Kontinuerlige forbedringsprosesser

"Folk huskes ikke på antall ganger de mislykkes, men for antall ganger de lykkes."

Thomas alva edison

Forord

Mye sies om kontinuerlige forbedringsprosesser, ISO9000-standarden, de seks sigmas, de fem “s”. Jeg har hørt mange direktører, ledere og myndighetspersoner snakke om dem kontinuerlig, uten å ha i det minste litt teoretisk kunnskap om dem.

Det første jeg skal si er at kontinuerlige forbedringsprosesser ikke tilhører en eterisk verden langt fra oss meksikanere, som er dominert av gule vesener fra en annen dimensjon, men tvert imot, de er virkelige prosesser, som er vellykket brukt i Mexico av meksikanere med utmerkede resultater.

Blant de store filosofene om kontinuerlig forbedring eller total kvalitetsstyring (TQM) -prosesser, fremhever Dr. Edward W. Deming fra mitt personlige synspunkt, som jeg anser som forbedringsfarens far. Fortsett, Dr. Joseph Juran, som jeg anser for å ha "humanisert" kvalitetsstyring og Dr. Kaoru Ishikawa, som også fra mitt personlige synspunkt var den som til slutt oppnådde integreringen av arbeidet til flerfaglige team i prosessene av arbeidet og til slutt oppnådd med sin fabelaktige verktøy kjent som Cause Effect Diagram sammenbruddet av interdepartementale barrierer.

Fra 50-tallet i forrige århundre begynte den virkelige start av kontinuerlige forbedringsprosesser i Japan, noe som resulterte i at produktene fra det landet gikk fra å bli ansett som pyntegjenstander av lav kvalitet til å bli betraktet som de beste i sin klasse over hele verden. Uten å ville reklamefilmer, hvem ville slutte å kjøpe en SONY-TV i bytte mot et annet av noen merke og egenskaper?

Fram til 80-tallet var det da Amerika gjennom amerikanerne oppdaget prosessene for total kvalitetsstyring siden de ikke kunne konkurrere mot japanske produkter. Til deres overraskelse "oppdaget" de faren til alle disse prosessene hadde vært en amerikaner de visste ikke engang, mens han i Japan ble idolisert.

Selvfølgelig den første tanken som krysset deres sinn, var at det kom til å være lett for dem å implementere de nye ledelsesteknikkene. Imidlertid var Dr. Deming ansvarlig for å klargjøre bildet! Siden de ikke hadde tenkt å høre ord, hadde de ikke til å motta en formel som skulle brukes umiddelbart og oppnå ønsket resultat på 24 timer fordi problemet med dårlig kvalitet og lav produktivitet var veldig dypt i den amerikanske kulturen. De fokuserte på kort sikt, personalet ble ikke opplært, de løftet uoverkommelige interdepartementale barrierer, arbeidsstokken ble betraktet som en utstøtt, så ordene deres hadde aldri blitt vurdert. På den annen side hadde ledere en tendens til å bruke den ene eller den andre teknikken for å heve resultatene,Til slutt var imidlertid innsatsen steril på grunn av manglende engasjement fra toppledelsen med det endelige målet, noe som burde være utenfor økonomiske resultater.

I løpet av kurset vil man tydelig se den kulturelle endringen som amerikanerne ble utsatt for for å få tilgang til fordelene ved kontinuerlig kvalitetsforbedring.

Men nå… hva med Mexico? Hva er vår kultur? Er det relatert til kontinuerlige forbedringsprosesser?

Generelt sett har orientalere alltid verdsatt teamarbeid og har funnet mange fordeler med det. Til tross for hva du synes, fungerer også amerikanere godt som et team, og hva med meksikanere? Vi er faktisk individualister. Dette er en egenskap som skjedde på et eller annet tidspunkt i begynnelsen av miscegenation, siden det er velkjent at urfolksmeksikanere generelt forvalter økonomiene og prosjektene sine samlet. Hva skjedde?… vel, dette er vel et godt tema for en sosiologisk avhandling, men fra et administrativt synspunkt er det et av problemene den meksikanske sjefen må overvåke - Å få sine ansatte til å jobbe som et team-.

Vanskeligheter fortsetter, når vi må akseptere at de nye adelige titlene (ingeniør, lege, graduate), så vel som personlig økonomisk stilling, skaper en ekte sosiokulturell diskriminering innen meksikanske selskaper, og løfter barrierer mellom sjefer og ansatte som er uoverkommelige. Det er avgjørende at ledelsen i selskapet unngår at arbeidstakerne blir behandlet på en diskriminerende måte, at lønnen til lederne er offensivt høy mot arbeidsstyrken. På samme måte er det veldig nødvendig for det meksikanske selskapet å påta seg en aktiv rolle i opplæring av personell, ikke bare fra et teknisk synspunkt, men også fra et menneskelig synspunkt. Det er veldig enkelt, et bedre menneske gir en bedre jobb, en godt behandlet og godt trent ansatt kan være en av våre beste selgere.

Å ikke forutse, ikke planlegge, bruke "meksikansk oppfinnsomhet" - selvfølgelig i siste øyeblikk - og som en siste utvei er "det kommer" andre hindringer som den meksikanske kulturen må overvinne for å etablere kontinuerlige forbedringsprosesser. Dette er manglende forpliktelse til formål.

