargo. Pareciera que algunos consultores – que se expresan y verbalizan como consultores “participativos” – prefieren “relacionarse” con algún líder del proyecto por parte del Cliente que opere bajo la forma jerárquica piramidal! Hemos notado algunas iniciativas interesantes en los últimos tiempos dentro de distintas empresas en las culturas latinoamericanas donde ejecutivos a cargo del área de Recursos Humanos nos consultan cada vez más respecto de su interés en “entrenarse respecto de técnicas, herramientas y metodologías” de Cambio y Desarrollo Organizacional.
7. Fra det siste tiåret av forrige århundre har selskaper i deres forsøk på å forbedre deres konkurranseevne kanalisert energi, ressurser, penger og tid til å gjenopplive de tidligere interne områdene kjent som "Organisasjon og metoder", "Re-engineering", "Kundeservice" i ønsket om å produsere organisatoriske endringer. Og i denne innsatsen har de funnet ut at folk som hadde trening i det som var kjent som Organisasjon og metoder, "ikke lenger var innenfor organisasjonen." Igjen, "trening" som var nødvendig for å implementere endringsprosessene "eksisterte" ikke i organisasjonen.
8. Vi fant ut at trenere, tilretteleggere og trenere som spesialiserte seg på forskjellige områder som motivasjon, ledelse, NLP, emosjonell intelligens, salg, blant andre, har krevd oss "materiale relatert til" organisasjonsendring. Dette er gode nyheter… men ikke så bra for kunder. Det er vist at tjenestene som disse meget gode fagfolkene leverte til da, måtte gjøre mer "med å fortsette å gjøre ting på samme måte" til tross for at "de hadde ny kunnskap (ikke brukt) i motivasjon, ledelse, NLP, emosjonell intelligens, salg.
9. Det blir mer hyppig å høre fra forskjellige uavhengige fagpersoner (som definerer seg som konsulenter) at "de har flere og flere problemer med å få kunder" og "at konsulentarbeidet har redusert seg kraftig". Faktisk, hvis vi går gjennom punktene ovenfor, er det mulig at et av forslagene som konsulenter bør følge, er å gjøre konsulentarbeidet deres til en profesjon.
Dr. Donald W. Cole har jobbet i mer enn 40 år i "Profession of Organizational Development", og i Organisasjonsutviklingsinstituttet International, Latin-Amerika, har vi gjort det sterkt de siste 5 årene, med å være klar over at konsulenter krever en " sett ”mye mer komplett enn det som gis av et profesjonelt vitnemål. Kompetansen som kreves for å utøve yrket for endring og organisasjonsutvikling er helt nødvendige for å kunne følge med i de transformasjonsendringene de trenger for å gjennomføre.
Vi kommer ikke til å tørre på noen få sider for å finne en løsning på så mange spørsmål, men vi skal gjøre det beste forsøket på å utforske måter å svare på dem på eller enda bedre, for å kunne formulere spørsmålene på nytt slik at vi kan se fenomen fra et nytt og bredere perspektiv.
Vi kommer til å prøve å huske noen forslag og overveielser som vi kom med for en tid siden om "Profesjonaliser praksis av konsulent i endring og organisasjonsutvikling". Vi skal detaljere dem en etter en.
Et av premissene knyttet til yrket som konsulent er basert på at ikke alltid den egen og interne visjonen til hver enkelt - både på individuelt, gruppe- eller organisasjonsnivå - kan hjelpe oss med å løse situasjonene vi konfronterer.
Alle mennesker snakker vanligvis om endring og også om "motstand mot endring", men det snakkes sjelden i form av "vår egen motstand mot endring" eller "at folk motstår endring når de ikke på forhånd vet de mulige konsekvensene av endring i spørsmålet".
Uvitenheten til konsulentene angående vitenskapen om organisasjonsteorier. I et verk publisert på www.Gestiópolis.com vises det til rundt 60 bemerkelsesverdige forfattere som gir reelle bidrag til å forstå organisasjoners oppførsel. Et feltarbeid (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires - 1997) viser at flertallet av interne fagpersoner i selskaper og konsulenter ikke er klar over det store flertallet av disse konseptuelle rammene og deres mulige anvendelser.
