Integrert strategisk styring og styring etter mål, og benytter seg av verdiene, representerer grunnlaget for utviklingen av integrert ledelse av prosjekter, for å garantere kontinuitet i styringsprosessen.
Kontroll av utførelse av prosjekter støttet av IKT, introduserer en endring i lederstil i samspillet mellom prosjektgruppen, ledere og interessenter, for å oppnå prosjektets mål på kortest mulig tid., innenfor rammen av budsjettet og med den kvaliteten som kreves av klienten og de interesserte.
Prosjektet utgjør den grunnleggende organisatoriske enheten til styringssystemet i selskaper som jobber etter prosjekt, og dets oppdaterte utførelsesplan representerer et grunnleggende verktøy for å garantere større effektivitet i beslutningsprosessen, på grunn av enkel tilgang til informasjonen som er nødvendig for å identifisere problemene i oppgavene og gir rettidige avgjørelser som kreves for beslutningstaking i styringssystemet.
Målet med arbeidet er å utvikle en prosedyre for å gjennomføre beslutninger i integrert prosjektledelse støttet av IKT, basert på strukturert programmering av prosjektet med tilsvarende kutt, grunnlinjen, fremdriftslinjen og overvåkingen med fremdriften av oppgavene, slik at den kan utøve sin kontroll, fra informasjonen som genereres i kuttene, for beslutningene som ble tatt i forrige kutt, diagnosen i dagens kutt og prognosen for den neste, ta de strategiske beslutningene som garanterer oppfyllelsen av målene, i en integrert styringsprosess.
1. Introduksjon
I prosjektstyringsprosessen utgjør kontrollen av utførelsen av kutt en av de viktigste fasene på grunn av informasjonsnivået den genererer og dens innvirkning på beslutningen som er nødvendig for å oppnå målene for det samme, i det minste tidsramme, innenfor budsjettet, med den logistiske støtten og kvaliteten som kreves av klienten og interesserte.
Konseptet med å identifisere behovet, formulere problemet og tilordne dets løsning til en sertifisert prosjektleder, støttet av selskapets funksjonelle struktur, med bruk av IKT og prioritert oppmerksomhet fra toppledelsen, er en trend som med suksess sprer seg internasjonalt.
Målet med dette arbeidet er å gi en prosedyre til prosjektgruppen, å utvikle kontrollen av utførelsen ved kutt støttet av IKT, fra strukturert planlegging der informasjon av interesse for deltakere og interesserte blir generert.
Et godt planlagt prosjekt, med en studie av alternativer, gjennomførbarhet, evalueringer, med en god timeplan, definisjoner av kvalitet, kontrakt, budsjett og finansiering, letter ledelsens oppgave i prosjektgjennomføringskontrollstadiet.
I innholdet i emnet utvikles konseptene ledelse, analyse av informasjonen, bruk av grunnlinjen, fremdriftslinjen og oppfølgingen som benytter IKT, for å integrere disse konseptene, gi de nødvendige elementene for kontroll av utførelse ved kutt og beslutningstaking, støttet av indikatorer, med sikte på å lette ledelsesarbeidet under prosjektgjennomføring.
2. Bakgrunn
Planlegging og utførelseskontroll er viktige prosesser i styringssystemet i prosjektets livssyklus. Utviklingen av informasjonsteknologi har stimulert bruken i prosjektplanlegging, men bruken har vært begrenset i kontrollen av utførelsen på grunn av manglende stabilitet i tilbudet av informasjon i domstolene og manglende opplæring fra den delen av bødlerne. Prosessen krever en teknologisk disiplin motivert og etterspurt av selskapets ledelsespersonell.
Karakteriseringen av generaliseringsprosessen til Integrert prosjektledelse i selskaper gjenspeiler at planleggingsstadiet er utviklet tilfredsstillende, men i utførelseskontrollprosessen brukes ikke tilstrekkelig alle potensialene som tilbys av dataverktøy. for å sikre en effektiv driftsstoppprosess.