Selvfølgelig har fattigdommen til de fleste av våre arbeidere tvunget dem til å leve "dag til dag" åpenbart å bekymre seg for på kort sikt.

"Tata" -syndromet som mange av arbeidstakerne og arbeidsgiverne i meksikanske selskaper har, der den ansatte når ut med et behov og arbeidsgiveren dekker det sjenerøst med sin gode vilje, favoriserer ikke produktiviteten i det hele tatt. Å ha arbeidere beskyttet eller skjermet, bare fordi jeg liker dem eller fordi de gjør meg en tjeneste, favoriserer heller ikke teamarbeid.

De store kontorene stengt for stein og gjørme som de gamle gruvene, der det er en resepsjonist som er tøffere enn en vakt fra GESTAPO (nazistisk militærpoliti anerkjent for sin hardhet og grusomhet), hjelper ikke kommunikasjonssjefansatte, og hjelper heller ikke å rive den interdepartementale barrierer.

Overdreven bruk og upassende bruk av e-post i store selskaper forhindrer også teamarbeid, og mange ganger forverres det til og med.

Til slutt, noe mer "jordisk", ledelsen av den meksikanske som veileder er stort sett mangelfull, fordi han ikke har fått tilstrekkelig opplæring i sine tekniske oppgaver, og fordi vi tror at det å være en veileder er å være en leder, når veilederen, lederen av Avdelingen og mellomlederen spiller "core" (av amerikansk Quarterback-fotball), de må være ledere innen feltet og opprettholde tett kommunikasjon med sine ansatte for å unngå hindringer og utnytte mulighetene effektivt, for å oppnå sine mål på en bedre måte.

For Mexico har et land, som noen vesener fra fortiden og som fortsetter å leve i dag, kalt å være et land med en gruveyrke, og som faktisk har en logistisk kall på grunn av sine brede kystlinjer både i Stillehavet og i Atlanterhavet, som har svært fordelaktige frihandelsavtaler, som ligger rett ved verdens største forbruker, med kvalitetsorienterte og ISO9000-sertifiserte selskaper, er så kritisk at hvis du ikke skynder deg, mister den sin misunnelsesverdige globale posisjon.

Edward deming

W. Edwards Deming ble født 14. oktober 1900 i USA, sønn av Albert Deming. Han vokste opp på en husmannsplass i Wyoming i en tid da vanning truet det gamle vesten og transport foregikk med hestevogn.

På begynnelsen av århundret flyttet han med familien fra Sioux City til Cody Wyoming. Senere flyttet de til byen Powel, hvor de bosatte seg på en tomt på 16 hektar og i en tjære-papphytte monterte de ut farens bibliotek og hans mors piano. Faren var dedikert til kultivering mens moren ga musikkkurs.

De første årene i Powel var veldig vanskelige for familien, men W. Deming med sin virksomhet som spesialiserte seg i salg av forsikring, eiendom og juridiske tjenester klarte å komme foran: Det vanskeligste var ubehaget de levde siden det ikke var strøm eller avløp. Edward tjente 25 øre på ærend på et hotell, og han tjente $ 10 i måneden for å tenne gatelampene. Over tid bedret familiens situasjon seg.

I 1917 tok EW Deming en tur til Laramie for å begynne studiene ved University of Wyoming, i byen fant han en jobb som vaktmester, miste snø, en jobb ved en brusfonten og spilte piccolo i college koret. I år 1921 tok han eksamen, men bestemte seg for å bli ett år til for å studere matematikk og fysikk. Et år senere underviste han i fysikk i en Colorado-gruve og tjente en mastergrad i matematikk og fysikk. Mens han var der, gikk han etter en lærer ved navn Agnes Bell som han giftet seg med i 1923 og de adopterte en sønn Danothy.

I 1924 oppfordret en professor ham til å fortsette å studere ved Yale, og fikk sin doktorgrad i fysikk. Om sommeren jobber han ved Hawthorne-anlegget til Western Electric i Chicago, der 46 000 mennesker lagde telefoner i et miljø med utnyttelse og lav lønn. Noen av ideene hans om ledelse vokste ut av hans erfaring i Hawthorne, hvor arbeidstakere ble betalt i henhold til hva de produserte. Demings viktigste interesse var å studere nitrogen og analysere dens virkning på avlinger. I 1954 avviste han tilbud om å jobbe i privat næring.

Hans kone Agnes døde i 1930. To år senere giftet han seg med Lola Shupe, en matematiker som han hadde to døtre Diana med, som ble født i 1934 og Linda ble født i 1942. Når Deming jobber i landbruksavdelingen, møter han Walter A. Shewhart en statistiker som jobbet med Bell Telefhone Laboratories i New York og som utviklet teknikker for å bringe industrielle prosesser inn i det han kalte "statistisk kontroll."

Dr. Deming ble rekruttert av de allierte styrkens øverste kommando for å utføre en japansk folketelling fra 1951. Landet var hardt skadet. Deming hadde vært i okkupasjon i to år, og det var lite bevis på fysisk bedring. Deming prøvde å bli kjent med kulturen deres. I 1956 skrev han at studiemetodene hans ville bli japansk.