Kjennskapen til de fleste konsulenter med "noen poengpraksis" angående hvordan man introduserer forbedringer i forretnings- og bedriftsverdenen. Her kan også leseren gå til arbeidet som er publisert på www.Gestiópolis.com "Organisasjonsutvikling: Et forsøk på å integrere HVA er hva vi skulle gjøre med HVORDAN vi skulle gjøre det" der mer enn 60 "Best Practices" som forskjellige utøvere hadde blitt nevnt. benyttet seg av under sine intervensjoner i selskaper. Konsulentenes kjennskap til bare noen av disse "Best Practices" - og følgelig uvitenhet om det totale universet - gjør en effektiv praksis for Consultant-yrket sårbar.
Fra forrige punkt oppstår noen spørsmål, og blant dem kan vi formulere følgende: Hvis en konsulent er spesialisert i en eller to "Best Practices" og de blir brukt på tidspunktet for gjennomføring av konsultasjonsintervensjonen, hvordan er det da mulig å forvente organisatorisk forbedring hvis dette inngrepet Spesielt tar ikke konsulenten hensyn til "Best Practices" som allerede er implementert tidligere, eller muligheten til utallige andre "Best Practices" som ennå ikke er implementert? Vi har henvist til “3 T” ved flere anledninger, og vi merker fortsatt ikke at konsulentene har innarbeidet et tydelig skille mellom dem i utviklingen av sitt yrke, spesielt i utviklingen av deres eget konsulentintervensjon.
Endringene innenfor tradisjonen er mindre enn overgangsendringene og de sistnevnte har ikke noen form for forhold til de transformasjonsendringene. Og for å kunne håndtere transformasjonsendringer, er det viktig å vite - og selvfølgelig senere være i en posisjon til å effektivt bruke - tilstanden atferdsvitenskap.
Det er ekstremt uheldig at et stort antall prestisjetunge universiteter ikke har nådd nivået til universiteter i andre land med hensyn til teorier, praksis, forskning og verdier / etikk relatert til atferdsvitenskap. Spørsmålet vi stiller oss her er følgende: Hvordan kan fagpersoner, ledere og ledere som er interessert i endringsprosesser ikke visualisere vansker og problemer hvis de ikke har arsenal av kunnskaper som er knyttet til “atferden til mennesker "? På slutten av dagen, når en konsulent "velger" en bestemt beste praksis som "Total kvalitet", "Re-engineering", CRM eller SCM, må han implementere det "uten mennesker"? Eller kanskje de berørte organisasjonsdeltakerne ikke er mennesker, Kundene er ikke mennesker, tilbyderne er ikke mennesker,og implementerne av mange av disse teknologiene, programvaren og metodologiene… de er også mennesker! Vi har ennå ikke egengenererte, selvstyrte eller selvimplementerte implementeringsmetoder.
Nå må vi begynne å observere oss selv, som profesjonelle og som konsulenter. De aller fleste - praktisk talt mer enn 97% - av konsulentene er fagpersoner ved universitetet som har uteksaminert seg innen forskjellige felt. Mange av dem er ingeniører i sine forskjellige spesialiteter, andre er regnskapsførere og akademikere, det er også dataspesialister, og av og til møter vi også andre fagpersoner med ulike fordypninger.
Disse menneskene som har definert seg selv eller selskapene, har gjort det for dem - spesielt når de er ansatt i "store" konsulentfirmaer når det gjelder deres institusjonelle spredning, antall kunder og fakturering og antall ansatt personell - faktisk gjør en jobb. innen selskaper “som kunne vært gjort av fagpersoner fra samme organisasjon og som finner lønnen deres på slutten av hver måned som en del av lønningslisten. Så konsulentskillet er IKKE klart på noen måte. Hvis noen ønsker å kaste mer lys over dette perspektivet, bør de ikke unnlate å ta hensyn til arbeidet til Edgar Schein (“Organisasjonsutvikling: Prosesskonsultasjon”; Addison & Wesley - 1968) der han viser til tre hovedformer som arbeidet til rådgivning: "kjøp" -metoden, "lege-pasient" -metoden,og prosessrådgivning. Eric Gaynor antyder ("Måter å gjøre konsulentarbeid": Michigan State University - 1975) viser til tre spesielle og ytterligere distinksjoner som oppstår i bedrifts- og forretningsverdenen i latinamerikanske kulturer.