Kunnskapen om dette emnet er rik på grunn av flere publikasjoner fra selskaper som bruker datateknologier for å utøve kontroll, siden bruken av manuelle systemer og statistiske modeller for kontroll av utførelsen for tiden er uoverkommelig. Datasystemene er designet for å lette arbeidet til prosjektledere, deres arbeidsteam og bedriftsledere, og gi nødvendig informasjon for å utøve kontroll i samsvar med den nåværende utviklingen av vitenskap og teknologi. Å ikke benytte seg av denne utviklingen er å benekte effektiviteten av prosjektstyringsprosessen, med all den innflytelsen dette innebærer i investeringsprosessen og utviklingen av landet.
3.- Utvikling av utførelseskontrollprosessen
Utførelseskontrollprosessen innenfor rammen av den integrerte prosjektledelsen krever planlegging og forberedelse av prosjektet med oppgavens oppdelingsstruktur, ressurser, kostnader, budsjett, finansiering, den kritiske banen, kvalitetsstyring., definisjon av kuttene basert på prioriteringene i databasen, bruk av baseline, fremdriftslinje og overvåking, i en kontinuerlig prosess, der beslutningsstøtte støttet av et sett av indikatorer, gjør det mulig å identifisere konflikter, bestemme årsakene, identifisere virkningene, tilby løsninger og gå videre til å ta avgjørelser, i et rammeverk der DIP-teamets arbeid benytter seg av fasilitetene som tilbys av IKT.
3.1.- Ledelseskonsept
Prosjektledelse er et behov hos selskapet, der prosjektlederen fungerer på et arbeidsteam på en bevisst måte for å utøve kontroll, ta passende beslutninger på avskjæringspunktene, for å rette prosessen mot oppfyllelse av de tidligere definerte målene gjennom en bane med minimumsavvik, definert av ønsket linje, ved å benytte informasjonen passende for å oppnå målene på kortest mulig tid, med påkrevd kvalitet og innenfor rammene av det planlagte budsjettet.
Utviklingen av et prosjekt i tid definerer en lystlinje representert av en bane som stammer fra A med prosessen med unnfangelse av prosjektet og slutter på slutten med oppnåelsen av målene. Prosjektet i utførelsesstadiet er gjenstand for flere effekter som beskriver en bane nær lysten, med et sett vendepunkter til tider veldig forskjellige fra forventet. Banen til prosjektet er objektiv og utvikler seg spontant eller under ledelse av DIP-prosjektgruppen. Hvis det ved en adekvat prosedyre er det mulig å etablere kuttene, identifiser
årsaker til avvik i kuttene og handle på dem i en kontinuerlig ledelsesprosess, den spontane utviklingen av prosjektet blir omgjort til en bevisst ledelsesprosess.
For å oppnå en målrettet prosess i hvert prosjektavskjæring, er det nødvendig å vurdere avvik og bestemme årsakene. Disse avvikene kan reflekteres på grafen ved hjelp av en vektortangens til banen ved avskjæringspunktet. Etter å ha evaluert årsakene og identifisert virkningene med mulige løsninger, er det nødvendig å ta beslutninger som kan materialiseres i en refleksjonskorrigering av beslutningen. Korreksjonen induserer en resulterende R som leder prosjektet mot å oppnå sine mål gjennom den kortest mulige banen, med sikte på å oppnå forventede resultater med et minimum av avvik.
Suksessen med lederarbeidet vil bli gitt av et sett med bevisste beslutninger som tas under utførelsen av prosjektet, med sikte på å oppnå at banen ligger så nær den ønskede linjen, noe som direkte påvirker kostnadene og tiden til prosjektet.. Avvik øker kostnadene ved å redusere gevinstmarginen. Når avvik overskrider målekriteriene genererer de tap i prosjektet.
Kunsten å dirigere etter prosjekt gis av mulighetene for å skaffe en bane med minimalt avvik i forhold til ønske linjen, med et minimum av avvik i forhold til grunnlinjen, anvende strategisk beslutningsprosess i hvert kutt basert på av prosjektmålene..