Dr. Deming kjente ikke til Union of Japanese Scientists and Engineers (UCIJ) som var organisert for gjenoppbyggingen av landet, situasjonen i Japan var alvorlig da den ikke kunne produsere nok mat til å mate folket. Det var tydelig at varer måtte eksporteres for å ha penger til å kjøpe mat. Men på grunn av krigen i Japan, mistet den ikke bare markedet, men industriell produksjon var veldig dårlig fordi den hadde gitt Japan det Dr. Deming kalte "negativ arv."

Medlemmene av UCIJ ble fascinert av Shewharts teorier, og også med Dr. Deming ble de fascinert av hans kunnskap og hans varme og tenkte at han kunne hjelpe dem i deres utvinningsarbeid. I mars 1950 skrev UCIJs administrerende direktør Kenichi Koyanagi til Dr. Deming for å gi forskere, produksjonsledere og ingeniører en forelesningsserie om kvalitetskontrollmetoder. Dr. Demings svar var ja, ankom Tokyo 16. juni 1950.

Situasjonen i Japan hadde blitt bedre. 19. juni, før en gruppe på 500 mennesker, holdt han den første av tolv konferanser. Dr. Deming var bekymret for sin erfaring i USA der statistisk kvalitetskontroll hadde blomstret på så kort tid.

Dr. Deming oppfordret japanerne til å produsere med kvalitet, følge metoden for å forske og se fremover for å produsere varer som ville ha et marked i lang tid. I august samme år inviterte handelskammeret i Tokyo Dr. Deming til å tale til 50 andre industrimenn og fortelle dem om hans metoder og 45 flere i Hakone. På slutten av sommeren hadde han nådd ledelsen i de fleste store selskaper, i tillegg til å undervise i statistiske teknikker til tusenvis av teknikere.

For å vise deres takknemlighet, etablerte japanerne Deming-prisen i 1951, en sølvmedalje inngravert med profilen til Dr. Deming, som ble tildelt i to kategorier, til en person for sin kunnskap innen statistisk teori og i den andre til selskaper. for prestasjoner oppnådd i den statistiske applikasjonen.

Japanerne var Dr. Deming meget takknemlige da han utvidet sin varme hjertelighet til alle japanerne han møtte og utvekslet ærlige synspunkter med alle. Hans edle personlighet imponerte dypt alle som lærte av ham og som ble kjent med ham. Oppriktigheten og entusiasmen som han viet seg til kursene sine lever fremdeles og vil leve for alltid i alles minne.

I 1980, tretti år etter at han hadde lært japanerne sine metoder, ble Dr. Deming oppdaget i USA, og han ble lansert for berømmelse.

I 1982 ga han ut en bok for bruk i kursene hans i kvalitet, produktivitet og konkurranseposisjon, en tykk, pocketbok som ble utgitt av Massachusetts Center for Advanced Engineering Studies

Seminarets begynnelse

Dr. Deming begynner sitt seminar sponset av Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrence i byen Springfield, Massachusetts. Inkludert høyteknologiske og lavteknologiske selskaper var noen selskaper kjent; mange mennesker kom fra avdelingene som ble betegnet som "kvalitetssikring" og kvalitetskontroll. Det var også ingeniører, anleggsveiledere og ledere, de kom fordi selskapene deres ønsket svar og for å være sikre på hva de kunne forvente av en mann de ikke kjente, men hadde hørt om.

I dette seminaret skulle alle ledere bli kjeftet fordi lederegenskapene de var stolte av, feilaktig og manglet visjon. På sin første dag ga Dr. Deming en presentasjon av sin filosofi som revolusjonerte Japan. Hjertet i den filosofien var hans fjorten poeng og de syv dødelige sykdommene.

På ettermiddagen den andre dagen skulle Deming gjennomføre et eksperiment med klinkekuler som illustrerer arbeidernes betydning for å endre systemet de arbeidet i. Mye av den tredje og fjerde dagen vil bli viet til å gi eksempler på hvordan statistiske metoder kan brukes som grunnlag for å iverksette eller ikke iverksette tiltak som tilfellet er.

Dr. Deming mente at amerikansk ledelse krevde reform. I sin innbydende tale forteller han dem at de vil lære å endre. Han forteller dem at jeg ikke er en økonom. Jeg er en ekspert på statistikk, jobben min er å finne ut kildene til forbedring, kildene til problemer, på den måten vil de forstå at endringen er helt nødvendig. Når kvaliteten forbedres, vil kostnadene gå ned. Dette er en av de viktigste leksjonene som japanerne lærte og en som nordamerikansk ledelse ikke en gang vet om eller bryr seg om. I stedet er de mer interessert i finans, kreativt regnskap, men ignorerer de viktige aspektene ved forbedring.

En kontinuerlig reduksjon av feil, kontinuerlig forbedring av kvalitet, betyr lavere og lavere kostnader, mindre omarbeiding i produksjonen, mindre sløsing med materialer, utstyrstid, verktøy, menneskelig innsats.

De må vite hvordan de skal markedsføres, og du må vite hvordan du selger det. Hold selskapet i virksomhet, gi flere og flere jobber. Han berørte også spørsmålet om arbeidsledighet og sa at arbeidsledighet ikke er uunngåelig, den er skapt av mennesker, av ledelse. I Japan når en virksomhet avtar, unngår ledelsen å kutte personalet.