Under disse nye perspektivene (Edgar Schein og Eric Gaynor) er ikke en spesialist i å implementere en ERP under JD Edwards eller SAP, eller som til slutt deltar i et intervensjon for å implementere en CRM eller SCM, nødvendigvis en konsulent, siden den samme jobben kunne ha Det ble utført ved en direkte ansettelse av fagpersonen (selvdefinert som konsulent eller definert av konsulentvirksomheten han er ansatt i), og hans forskjell med de "andre" ville ikke en gang blitt lagt merke til siden han ville ha blitt betalt samme dag i Det samme er de andre organisasjonsmedlemmene, vanligvis på slutten av måneden.
Å ansette "en konsulent" eller "et konsulentfirma" i denne forstand skiller seg ikke i større grad enn å kontrahere outsourcet andre tjenester, som sikkerhet, transport og overvåking.
De svært hyppige feilene i tradisjonelle konsulentintervensjoner skyldes i stor grad sammenhengen av mange av faktorene nevnt ovenfor. Men det er en tilleggsfaktor som er relatert til den “rådende organisatoriske ordningen” innen bedrifts-, organisasjons- og forretningsverdenen i Latin-Amerika.
Det er ingen tvil om at konsulentens intervensjon ikke blir utført i et vakuum, men snarere er underlagt direkte handlinger i en organisasjon. Og det er her vi skal stoppe en stund. Feltarbeid der de forskjellige rådende organisasjonstypologiene blir konsultert får "begrensede" svar - for å si det mildt - angående konsulenter.
De er ikke klar over det store flertallet av de "beste teoriene" og også "beste praksis" som nevnt i punkt C. og D. ovenfor, de "begrensede" beste praksisene de spesialiserer seg i, varer ikke så lenge., og de konseptuelle rammene som er "kjent eller hørt" under studiene som fører til deres vitnemål i veldig gode universiteter, hjelper dem ikke alltid med å identifisere hovedvariablene eller dimensjonene i hvert teoretisk eller konseptuelt rammeverk av mer enn 50 bemerkelsesverdige eksperter innen organisasjonsatferd og mindre til og med de grunnleggende hypotesene som tilsvarer de forskjellige organisasjonsordningene.Hvis doktorgradslegene ignorerte utviklingen av Science of Medicine og bidragene fra de mest bemerkelsesverdige ekspertene, kunne deres "intervensjoner" hos pasienter bli assimilert til hva som skjer med mange organisasjoner når konsulenter eller konsulentfirmaer kommer inn.
I. La oss nå bruke litt tid på å analysere og etter hvert være i stand til å beskrive organisasjonen som må bli gjenstand for analyse av konsulenten, og hvordan den er innrammet innenfor en organisatorisk typologi eller taksonomi.
De fleste direktører, ledere, fagpersoner og konsulenter knyttet til bedrifts- og forretningsverdenen henviser til et selskap som plasserer det innenfor en bestemt kategori. De forskjellige feltarbeidene (Eric Gaynor Butterfield: "Organizational Development Congress"; Trelew - 1997) viser blandede resultater. Ledernes oppfatning er at selskapet deres har tatt i bruk en form som beveger seg bort fra den vertikale hierarkiske modellen, mens et stort antall ansatte oppfatter at det er en pyramideformet organisasjon med en veldig byråkratisk orientering (selv om de ikke egentlig vet nøyaktig de to dimensjonene som er implisitte i teorien om byråkrati utviklet av Max Weber - 1947).Men la oss gå videre med den antagelsen at "de har rett i å definere sin egen organisasjon.