Styringsprosessen krever en presis definisjon av dens mål, å vite hvor de skal gå, en systematisk kontroll ved kutt og effektiv beslutningstaking basert på dens mål, evaluere avvikene presentert med støtte fra IKT.
Informasjonssystemet gir oppgavene som er i utførelsesplanen, og i de som har vanskeligheter, er det nødvendig å identifisere årsakene med indikatorene i notatene deres, med et forslag til mulige løsninger. For å garantere denne prosessen er det nødvendig å benytte grunnlinjen, fremdriftslinjen og dens overvåking.
3.2.1.- Baseline.
Under utførelsen av et prosjekt er det nødvendig å gjennomføre et sett med evalueringer av kostnader, tid, kvalitet, logistikk og ytelse blant andre indikatorer som må holdes på en kontrollert måte for å kunne sammenligne mellomjusteringene med den innledende programmeringen og måle avvik fra utkast. Baseline lar deg lagre denne første informasjonen som fremdriften og avvikene til prosjektet måles mot. Det må være stabilt nok til å ta på seg endringsordrene og tilleggene som blir presentert under utførelsen.
3.2.2.- Fremdriftslinje.
Fremdriftslinjen representerer avskjæringsdatoen for prosjektet ved den planlagte milepælen, og gjør det mulig å evaluere avvikene i forhold til grunnlinjen. Tilbyr grafisk informasjon som er lett å tolke for å identifisere statusen til oppgavene og prosjektet.
3.2.3.- Prosjektovervåking.
Overvåking av oppgavene med% av ferdigstillelse, gjør det mulig å identifisere fremdriftslinjen, statusen til oppgavene og avvikene deres i forhold til den tidligere etablerte grunnlinjen.
Oppgavene har definert arbeidsvolumet som gjør det mulig å tilordne ressurser og beregne utførelsestider. I kontrollprosessen bestemmes% fullstendig for f og c har d og kutt reflektert i tabellen. grunnlinje, linjen p ROGRESS og sporingstabell med% fullført. Den grafiske prøven av utførelsesplanen muliggjør eller enkelt oppnår en karakterisering av prosjektet i kuttet, koblet søylene med dataene i tabellen, der det gjenspeiles at oppgave 11 Foundation ligger bak planen.
3.3.- Utarbeidelse av informasjonen for kontroll av gjennomføringen av prosjektet.
Under planleggingsprosessen etableres de strukturerte oppgavene, deres varighet og avhengighet med de planlagte kuttene (I - 1), (I) og (I + 1), som definerer intervallene A og B, den akkumulerte planlagte kostnadskurven til planlagt arbeid vs. tid eller S-kurve, finansiering og dokumentasjon gitt i designprosessen.
Grafen viser intervallene A og B nær cutoff (I).
Utførelse kontroll prosess.
Kontrollprosessen krever en første forberedelse i utførelsesplanen, der all informasjonen som er utarbeidet under utviklingen av planprosessen, må være. Informasjonen gitt i kuttet (I - 1), karakteriseringen i intervallet A, evalueringen i (I), prognosen i B og målene for (I + 1) er tilgjengelig i en kontinuerlig prosess ved kutt der alle Medlemmene og interesserte parter griper inn ved å oppdatere informasjonen i intervall A, behandle og tolke resultatene i henhold til utviklingen av deres funksjoner.
3.4.1.- Informasjon om målene for kutt I etter oppgaver
Kontrollprosessen begynner med utarbeidelse av informasjonen på datoen hvor intervall A begynner, og definerer avskjæringsdatoen i (I) og informasjonen til oppgaveledere i intervall A om målene deres som skal oppfylles i avskjæringen.. Denne informasjonen kan
av arbeid, med de justeringer som normalt skjer i beslutningsprosessen. Utviklingen av datakulturen, bidrar til publisering av prosjektet på serveren og resten av interesserte parter får tilgang til informasjonen, for å spesifisere hvilke mål som skal oppnås i samsvar med produksjonsstandardene og målekriteriene som normalt gjenspeiles i notatene om oppgaver for å få en god evaluering av ytelsen jeg. I dette tilfellet må stiftelsen, når intervallet A er avsluttet, ha 80% fullføring som første gangs indikator for å strebe etter å oppnå en god ytelse.