«Konstans av formål». På dette tidspunktet må du opprettholde virksomheten, gjøre hva som er nødvendig for å oppnå det. Når alle er en individuell forretningsmann og den amerikanske lederstilen skaper den, kan det ikke være noe teamarbeid.

Kjedereaksjonen ble lært av toppledelsen i Japan i juli 1950. Du kan snakke om kvalitet; men hvis du ikke vet hva du skal gjøre med det, er det et tomt ord. Mye av det de lærte på seminaret hadde å gjøre med hva som er galt med det som ser ut til å være gode ideer, men som gir den motsatte effekten fra det de var ment å oppnå.

For å forbedre kvaliteten er det nødvendig å analysere materialene som kommer inn og at det er materialene som kommer inn i alt de jobber med. Det er også viktig å forbedre materialene og aldri slutte å forbedre dem, dette betyr at du må samarbeide med leverandørene. Kvalitet måtte etterspørres siden hvis det ikke gjøres, vil ikke de ønskede resultatene oppnås. Kvalitet har betydning bare i funksjonen til klienten, deres behov, formålet de skal brukes til. Med dette diagrammet sier Dr. Deming at alle materialene kommer inn i de forskjellige punktene i produksjonslinjen. Du må kontinuerlig forbedre det som går inn.

Demings Fourteen Points and Seven Deadly Sins er som følger:

De fjorten poeng

1. Skape konsistens med hensikt Vedta en ny filosofi Avslutte praksisen med å kjøpe til de laveste prisene Etablere ledelse Eliminere tomme slagord Eliminere numeriske kvoter Etablere arbeid på jobben Avvis frykt Bryte barrierer mellom avdelinger Ta grep for å oppnå transformasjon Konstant og forbedrer alltid produksjons- og serviceprosessen Gi opp avhengighet av masseinspeksjon Fjern barrierer for å sette pris på utførelse Utdanne kraftig

De syv dødssynene

1. Mangel på konsistens i hensikt Legg vekt på kortsiktig inntjening og øyeblikkelig utbytte Resultatvurdering, fortjenestevurdering eller årlig gjennomgang Ledelsesmobilitet Ledelse av et selskap kun basert på synlige tall For høye medisinske kostnader Overdreven garantikostnader

Introduksjon til sine 14 poeng

Poeng, sykdommer og hindringer er en omfattende oppskrift på endringer. Lag din egen tilpasning som passer for din bedriftskultur. Dr. Deming sier at hva ledelsen kan oppnå ved å anvende de fjorten punktene "er svimlende sammenlignet med det som oppnås ellers."

De fjorten poeng

1. Vær konstant med det formål å forbedre produkter og tjenester

Dr. Deming antyder en radikal ny definisjon av rollen et selskap spiller. I stedet for å tjene penger, må du være i virksomhet og skaffe sysselsetting gjennom innovasjon, forskning, konstant forbedring og vedlikehold.

2. Vedta den nye filosofien

Amerikanere er for tolerante overfor dårlig arbeid og god service.

3. Ikke mer avhengig av masseinspeksjon

Nordamerikanske firmaer inspiserer et produkt karakteristisk når det kommer av produksjonslinjen eller i viktige stadier. Mangelfulle produkter blir enten kastet eller behandlet på nytt; enten det ene eller det andre er unødvendig dyrt.

4. Avslutt praksisen med å tildele kjøpekontrakter utelukkende basert på pris

Innkjøpsavdelinger har som vane å handle på bestillinger på leting etter leverandøren som tilbyr lavest pris. Dette fører ofte til forsyninger med dårlig kvalitet.

5. Forbedre produksjons- og servicesystemet kontinuerlig og for alltid

Forbedring oppnås ikke rett utenfor balltre. Ledelsen er forpliktet til kontinuerlig å se etter måter å redusere avfall og forbedre kvaliteten på.

6. Instituttopplæring

Altfor ofte har arbeidstakere lært jobbene sine fra en annen arbeider som aldri ble ordentlig opplært. De blir tvunget til å følge instruksjoner som er umulige å forstå.

De kan ikke gjøre jobben sin fordi ingen forteller dem hvordan de skal gjøre det.

7. Instituttledelse

Jobben som en veileder er ikke å fortelle folk hva de skal gjøre eller å straffe dem, men å veilede dem. Veiledning er å hjelpe mennesker til å gjøre jobben bedre og å kjenne gjennom objektive metoder som trenger individuell hjelp.

8. Forvis frykt

Mange ansatte er redde for å stille spørsmål eller ta stilling, selv når de ikke forstår hva jobben er eller hva som er rett eller galt.

9. Bryt ned barrierene mellom personalområdene

Ofte konkurrerer områdene med ansatte, avdelinger, seksjoner med hverandre eller har mål som kolliderer med hverandre.

10. Fjern slagord, formaninger og mål for arbeidsstokken

Disse hjalp aldri noen til å gjøre en god jobb.

11. Fjern numeriske kvoter

Kvoter tar bare hensyn til antall, ikke kvalitet eller metoder. De utgjør vanligvis en garanti for ineffektivitet og høye kostnader.

12. Bryt ned barrierer som forhindrer følelsen av stolthet som gir en godt utført jobb

Folk er ivrige etter å gjøre en god jobb og føler seg urolige når de ikke kan.