Organisasjoner i mer utviklede land har akseptert i mange år at pyramidal og byråkratisk organisasjon har mange dysfunksjonelle konsekvenser (se Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon i "Organisasjoner"; Wiley og Sons - 1958) som undergraver både mot deres eksistens og med vekst, og de utøvde nye organisatoriske ordninger. Verkene til James D. Thompson - (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns og Stalker (1967); Paul Lawrence & Jay Lorsch (1968) ga praktisk talt et dødelig slag for pyramideorganisasjonen og også for den byråkratiske, og de praktiske forsøkene ble belyst av det enorme bidraget fra Robert Blake & Jane Mouton (1959) i utviklingen av en ny organisasjonsordning arrangert som den "Matriseorganisasjon".
Men denne nye organisasjonsordningen - med karakteristika som er overlegen de rådende - gir igjen et alvorlig slag for selskapets egne organisasjonsdeltakere; ingen av dem må rapportere til en eneste overordnet igjen, og det er ikke en lett oppgave å rapportere til to på jobb når det går til og med mot den bibelske passasjen (av en Gud). Og det er her dilemmaet med organisatorisk transformasjon - vær oppmerksom på at vi snakker om organisatorisk transformasjon og ikke organisatorisk overgang - flytter til den individuelle transformasjonen som er uunnværlig.
Men folk forvandler seg ikke veldig raskt; til og med mindre endringer som noen evner, ferdigheter og kunnskaper kan ta mange år (et universitetsdiplom tar omtrent 16 år). Så konsulentene som må håndtere mennesker som organisasjonsmedlemmer, som kunder, som leverandører, som bankfolk, som aksjonærer, blant annet, må nødvendigvis ha ferdighetene som kreves for å få kontakt med enkeltpersoner og mennesker, og de er kjent som atferdsvitenskap… som de fleste av dem vet - dessverre - veldig lite.
J. I flere intervensjoner i latinamerikanske samfunn har vi ikke hatt mye bevis på organisatoriske ordninger etter matrisen. Lesere må på dette tidspunktet helt sikkert lure på hva den rådende organisatoriske ordningen er, siden mange av dem ikke "oppfatter" at den opererer under det pyramidale eller byråkratiske opplegget, og tenker og antyder at en modell er HELT på vei til " høyere". Det er her vårt forslag til disse leserne er at de prøver å observere i hvilken grad en type "nepotisk organisasjon" fremdeles kan eksistere og seire der konsanguinitet og sosiale bånd er privilegert. Det sier seg selv at en organisasjon av nepotisk type til og med er “forut for” den pyramidale eller byråkratiske organisasjonen siden den strekker seg flere århundrer tilbake.
Dette perspektivet om "organisatorisk ineffektivitet" blir til og med effektivisert av en praksis som har rådet siden "finansiell globalisering"; Mottoet som leser "du tenker globalt og handler lokalt" er velkjent, noe som gjør det veldig tydelig at organisasjonsstrategien, visjonen og oppdraget er designet utenfra og det er opp til den lokale organisasjonen å tilpasse seg ekstremt spesifikke og begrensede prosedyrer og praksis.
K. Spørsmålet som oppstår på dette tidspunktet har også ofte blitt stilt av mange konsulenter i forhold til om det er mulig å implementere det som er kjent innen fagområdet og Professional of Organizational Development. Ingen har gitt et bedre svar på dette spørsmålet enn det jeg har hørt fra presidenten for vårt institutt, Dr. Donald W. Cole, i sin kapasitet som president for Organisasjonsutviklingsinstituttet i dag og dets grunnlegger i 1968. Svaret blir initiert som en konsekvens av et spørsmål til den samme personen som spurte det:Når fant den industrielle revolusjonen sted i landet ditt? Faktum er at først etter 60 år med den industrielle revolusjonen i USA ble den første ledelsesboken utgitt som har å gjøre med hvordan man skal lede en organisasjon og det kreves et meget prestisjetungt universitet - Harvard University - gi studentene noe mer enn innhold, for ellers ville de ikke være nyttige for organisasjons- og forretningsverdenen, som den berømte "case-metoden" ble født med.