3.4.2.- Fremdrift av oppgavene. Ferdigstillelse.
Nå som vi er på slutten av intervall A på utkoblingsdatoen, fortsetter vi å gi% av fullføringen av oppgavene som er inkludert i den.
den blir oppdatert i sporingstabellen med statusdatoen på fremdriftslinjen.
Informasjonen genereres i hvert kutt fra% ferdigstillelse av oppgavene, og spesifiserer oppgavene som presenterer problemer, deres årsaker og effekten de produserer på prosjektet i henhold til deres prioritet og indikatorene som er berørt. Denne informasjonen kan sendes via e-post, på diskett eller ved hjelp av prosjektserveren. Kvaliteten på informasjonen bestemmer effektiviteten til beslutninger. Hyppigheten av å oppdatere prosjektet ved kutt og strategiske beslutninger kan være ukentlig avhengig av dets prioritet.
3.4.3.- Statusrapport i forrige kutt
Når målene i intervall A er oppdatert, er det nødvendig å gå gjennom statusrapporten i forrige avskjæring (I - 1), for å analysere avtalene som er inngått og hovedproblemene analysert. På DIP-CDen kan du finne maler for statusrapporten utarbeidet fra den løpende prosjektdatabasen.
3.4.4.- Analyse av konflikter i intervall A.
Med analysen av statusrapporten i (I - 1) spesifiseres forekomstene av problemene i A, oppfyllelsen av avtalene og situasjonen presentert av oppgavene i samsvar med oppfyllelsen av indikatorene.
For dette kuttet (I) gjenspeiles konfliktene i Foundation-oppgaven med en forsinkelse og en rapport i merknadene som spesifiserer detaljer, årsaker og mulige løsninger.
- F5 1 dag Prosjekt 28 dager T1 8 dager JORDBEVEGELSE 3 dager A FONDASJON 4 dager B Kontroll 1 0 dager 06/01 VEGGER E N GRUNNGULV 3 dager C T2 9 dager
I statusrapporten i hyperkoblet kontroll 1 er detaljene i intervall A spesifisert med den informasjonen som kreves for å ta beslutninger.
Sammendrag oppgaveansvarlig informerer prosjektlederen enten skriftlig, via diskett, e-post, webside eller ved å deponere oppgaveinformasjonen på serveren. Lederen av et delprosjekt fungerer vanligvis på lignende måte som lederen av sammendragsoppgaven, innstillingene som er utviklet i delprosjektene gjenspeiles automatisk i prosjektet. Informasjonen om årsakene til funksjonsnedsettelsen av oppgavene gjenspeiles i notatene deres, med sikte på å bli validert av lederne. Det er mulig at en oppgavesjef rapporterer mangelen på tilførsel av ressursen som årsak og innkjøpsansvarlig eller leverandør er uenig i kriteriene. Det er mulig at årsaken skyldes kvaliteten på den forrige oppgaven i henhold til flyten av informasjon eller teknologi, og kvalitetssjefen er uenig i kriteriene.Siden alle disse årsakene blir publisert på serveren, må ledere validere informasjonen ved å gå inn i systemet før de tar beslutninger. Ved å designe tilpassede visninger informerer du ledere og interessenter i henhold til funksjonene du utfører.
I informasjonen som er gitt av prosjektet i avslutningen, gjenspeiles kostnadene, budsjettet og finansieringen med tilstrekkelig fleksibilitet til at alle prosjektmedlemmer kan ha nødvendig informasjon for å håndtere sine problemer og ta en konsekvens av tiltakene som garantere at de overholdes.
3.4.5.- Evaluering i avsnitt I.
Karakteriserte konflikter i A
$ Kumulativ kostnadskurve.
Ved å identifisere årsaker og mulige løsninger, regnes prosjektets atferd og evalueres i kuttet fra indikatorene.