13. Etablere et kraftig utdannings- og omskolingsprogram

Både ledelse og arbeidsstokk vil måtte få opplæring i bruk av de nye metodene.

14. Ta skritt for å oppnå transformasjon

Et team av toppledere med en handlingsplan vil bli pålagt å utføre oppdraget som søker kvalitet. Arbeiderne er ikke i stand til å gjøre det på egen hånd.

De syv dødelige sykdommene

1. Mangel på konstans av formål

Et selskap som mangler konsistens i forfølgelsen av formålet, har ikke langsiktige planer om å være i virksomhet.

2. Vektlegging av kortsiktig fortjeneste

Å sikre økt kvartalsutbytte undergraver kvalitet og produktivitet.

3. Resultatevaluering, rangering i henhold til meritter eller årlig resultatanalyse

Effektene av denne praksisen er ødeleggende, teamarbeid blir ødelagt, rivalisering fremmes.

4. Ledelsesmobilitet

Ledere som flytter fra en stilling til en annen, forstår aldri selskapene de jobber for og er aldri der lenge nok til å gjøre de langsiktige endringene som er nødvendige for å sikre kvalitet og produktivitet.

5. Drevet et selskap utelukkende basert på synlige tall

De viktigste tallene er ukjente og umulige å vite.

6. For høye medisinske kostnader.

7. For høye garantikostnader

Fremmet av advokater som jobber mot gebyr i tilfelle det uventede.

Deming styringsmetode

Punkt ett: Skape konstans i den hensikt å forbedre produktet og tjenesten.

Ledelse har to slags problemer, sier Dr. Deming: de i dag og i morgen, antagelig hvis det er et problem i morgen for selskapet som håper å fortsette i virksomheten. Dagens problemer har å gjøre med de umiddelbare behovene til selskapet: hvordan man opprettholder kvalitet, hvordan man matcher produksjonen med salg; budsjett; jobben; fortjeneste; tjenesten; PR.

Dr. Deming sier at ingen selskaper som mangler en plan for fremtiden vil være i stand til å være i virksomhet. Ansatte som jobber for et selskap som investerer for fremtiden, føler seg tryggere og er mindre villige til å lete etter en annen jobb.

Tror du at du har en formålserklæring, oppmuntrer selskaper til å tenke nøye på fremtiden og utvikle en plan og metoder for å fortsette i virksomheten. Konsekvens av formål betyr:

1) innovasjon; 2) utredning og instruksjon; 3) kontinuerlig forbedring av produkt og service; 4) vedlikehold av utstyr og nye produksjonshjelpemidler.

Innovasjon:

Det består av introduksjon av et produkt, bare fordi du har noe nytt å selge, må du ha en viss fordel. Hver plan må svare på følgende spørsmål til din tilfredshet.

Hvilke materialer vil være nødvendig? Til hvilken pris? Hva blir produksjonsmetoden? Hvilke nye mennesker bør ansettes? Hvilke endringer vil være nødvendige i teamet? Hvilke nye ferdigheter vil kreves, og for hvor mange mennesker? Hvordan vil nåværende ansatte få opplæring i disse nye ferdighetene? Hvordan blir veiledere opplært? Hva blir produksjonskostnaden? Hva vil markedsføringskostnaden være? Hva vil være kostnadene og metoden for tjenesten? Hvordan vil selskapet vite om kunden er fornøyd?

Invester ressurser i forskning og instruksjon:

For å forberede seg på fremtiden, må et selskap investere i dag. Det kan ikke være noen innovasjon uten forskning, og det kan ikke være noen forskning uten riktig trente ansatte.

Kontinuerlig forbedring av produktet og tjenesten:

Denne forpliktelsen overfor forbrukeren slutter aldri. Store fordeler kan oppnås ved en kontinuerlig prosess for å forbedre designen og ytelsen til eksisterende produkter. Det er mulig og veldig enkelt for en organisasjon å gå ned hvis den feilaktig dedikerer seg til å produsere et produkt som den ikke skal produsere, selv om alle elementer i selskapet utfører med dedikasjon og bruker statistiske metoder og alle andre hjelpemidler som kan stimulere effektivitet.

Invester i vedlikehold av utstyr, møbler og fasiliteter, og i nye hjelpemidler for produksjon både på kontoret og i anlegget:

Det er klart at et selskap ikke kan forbedre sitt produkt med utstyr som ikke fungerer bra, og heller ikke kan lansere et nytt produkt ved å bruke utdaterte maskiner.

Du må investere i disse områdene.

Punkt to: Omfavne den nye filosofien.

Kvalitet må bli den nye religionen. Det er nye standarder. Vi har ikke lenger råd til å leve med feil, mangler, dårlig kvalitet, dårlige materialer, håndteringsskader, redde og ignorante arbeidere, dårlig eller ingen opplæring, kontinuerlige endringer fra jobb til jobb av ledere, og uoppmerksom og surly service.. Bedrifter lærer sjelden av kundens misnøye. Kundene sier Dr. Deming, de klager ikke, de bytter bare leverandører. Det ville være bedre å ha kunder som berømmer produktet.

Punkt tre: Ikke mer avhengig av masseinspeksjon.