Det tar ytterligere 20 år å lære at casemetoden “ikke er nok” og “rollespill” og et annet sett med praktiske læringsteknikker dukker opp, til slutt med eksplosjonen av matriseorganisasjonen og dens konsekvenser for organisasjonsdeltakerne. tenne på en ny disiplin basert på atferdsvitenskap som er sammensatt av Profesjonell organisasjonsutvikling. Dette har tatt rundt 150 år, og alle vi som deltar i Organisasjonsutviklingsinstituttet lærer fortsatt takket være det faktum at i medlemmene våre finner vi ikke bare utøvere,ledere og konsulenter, men også akademikere og forskere som hjelper oss med å stille spørsmål ved de forskjellige konseptuelle rammer og beste praksis på den grunnleggende søylen som utgjøres av "Atferdsvitenskapene".
Men til så mye nyheter som fremstår som nedslående - og vær så snill og ikke gå bort fra at universitetsdiplomaene allerede har en utløpsdato som er i størrelsesorden 5 år som de holder en slags likhet med forgjengelige matvarer - vi er ekstremt heldig siden vi kan utvikle Profession of Organizational Development eller Profession of Consultant eller Profession of Consultant in Organizational Development, som en konsekvens av hva som er tilstanden i atferdsvitenskapene og hvor mye av det som kan brukes til å innføre forbedringer og endringer i organisasjoner.
Og vi har ekstra gode nyheter for alle som er interessert i å gjøre Consulting til et yrke. I mer enn 20 år har Organisasjonsutviklingsinstituttet jobbet hardt og distribuert de største og beste energiene og ressursene for å ha de kompetanse som er nødvendige for utøvelsen av Profet for konsulent eller Profesjonell organisasjonsutvikling. Og enda bedre nyheter: Disse kompetansene har allerede blitt diskriminert for hver av de forskjellige fasene av et rådgivende inngrep.
Hvis du, som konsulent eller interessert i konsulentyrket, fremdeles ønsker å holde deg til ditt universitetsdiplom, er det mulig at du er blant personene som har stilt oss spørsmålene vi har nevnt i den første delen av dette materialet. Hvis du er i en posisjon til å konseptualisere yrket ditt (se forslag fra Edgar Schein og Eric Gaynor som endringsmodeller), konsolidere i kunnskapen og anvendelsen av atferdsvitenskap, oppfatter du behovet for å trene for transformasjonsendringer i stedet for overgangsformer, utvikler og utøver Kompetanser for Profesjonell organisasjonsutvikling som vi har nevnt ovenfor og til slutt tar hensyn til et viktig forslag fra Dr. Terry Armstrong i det nevnte nyhetsbrevet der han understreker at konsulenten selv,Organisasjonsutvikleren selv ER intervensjonen, så han har en verden av viktige bidrag foran seg som vil komme deg og definitivt også kundene til gode. Mange kunder har allerede blitt “såret for mye”.
- Modeller of Change - som konsulenten kan ha i bakhodet - før du starter en organisasjonsendring og utviklingsintervensjon
En endringsmodell er ingenting mer eller mindre enn en enkel representasjon av hovedtrinn gruppert i forskjellige kategorier som er relatert til en endringsprosess fra dens første fase til utkoblingsstadiet.
William Rothwell, Roland Sullivan og Gary Malean (“Practising Organization Development: A Guide for Consultants”; Pfeiffer & Co., 1995) antyder eksistensen av tre hovedmodeller for endring, med spesiell vekt på trinnene som er inkludert i handlingsforskningsmodellen. ”. De forskjellige endringsmodellene som disse forfatterne refererer til, er i hovedsak avhengige av en normativ, forskrivende og re-pedagogisk tilnærming der atferdsendring er konsekvensen av en læringsprosess. La oss utforske hver av dem.
Kritisk undersøkelse
Critical Enquiry-modellen har sin opprinnelse i marxistisk praksis der den underliggende ideen er parallell med den dialektiske tilnærmingen til organisasjonsendring.