Tidskontrollindeksen definert i utførelsesplanen tillater evaluering av denne indikatoren gjennom SPI reflektert på instrumentbordet. KPI gjør det mulig å evaluere bruken av finansiering i henhold til det planlagte budsjettet.
Basert på diagnosen i intervall A går vi videre til evalueringen av kutt I fra indikatorene i tabellen over akkumulerte verdier i Prosjektet, CPTP, CPTR, CRTR og CR, som tillater integrert evaluering av prosjektet, og overfører denne evalueringen til statusrapporten i retten.
Indikatorer for kostnads- og tidsstyring:
SPI = CPTR / CPTP
CPI = CPTR / CRTR PIP = CPTPx100 / CPF.
Planlagt budsjettgjennomføringsprosent i forhold til den totale planlagte CPF-kostnaden på avskjæringsdatoen, i henhold til basislinjen og basert på fysisk fremgang.
PIR = CRTR x 100 / CEF Faktisk prosentandel av budsjettgjennomføringen i forhold til den endelige forventede kostnaden CEF på tidspunktet for kuttet. Ulike evalueringer som kan presenteres av et prosjekt i utførelse.
- Hvis KPI > 1 og SPI = 1, må evalueringen være god, hvis KPI og SPI <1, må evalueringen være dårlig.
For mellomverdier kan det gis en evaluering av Regular avhengig av oppnådde tallverdier og de kvalitative evalueringene av resten av indikatorene, for eksempel kvalitet, tilbud og ytelse til mannen som utfører handlingene.
Målekriteriene reflektert i merknadene er assosiert med kostnader, tid, kvalitet, ytelse og logistikk. Et gyldig kriterium er å bekrefte at kvalitets- og logistikkproblemer normalt gjenspeiles i kostnader og tid, derfor er en løsning å finne en måte å evaluere disse indikatorene sammen for evaluering av prosjektet. Kombinasjonen av kostnader og tid gir en prosjektevalueringskriterium som kan representeres i en matrise. Hvert prosjekt krever en personlig analyse i kutt I. Evalueringene av prosjektene i kuttene blir samlet i dashbordet og reflektert i databasen over prosjekter som er utført i henhold til deres prioriteringer.
Evaluering av prosjekter ved kutt med fremdriftslinjen og overvåking, gjør det mulig å oppnå i hvert kutt, en karakterisering av prosjektet, evaluere atferden, stille en diagnose av det og gi de nødvendige elementene for prognosen basert på dagens situasjon og egenskapene til neste intervall B, utvikle en systematisk kontroll ved kutt.
3.4.6.- Prognose i intervall B.
Oppførselen av prosjektet i de ovennevnte områder for å kutte I og diagnose i A, det er nødvendig å utvikle en prognose for neste intervall, evaluering av virkningen av A på B.
Effektene på B kan være veldig varierte og blant de viktigste er; evaluere endringsordrer med potensiell risiko, evaluering av kvalitetssikrings ressurser, indikatorer og risikerer planlagt for å fastslå deres forekomst i området B. Prognosen kan simuleres affectations og konflikter av A i B med p eller Sible balanserer av ressurser, vurdere alternativer og foreslå løsninger, i henhold til den pr jeg ority av prosjekt andeler, for å oppnå de nødvendige kriterier for tar det
I intervall B er det nødvendig å forberede seg på å påta seg oppgavene under de rådende forhold på beslutningstidspunktet, som kan være forskjellig fra de planlagte, der kvalitet, kostnad og tidsstyring med deres respektive risikoer representerer viktige indikatorer for garantere suksessen til prosjektet, i samsvar med programmeringen og de nødvendige ressursene for å påta seg det. Det er bare nødvendig å evaluere de faktiske forholdene for prosjektgjennomføring og fortsette med å ta beslutninger i en proaktiv prosess basert på informasjonen generert av rapportene i kuttene.
3.4.7.- Beslutning.