Inspeksjon som ble gjort med sikte på å oppdage dårlige produkter og kaste dem bort, er for sent, ineffektivt og dyrt, sier Dr. Deming. Kvalitet kommer ikke fra inspeksjon, men fra prosessforbedring.

Som en praktisk sak vil det alltid være nødvendig å utøve en viss grad av inspeksjon, selv om det er for å finne ut hva som blir gjort, sier Dr. Deming. I noen tilfeller kan det kreves 100 prosent inspeksjon av sikkerhetsmessige årsaker. Inspeksjonen må utføres på en profesjonell måte, ikke etter overfladiske metoder. Hensikten med hvert selskap er å avskaffe kvalitet ved inspeksjon. Inspeksjon skal ikke overlates til sluttproduktet, når det er vanskelig å avgjøre hvor i prosessen en feil oppsto.

Punkt fire: Avslutt praksisen med å tildele kjøpekontrakter kun basert på pris.

Det har tre alvorlige ulemper: Den første er at det nesten alltid fører til en spredning av tilbydere. Det andre er at det får kjøpere til å hoppe fra leverandør til leverandør. Og det tredje, at det er en avhengighet av spesifikasjonene, som blir barrierer som forhindrer kontinuerlig forbedring.

Den beste måten å tjene en kjøper for ditt selskap på er å utvikle et langsiktig lojalitets- og tillitsforhold med en enkelt leverandør, i samarbeid med ingeniøravdelingen og andre avdelinger, for å redusere kostnader og forbedre kvaliteten. Å jobbe med en enkelt leverandør krever så mye talent og ressurser at det er utrolig at utvikling kan gjøres med to leverandører.

Punkt fem: Forbedre produksjons- og servicesystemet kontinuerlig og for alltid.

Forbedring oppnås ikke rett utenfor balltre. Ledelsen plikter å forbedre seg kontinuerlig. Sier Dr. Deming, "Du må bygge kvalitet i designfasen," og teamarbeid er viktig for prosessen. Når planene er på plass, er endringene kostbare og forårsaker forsinkelser.

Alle og enhver avdelinger i selskapet må være enige om å gjennomføre kontinuerlig forbedring. Dette bør ikke begrenses til produksjons- eller servicesystemer. Innkjøp, transport, prosjektering, vedlikehold, salg, personell, opplæring og regnskap har alle en rolle å spille.

Ledelsen må ta initiativ. Bare ledelse kan sette i gang forbedring av kvalitet og produktivitet. Det er veldig lite arbeidere ansatt i produksjonen kan oppnå på egen hånd. Å eliminere et irriterende problem eller løse et bestemt problem er ikke en del av å forbedre en prosess. Ved å bruke passende tolket data, kan smarte beslutninger tas.

Punkt seks: Instituttopplæring.

Det er veldig vanskelig å slette upassende trening, sier Dr. Deming: Dette er bare mulig hvis den nye metoden er helt annerledes, eller hvis personen blir opplært i en annen ferdighetsklasse for en annen jobb.

På den annen side understreker Dr. Deming at trening ikke bør slutte mens prestasjoner ikke har nådd statistisk kontroll og mens det er en mulighet for fremgang. Alle ansatte må få litt opplæring i betydningen av variasjonen, og dette krever at de har en rudimentær kunnskap om kontrollkart.

Punkt syv: instituttledelse

Å utøve ledelse er oppgaven til ledere, ledere og veiledere. Det er sistnevntes ansvar å oppdage hindringene som hindrer arbeidstakere i å sette sin ære i det de gjør. I stedet for å hjelpe arbeidere med å gjøre jobben sin riktig, gjør de fleste tilsynspersonell det motsatte. I disse dager er jobben ofte like ny for veilederen som for arbeiderne, så de er komfortable i et system som pålegger ansatte beløp eller gebyrer.

Sjefens jobb er å veilede, hjelpe ansatte til å gjøre jobben bedre. Ved å ansette dem, tar ledelsen ansvar for deres suksess eller fiasko. De fleste som ikke gjør jobben sin bra, er ikke tomgangskjørere som later til å være syke for ikke å jobbe, men ganske enkelt har blitt forlagt. Hvis noen er ufør eller ikke kan utføre en jobb, har lederen en plikt til å finne et sted for den personen.

Punkt åtte: Forvis frykt.

Mennesker som inntar lederstillinger forstår ikke hva jobben deres består av eller hva som er rett eller galt, de vet ikke hvordan de skal finne ut av det. Mange er redde for å stille spørsmål eller ta stilling. Folk er redde for å påpeke problemer av frykt for at et argument vil starte, eller at de vil klandre dem for problemet.

Folk frykter å miste høyden eller promoteringen, eller verre, jobben sin. Han er redd for å bli tildelt straffjobber eller andre former for diskriminering. De frykter at deres overordnede kan føle seg truet og vil gjengjelde seg på noen måte hvis de er for dristige. Du frykter for bedriftens fremtid og for sikkerheten i jobben din. Han er redd for å innrømme at han gjorde feil.

For å oppnå bedre kvalitet og produktivitet, sier Dr. Deming, må folk føle seg trygge. Arbeidere skal ikke være redde for å rapportere skadet utstyr, be om instruksjoner eller ta hensyn til forhold som er skadelige for kvaliteten.

Punkt ni: Riv barrierer mellom personalområdene.