Critical Enquiry-modellen forutsetter at enhver organisasjon har en rådende ideologi som på en eller annen måte er det som gir en begrunnelse for organisasjonens måte å operere på og dens måte å eksistere på. Etter noen forfattere (D. Lang i: "Organizational Culture and Commitment"; Human Resource Development Quarterly, No. 3 - 1992), kan vi si at ideologi er over kultur siden sistnevnte er en manifestasjon av den rådende ideologien., og dermed gi liv til ideologi.
Critical Investigation-modellen inkluderer i seg selv "et visst nivå av misnøye" i det nåværende systemet, en viss spenning mellom hva som skjer og hva som skal skje, en av hovedfunksjonene til modellen er å identifisere disse avvikene. Gjennom kritisk forskning er det mulig å dramatisere forskjellene mellom visjonene og perspektivene til de forskjellige komponentene i toppledelsen i selskapet så vel som de motstridende og konfronterende forholdene mellom ulike grupper, forretningsenheter og virksomhetsområder. I en undersøkelse av konflikten mellom dagens ideologi og operasjonspraksis, foreslår Critical Research utvikling av mekanismer for selvverdsettelse og analyse som muliggjør påfølgende organisasjonsendring og utvikling.
Rothwell, Sullivan og McLean (1995 - allerede sitert) foreslår følgende trinn å følge under modellen Critical Enquiry:
Beskriv den rådende ideologien (Hvordan organisasjonsdeltakerne mener at organisasjonen eller gruppen som skal analyseres, skal fungere)
Identifiser situasjoner, hendelser eller forhold som er i konflikt med den nåværende ideologien (Hva skjer virkelig i selskapet)
Identifiser de menneskene eller gruppene mennesker som er interessert i å utvikle progressiv endring (Hvem er de som vil utfordre ideologien og / eller situasjonene som kan generere drivkraft mot konstant endring)
Konfronter de forskjellige deltakerne med ideologien angående konfliktfylte situasjoner, hendelser eller forhold
Utvikle en ny ideologi eller handlingstrinn for å implementere for å korrigere uoverensstemmelser og uoverensstemmelser
Hjelp klienten med å etablere et program for endring over tid
Gjennomfør endringen
Be klienten overvåke endringen og identifisere muligheter for kontinuerlig forbedring.
Shewharts PHCA-syklus
Thrusters for total kvalitet (TC) har tatt hensyn til en skiftmodell som opprinnelig ble utviklet av Thomas Shewhart i 1924. Denne modellen, som går under Shewhart-modellnavnet, tar navnet fra navnene av hvert av trinnene eller syklusene i modellen. De er: Plan (P), Gjør (H), Kontroll (C) og Lov (A). Mye av Edward Demings arbeid innen kontinuerlig forbedring er sterkt forbundet med denne modellen. Denne modellen kan enkelt brukes i en prosess med endring og organisasjonsutvikling eller i deler av den.
L. Schultz og B. Parker i “Visioning the Future” (Ed. Malean & DeVogel - 1988) deler noen av spørsmålene for hvert av de fire trinnene.
- Å planlegge
- Hva skal eksistere? Hvilke endringer er nødvendige? Hvilke hindringer må overvinnes? Hva er resultatene vi trenger mest for å oppnå? Er det tilgjengelig informasjon? Hvilken tilleggsinformasjon trenger du?
- Gjøre
- Gjennomfør i liten skala slik at du kan få informasjon for å hjelpe deg med å finne svar
- Styre
- Ta målinger og observer konsekvensene som følger av endringene som er gjort
- Handling
- Bekrefte informasjonen om at vi innhenter det vi opprinnelig hadde i planen? Er det andre årsaker som forstyrrer? Er de berettiget til å fortsette å løpe og ta noen risikoer i endringsprosessen? Er det nødvendig, og er det virkelig verdt å fortsette å ta risiko?
Det er uheldig at mange konsulenter ikke tar hensyn til denne endringsmodellen som i sin enkelhet reduserer risikoen i implementeringsprosessene. Mange av de store tilbakeslagene i teknologiimplementeringene kunne ha blitt eliminert eller i stor grad redusert ved å vurdere fasene i Shewhart-syklusen.