Beslutningsprosesser er essensen i prosjektstyringsprosessen med de respektive indikatorene, og for å oppnå dens effektivitet er det nødvendig å ha statusrapporten i I-1, der oppførselen til forrige intervall og avtaler som er gjort, evaluering av indikatorene i A og deres forekomst i B, for å gå videre på en integrert måte å ta strategiske beslutninger i (I), med deltakelse i selskapets funksjonelle struktur.
Analysen blir utført av deltakerne, med fokus på informasjonen som er satt inn og publisert på serveren, der hver leder evaluerer og validerer den delen som tilsvarer ham før han tar beslutninger.
Beslutningsprosesser i I er preget av å være strategisk basert på de generelle målene for prosjektet og utføres av prosjektlederen med teamet sitt. De daglige taktiske beslutningene til prosjektet under utviklingen av intervall A tas av lederne for sammendragsoppgaver, arbeidsobjekter og delprosjekter i henhold til splittelsesstrukturen, i koordinering med teammedlemmene, tas de daglige operative beslutningene i oppgavene av sjefene dine i intervall A basert på dine planlagte mål. Alle beslutninger gjenspeiles i notatene om oppgavene og blir konsultert av deltakerne og interesserte parter
For beslutningstaking er det nødvendig å spesifisere mulige forstyrrelser med andre oppgaver eller prosjekter, basert på at prioriteringene tidligere er definert av selskapets ledelse og gjenspeiles i databasen. Det delte ressursbassenget og datavarehusene gir denne informasjonen i DIP.
Hvis problemet er godt definert og karakterisert med en god diagnose, er det alltid mulig å bestemme tekniske løsninger. En av de viktigste ferdighetene som prosjektlederen må ha, er å vite hvordan man kan identifisere når informasjonsnivået er tilstrekkelig. Et feilidentifisert problem fører til gale løsninger. Et godt stilt problem har alltid en løsning. Overdreven bruk av tid på å søke etter informasjon fører til utdaterte beslutninger. En god bruk av tid er grunnlaget for utvikling av en god prosjektkontroll, ved bruk av IKT som støtte, i en syklisk og kontinuerlig prosess i de planlagte kuttene av prosjektet.
I DIP må beslutningen som er utviklet av direktørene for prioriterte prosjekter, basert på databasen i Shared Resources Fund, presenteres for styret for å dele beslutninger, befrukte dem og komme til robuste beslutninger. justert i en integreringsprosess, der synergien og engasjementet fra partene i beslutningen av prosjektdirektøren spiller en viktig rolle.
3.4.8.- Statusrapporten i avsnitt I
Etter tatt beslutninger og sette mål for neste kutt I + 1, en kort statusrapport på en mal som samler informasjon fra rapporten, som skal være hyperkoblet til milepæl i kutt er gjort jeg. Denne rapporten i Word inkluderer atferdsanalyse, etterlevelse av avtalene i kutt I-1, karakterisering av prosjektet i kutt I, indikatorer, beslutninger med respektive avtaler og mål for neste kutt I + 1 blant andre aspekter av interesse.
I denne rapporten bestemmer prosjektleder tilstanden for den generelle evalueringen basert på et sett av strategiske indekser som er vektet og reflektert på resultatkortet.
3.4.9.- Prosjektinnstilling for intervall B.
Etter at beslutningene er tatt, blir justeringene i prosjektet gjennomført i intervall B, som kan variere fra variasjoner i utførelsestiden for oppgavene, avhengigheter, nye ressursoppgaver, justering av logistikk, løsninger på kvalitetsavslag, manglende overholdelse, endre ordrer, risiko, kundekrav, anvendelse av doble arbeidsskift eller en intern balanse av ressurser i henhold til avtalene under beslutningsprosesser.
Alle justeringene som påvirker indikatorene som gjenspeiles i databasens dashbord blir evaluert og analysert i de strategiske kuttene med deltakelse i den funksjonelle strukturen til selskapet, som gir nødvendig informasjon og dens oppdatering for beslutningstaking. Justeringene er reflektert i gjennomføringen tidsplan for prosjektet og gjøres tilgjengelig for de berørte å avklare sin arbeidsplan i området parter B. Dette vil være den grunnleggende informasjonen du kan kontrollere i milepælen (I + 1).