Når avdelinger forfølger forskjellige mål og ikke jobber som et team for å løse problemer, for å sette retningslinjer eller for å kartlegge nye retninger. Selv om folk jobber ekstremt bra i sine respektive avdelinger, sier Dr. Deming, hvis deres mål er i konflikt, kan de ødelegge selskapet. Det er bedre å jobbe som et team, å jobbe for selskapet.

Et eksempel på godt teamarbeid er JIT (Just In Time). Med dette systemet kommer forsyninger etter behov, så penger og lagringsplass er ikke bundet til varebeholdningen. Men systemet som bare er i tide, vil ikke fungere uten teamarbeid. Å fikse flekker og berolige denne frykten krever samarbeid fra alle avdelinger.

Punkt ti: Fjern slagord, formaninger og numeriske mål for arbeidsstokken.

Slogans, sier Dr. Deming, skaper frustrasjoner og harme. Et mål uten en metode for å oppnå det er ubrukelig. Men å sette mål uten å beskrive hvordan de skal oppnås er vanlig praksis blant meksikanske ledere. Dette er som den tekniske sjefen for et fotballag som bare ber spillerne sine om å gi ham sitt beste, men ikke engang forteller dem hvordan de må imøtekomme seg på lekefeltet.

Det er helt umulig for noen eller noen gruppe å fungere utenfor et stabilt system, noe kan skje. Ledelsens oppgave, som vi har sett, er å prøve å stabilisere systemene. Et ustabilt system gjør dårlig inntrykk på ledelsen. Her kan det legges til at Deming-metoden ikke er i strid med den administrative metoden, det vil si at det må være en organisasjon som støtter ansvaret som foreligger i planen.

Punkt elleve: Fjern numeriske kvoter.

Kvoter eller andre arbeidsstandarder, som beregnet daglig arbeid, hevder Dr. Deming, hindrer kvalitet mer enn noen annen arbeidsforhold. Arbeidsstandarder garanterer ineffektivitet og høye kostnader. De inkluderer ofte en toleranse for mangelfulle gjenstander og skrot, noe som er en garanti for at ledelsen vil få dem.

Noen ganger konstaterer Dr. Deming at ledelse setter eksplisitt en høy standard for arbeid for å luke ut mennesker som ikke kan møte det. Når det settes kvoter for de som kan møte dem, er demoraliseringen enda større.

Insentiver oppfordrer folk til å produsere kvantitet fremfor kvalitet. De inkluderer kostnader for avvist, gjentatt eller lavere kvalitet arbeid som elementer i ligningen. I noen tilfeller er arbeidstakere underlagt lønnsfradrag for de mangelfulle enhetene de produserer.

En passende arbeidsstandard vil definere hva som er og hva som ikke er akseptabelt med tanke på kvalitet. Kvaliteten vil øke i økende grad fra det stadiet og fremover. I stedet for å tildele kvoter til en jobb, foreslår Dr. Deming å studere jobben og definere grensene for jobben.

Punkt tolv: Riv barrierer som forhindrer stolthet i å gjøre en jobb godt.

Når kvaliteten forbedres, forbedres produktiviteten. Ledere blir ofte sjokkerte når de finner ut hva som er galt. Arbeiderne klager over at de ikke vet fra dag til dag hva som forventes av dem. Standarder endres ofte. Veiledere er vilkårlige. De får sjelden tilbakemelding på arbeidet sitt før de vet om prestasjonsgjennomgang eller lønnsøkning, og da vil det være for sent.

I dag ser folk på det som en vare som brukes når det trengs. Hvis det ikke er nødvendig, returneres det til markedet.

En røykskjerm er et middel som en leder bruker for å se ut til å gjøre noe med et problem. Slike programmer viser en bemerkelsesverdig tendens til å visne, fordi ledelsen aldri gir noen myndighet til ansatte eller handler etter deres beslutninger eller anbefalinger. Ansatte er enda mer skuffet.

Punkt tretten: Instituer et kraftig utdannings- og omskolingsprogram.

At du har gode mennesker i organisasjonen din er ikke nok. Hun må tilegne seg kontinuerlig ny kunnskap og nye ferdigheter som er nødvendige for å håndtere nye materialer og nye metoder.

Utdanning og omskolering er nødvendig for langsiktig planlegging.

Etter hvert som produktiviteten forbedres, vil det være behov for færre i noen tilfeller. Noen innlegg kan legges til, men andre kan forsvinne. Gjør det klart at ingen vil miste jobben på grunn av økt produktivitet.

Utdanning og opplæring skal forberede folk på nye stillinger og ansvar. Det vil være behov for mer forberedelse i statistikk, vedlikehold og i måten å forholde seg til leverandører. Forberedelse i enkle, men kraftige statistiske teknikker vil være nødvendig på alle nivåer.

Punkt fjorten: Ta skritt for å oppnå transformasjon.

Alle ansatte i selskapet, inkludert ledere, må ha en nøyaktig idé om hvordan de kontinuerlig kan forbedre kvaliteten. Initiativet må komme fra ledelse. Deming-syklusen i dag utgjør det essensielle elementet i planprosessen.

• Trinn 1: Det første trinnet er å studere en prosess, bestemme hvilken endring som kan forbedre den. Trinn 2: Test den, eller gjør endringen, helst i liten skala. Trinn 3: Observer effektene Trinn 4: Hva lærte vi?