Handlingsforskning
Vi kan si at Action Research-modellen er selve kjernen i konsulentintervensjoner i spørsmål om endring og organisasjonsutvikling. Handlingsforskning kan tenkes og visualiseres som en prosess der en kontinuerlig serie av hendelser og handlinger er til stede. Modellen fungerer som et veikart for konsulenten, da det er en forenklet representasjon av en serie komplekse aktiviteter som vanligvis er til stede i enhver organisasjonsendringsinnsats. Denne modellen er spesielt nyttig for konsulenten og endringsagenten, ettersom den lar dem raskt identifisere hvor de er og hvor de trenger å dra.
Det er en modell som nærmer seg forestillingen om konsultasjonsprosessen som en læringsprosess der alle deltakere - inkludert konsulenten - lærer i og under intervensjonen. I denne modellen blir informasjon samlet inn (om mål, mål eller behov) i de forskjellige stadiene av fremdriften av prosessen der systemet blir sett på som en levende enhet og i kontinuerlig handling. Denne informasjonen blir igjen ført tilbake til systemet, noe som kan antyde endringer i de valgte variablene som er mobilisert og mobilisert både i forhold til dataene og de opprinnelige hypotesene, og til slutt blir resultatene av handlingene evaluert og samlet enda mer informasjon (gratis oversettelse av definisjonen levert av W. French & C. Bell (“Organization Developoment:Atferdsmessige vitenskapelige tiltak for forbedring av organisasjonen ”; Englewood Cliffs: NJ: Prentice-Hall - 1990).
Derfor er Action Research en sirkel der forskjellige endringsaktiviteter blir utført ved siden av og som en konsekvens av forskningen, og resultatene av aktivitetene blir igjen matet til videre forskning.
Det er uheldig at et stort antall konsulenter og store konsulentfirmaer ikke har distribuert denne modellen i forskjellige latinamerikanske kulturer. Forskning og feltarbeid utført av The OD Institute International, Latin America, viser at svært få av konsulentene og forandringsagentene - så vel som de aller fleste store datterselskaper av viktige konsulentselskaper i Latin-Amerika - kjenner denne modellen (Eric Gaynor: "Congress of Organizational Development", Buenos Aires - 1999). Og enda færre er de som er i posisjon til å anvende det. Noen hypoteser som vi har arbeidet med, antyder at akkurat som konsulenter og endringsagenter ikke tar hensyn til denne modellen,Kunder er kanskje ikke komfortable med denne læringsmodellen, og heller ikke mange av de ledende på toppen av store selskaper.
Denne handlingsforskningsmodellen er på en måte uforenlig med folks forfengelighet. Det er noen bevis innen latinamerikanske organisasjoner som antyder den vertikale endringsmodellen der den antas - og dette inkluderer alle deltakere - at den autoritære innføringsmodellen ser ut til å være den rådende (i implementeringsprogrammet) som er svært forenlig med orienteringen til aksept (i implementeringsprogrammet) for at de føler seg ganske komfortable med sitt eksterne lokus for kontrollprofil.
“Leveling” Client - Consultant
Denne modellen ble opprinnelig brukt på 70-tallet av forrige århundre i mellomstore selskaper i Latin-Amerika av Eric Gaynor Butterfield og har blitt utviklet gjennom årene og utvidet sin støttebase.
Noen grunnleggende hypoteser som fremmet fremveksten av denne modellen - og avhør av andre - er:
- Generelt er modellene basert på å finne de eksisterende manglene i et organisasjonssystem, og disponere konsekvenser som til slutt blir dysfunksjonelle for organisasjonen selv. Modellene som er sett i punktene ovenfor, har en tendens til å overlate valget til konsulenten. søket etter data og informasjon (fra klienten) Konsulentfirmaet eller konsulenten ser ut til å ha bestått kompetansetesten gjennom et profesjonelt vitnemål eller gjennom erfaringer som fagpersoner - konsulenter har hatt i “andre” organisasjoner der de har deltatt i intervensjoner Fordommer av konsulenten er ikke diskutert, langt mindre tatt i betraktning. Carl Gustav Jung "Målet for psykoterapi" i det moderne mennesket på jakt etter en sould. San Diego, Ca:Hartcourt - 1931) har allerede varslet oss om den implisitte forfengelighet hos den profesjonelle (i dette tilfellet konsulent), som, selv om han ønsker å være på sidelinjen og være objektiv, er en mer variabel (vi har ikke funnet bevis for noen konsulent som er spesialisert i Total Quality som fremmer CRM konsulenttjenester).