3.4.10.- Informasjon til deltakere og interesserte.
Etter å ha gjort justeringer basert på beslutningene som er tatt, er det nødvendig å informere partene om omjustering av arbeidsplanen deres i intervall B.
Systemet gir personaliserte utganger den informasjonen som er interessert av interesserte parter, og lar deltakerne få tilgang til systemet for å søke etter informasjonen som er nødvendig for å garantere deres arbeidsplan basert på de delmålene som er forutsatt i intervall B. Nettsidene og e-post er midler til å informere partene. Koblingen av prosjektet til prosjektserveren, informasjonsbutikker og Outlook gjør det lettere for DIP-teamet å bruke IKT. På jobben brukes verktøyene levert av MS Project 2007 med Office-tilleggene, som samsvarer med prosedyren som er utviklet.. Informasjon blir først gitt til deltakere og interesserte, etter at behovet for informasjonen er opprettet,De kommer inn i systemet for å søke etter det og gjøre bruk av det i henhold til deres behov for å garantere oppfyllelsen av de planlagte målene og målene. Å utvikle tilpassede visninger letter informasjonsprosessen. Denne prosessen bidrar til utviklingen av IT-kulturen som er nødvendig for utviklingen av DIP i selskapet.
Denne prosessen utføres ved hjelp av datanettverket og styringspyramiden, i samsvar med matrisen av ansvarsområder som er definert for prosjektet og selskapet.
Analysen må utvikles på grunnlag av planlagte avbrudd, designe konfigurerte utganger av informasjonen til interessentene i prosjektet, gjennom tabeller, grafer, statusrapporter, tilpassede rapporter, tilpassede visninger, websider og dynamiske lenker. Analysekapasiteten må være i samsvar med volumet av tilgjengelig informasjon og assimilerbar informasjon, dens struktur og kravene til å utføre kontrollen på hvert nivå.
Kontrollsystemet må være omfattende, fra det som utføres av investoren og prosjektlederen til den selvkontrollen som besetningssjefen eller operatøren av et team må gjøre, gjennomgå arbeidet som er utført og søke dyktighet i det. Denne omfattende tilnærmingen til kontroll har lønnet seg i vellykkede selskaper. Forebyggende og planlagt kontroll, som varsler om et problem, garanterer et mer effektivt arbeid.
4. Konklusjoner
Handlingsscenarioene og konkurransemiljøet som selskapene som jobber med prosjekt utvikler, krever bruk av DIP støttet av IKT, med sikte på å forkorte utførelsestiden og ta i hver domstol de avgjørelser som garanterer planlagte mål, innenfor rammen av budsjettet og med den kvaliteten som kreves av klienten og interessentene.
Innholdet i emnet gir en metodikk for å kontrollere utførelsen av prosjekter ved kutt, som utgjør et viktig verktøy for prosjektlederen og hans arbeidsteam, støttet av alle fasilitetene som tilbys av IKT.
Den nåværende utviklingen av investeringsprosessen krever bruk av styringsteknikker i samsvar med gjeldende krav til utvikling av vitenskap og teknologi, i samsvar med den kulturelle og intellektuelle kapasiteten til personellet som jobber med prosjektene og med bruk av spesialisert utstyr til høy teknologi. Å ta sene eller risikable beslutninger, uten tilstrekkelig informasjon, risikerer arbeidet for en verdifull gruppe arbeidere som benytter seg av spesialutstyr i utviklingen av sine funksjoner.
Den systematiske oppdateringen av resultatet av kuttene i databasen med indikatorene reflektert i dashbordet, gjør at bedriftslederne kan evaluere atferden til prosjektene og skaffe strategiske anslag fra utarbeidelsen av prognoser som letter beslutningstaking i domstolene, med deltagelse av den funksjonelle strukturen i selskapet.