Det utmerkede og oppsiktsvekkende banebrytende arbeidet til Edgar Schein ("Prosesskonsultasjon: Dets rolle i organisasjonsutvikling"; Reading, MA: Addison-Wesley. 1969) innen feltet "prosessrådgivning" har representert et grunnleggende skritt i fagområdet OD i 60-tallet av forrige århundre. Fortsatt har toppledelse og ledelse i dagens virksomheter og organisasjoner kommet langt og lært mange ganger mer enn konsulenter kan forutse. "Fellesdiagnose" har vært et monumentalt skritt i endring og organisasjonsutvikling, men "Leveling" -modellen ifølge Eric Gaynor Butterfield, gjør at vi kan gå et skritt videre.
Utjevning skjer vanligvis i en sekvens som skiller seg fra den for de andre modellene gjennomgått ovenfor. Konsulenten deler med klienten de forskjellige "beste praksis" som er gjeldende, og indikerer deres inngangspunkt i organisasjonen, hvem som vil være de viktigste interessentene, metodikken som skal følges, eventuelle forventede konsekvenser, vanskeligheter med å overvinne og mulighetene for å lykkes. Du kan også dele med kundens opplevelser av nevnte Best Practices i andre kunder, av samme gren eller ikke. Du kan til og med henvise klienten til et annet selskap der nevnte praksis ble implementert for å gjøre seg kjent med en tidligere erfaring.
Konsulenten deler også de "beste teoriene" med klienten. Øvelsen som vanligvis blir brukt er å prøve å finne svarene som ville blitt gitt av James March og Herbert Simon ("Organisasjoner", NY: Wiley og sønner - 1958), Arnold Tannenbaum ("Kontroll i organisasjoner", McGraw Hill, 1968), Max Weber ("Teorien om sosial og økonomisk organisering"; Free Press - 1947), Chester Barnard ("The uitvoerendes funksjoner"; Harvard University Press - 1938); Frederick Taylor (“Scientific Management”, Harper & Row - 1947), Paul Lawrence & Jay Lorsch (Organisasjoner og miljø ”, Harvard - 1967), James D. Thompson (“ Organisasjoner i aksjon ”; McGraw-Hill - 1967), Víctor Thompson ("Modern Organization"; New York, Knopf - 1967) eller Carl Frost ("The Scanlon Plan"; MSU - 1975), i sin egenskap av konsulenter.
Et av Eric Gaynors overraskende funn - og derfor foreslår han å vurdere bruken av denne modellen - er at bedriftsledere, og spesielt gründere, lærer mye raskere enn konsulenter tror og estimerer. Enda viktigere er at de er mer villige til å innovere og ta risiko når de har mye kunnskap som er i hodet til konsulenten.
Eric Gaynor erkjenner at denne modellen er av begrenset anvendelse i Latin-Amerika i datterselskaper av store selskaper siden de opererer under konseptet "Du tenker globalt - tydeligvis i hovedkvarteret - og handler lokalt." Det er derfor vanligvis valget av Best Practice som skal brukes, samt valget av konsulentfirma, nesten alltid legges utenfor det lokale omfanget.
Men der denne modellen har oppnådd overraskende resultater, er i nasjonale private selskaper og også hos forretningsfolk og gründere spesielt, som på kort tid befinner seg med et arsenal av praktisk kunnskap og konseptuelle rammer som lar dem forbedre deres forretningsutviklingsmuligheter..
"Takknemlig henvendelse"
Leseren foreslås å gå til materialet fra det to dager lange seminaret utviklet av Lic. Abel Cortese og Eric Gaynor Butterfield i mai 2002, Buenos Aires - Argentina, om "Models of Organizational Change"
Tusen takk for at du delte.