Støtten til IKT tillater analyse, konfliktløsning og beslutningstaking med deltakelse av interesserte parter, i en integrert prosess der informasjon deles, med sikte på å garantere synergi basert på robuste løsninger i prosessen. av prosjektledelse.
Metodikken er basert på bruk av Project 2007, Excel, Access, Project Server, Outlook og websider med datanettverk og prosjektservere, med sikte på å garantere integrert styring av prosjekter i selskaper som er i ferd med å bedring av virksomheten.
Finansieringsordningen, S-kurven (CPTP, kostnadsgrunnlag) og oppførselen til CRTR-produksjonen tillater atferden til prosjektet, diagnosen, prognosen og beslutningen.
Prosjektledelsesprosessen krever en effektiv prosedyre som adresserer beslutningsprosesser med kvalitet og strenghet, med sikte på å oppnå en prosjektutviklingssti nær den ønskede linjen, med sikte på å forkorte frister, garanterer kvaliteten som kreves av klienten, med et minimum av avvik og en høy ytelse hos den trente mannen som utfører handlingene.
Prosedyren viser hvordan man utfører utførelseskontrollen, fra et vedlikehold ved systematisk kutt av informasjonen som blir generert under utviklingen av prosjektet, og gir partene den nødvendige informasjonen for utvikling av sine funksjoner, med effektiv oppmerksomhet av ledere for å garantere disiplin i flyten av informasjon og oppdatering i prosjektet. For å oppfylle dette målet, er det nødvendig med oppdatering og opplæring av personellet som jobber med prosjekt. Prosjektdirektøren må være sertifisert.
Selskapene i forbedringsprosessen har menneskelig kapital, datatekniske virkemidler og nødvendig utstyr for utførelse av prosjektene, og anvendelsen av prosedyren gjør det mulig å oppfylle målene med større effektivitet, og kombinerer utvikling av vitenskap og teknologi, teknologisk utstyr og personell med styringsmetoder i høyden av topp moderne.
DIP garanterer prosessen med å kontrollere gjennomføringen av prosjektene som svarer på ledelsen etter mål basert på integrert strategisk ledelse, i en integrert styringsprosess.
José Antonio Echeverría ISPJAE Higher Polytechnic Institute, i sivilingeniørfakultetet, gir råd og konsulentfirmaer til bedrifter, utvikler videreutdanningskurs, vitnemål, master og doktorgradskonsulenter om emnet. [email protected]
Bibliografi
- Bakert. B. Senior FoU-ledelse, National Aeronautics and Space Administration. US.1997.Microsoft Project for Windows 95. McGraw-Hill. 1998 Project Management Institute. En guide til prosjektledelsen. Kropp av kunnskap. PMBOCK Guide 2008 Edition.R. Tynn. M Vérez. Den integrerte prosjektledelsen (prosjektledelse). Administrasjon og økonomi. http: //www.monogramas.com. 2. oktober 002. Delgado. R. Maria. A. Vérez. Støtten fra de nye teknologiene innen informasjonsteknologi og kommunikasjon til den integrerte prosjektledelsen innenfor rammen av Forbedring av virksomheten. BETSIME. Magasinet redigert i august 2001. ISNN 1029-5178.Delgado. Den integrerte prosjektledelsen som bruker de nye teknologiene innen informasjonsteknologi og kommunikasjon. Tekstbok. Redigert av CETA. ISPJAE. Cuba. 2 003.Delgado R. Metanica 2009. Organisatorisk kunnskapsstyringsmodell for selskaper som jobber med prosjekter. Convention Center 8- R. Delgado. Integrert prosjektledelse som bruker informasjonsteknologi og kommunikasjon. Tekstbok. DEADE. Spania, 2004.L. Elsk henne. Strategier og taktikk i retning og prosjektledelse. Project Mangement.Polyteknisk universitet i Valencia. 2004. Apaolaza U. Bidraget fra den kritiske kjeden sammenlignet med klassisk prosjektledelse. IX Congress of engineering of the organisation / Spain. 2005. Pressman R. Software Engineering. Fjern rediger. 2006.