For å oppnå transformasjon er det viktig at alle begynner å tenke at alles arbeid skal gi kunden tilfredshet.

1. Medlemmer av toppledelsen må strebe for å oppnå hvert av de tretten poengene ovenfor og eliminere dødelige sykdommer og hindringer. Medlemmene av toppledelsen må synes synd og misfornøyd med tidligere resultater og må ha mot til å endre seg. De må forlate allfarvei og forsøke å gjøre nye ting, selv til de blir marginalisert av kollegene. Det må være et brennende ønske om å transformere lederstilen din. Gjennom seminarer og andre måter må toppledelsen forklare en kritisk masse av selskapet, hvorfor endring er nødvendig og at alle deltar i endringen. Et tilstrekkelig antall mennesker i selskapet må forstå fjorten punkter, dødelige sykdommer og hindringer. Ellers ville toppledelsen gå tapt.Hver aktivitet er en prosess og kan forbedres. For å jobbe i Shewhart-syklusen må alle være med på teamet for å ta opp en eller flere spesifikke problemer.

De syv dødelige sykdommene og noen hindringer.

De syv dødelige sykdommene.

1. Mangel på konstans av formål

Mangel på konsistensformer ødelegger for et selskap. Et selskap som ikke er konsistent i sine formål, tenker ikke utover det kommende kvartalsvise utbyttet og har ingen langsiktige planer om å fortsette i virksomheten.

2. Vektlegging av kortsiktig fortjeneste

Vektleggingen på kortsiktig fortjeneste er drevet av frykten for et fiendtlig overtak eller, som Dr. Deming uttrykker det, av det like ødeleggende gearingssystemet for å eliminere en partner. Og for overlevelse snarere enn langsiktig vekst.

3. Resultatevaluering, rangering etter merittering eller årlig analyse

Prestasjonsvurderinger stimulerer til kortsiktig ytelse, på bekostning av langsiktig planlegging. De fraråder beslutningen om å ta risiko, fremme frykt, undergrave teamarbeid og få folk til å kjempe for de samme belønningene. I et lag er det vanskelig å si hvem som gjorde hva.

Slike evalueringer lar folk være bitre, motløse, håpløse og i noen tilfeller til og med deprimerte, ute av stand til å prestere bra i flere uker etter å ha mottatt evalueringsresultatet, uten å forstå hvorfor de er dårligere, siden de tilskriver dem til mennesker som er en del av en gruppe, forskjeller som utelukkende kan være forårsaket av systemet de jobber i.

Rangering etter meritter har en tendens til å øke variasjonen i ytelse, ettersom folk med lavere rangering prøver å etterligne de med høyere rangering.

4. Mobilitet i toppledelsen

Handelshøyskoler er viet til ideen om at en god leder kan få opplæring i universelt anvendbare teknikker. Mobilitet fra et selskap til et annet skaper divaer som tjener til å oppnå raske resultater. Mennesker trenger tid til å lære å jobbe i grupper.

5. Drevet et selskap kun basert på synlige tall

Synlige figurer er selvfølgelig viktige, men de er ikke de eneste

6. For høye medisinske kostnader

I noen selskaper er dette den største utgiften.

7. For høye garantikostnader

Fostret av advokater som jobber på vilkårlig avgiftsbasis.

Noen hindringer:

a) Forsømmelse av planlegging og langsiktig transformasjon.

b) Antagelsen om at løsningen av problemer, automatisering, mekaniske eller elektriske nyheter og nye maskiner vil transformere industrien.

c) foreldet instruksjon i skolene.

d) Å være avhengig av kvalitetskontrollavdelingene.

e) Klander arbeiderne for problemene.

f) Kvalitet ved inspeksjon.

g) Falske starter.

h) Den ubevoktede datamaskinen.

i) Oppfyll spesifikasjonene.

j) Utilstrekkelig testing av prototyper.

Gjør du det med data:

For at Deming-metoden skal basere beslutninger så mye som mulig på nøyaktige og tidsriktige data, ikke på ønsker eller kløer eller på erfaring. Statistiske metoder er avgjørende for transformasjonen av nordamerikanske selskaper.

Statistiske metoder hjelper til med å forstå prosesser, kontrollere dem og deretter forbedre dem. Ellers vil folk for alltid "sette ut branner" i stedet for å forbedre systemet. Hva statistiske metoder gjør er å påpeke tilstedeværelsen av spesielle årsaker.

Syv nyttige grafikk:

Årsak og virkningsdiagram:

Også kjent som et fiskebein for sin form, eller Ishikawa-diagram, til ære for Kaoru Ishikawa, blir de brukt i en storm av ideer for å undersøke faktorene som kan påvirke en viss situasjon. Det er en ønskelig eller uønsket situasjon, tilstand eller hendelse produsert av et årsakssystem.

Mindre årsaker er ofte gruppert rundt fire grunnleggende kategorier: materialer, metoder, arbeidskraft og maskiner.

1. Selve skapelsesprosessen er lærerik. Starter en diskusjon, og de lærer av hverandre Hjelper gruppen med å fokusere på saken under diskusjon, redusere klager og irrelevante argumenter. Resultatet i et aktivt søk etter årsaken Med Hvor ofte data skal samles inn Det viser forståelsesnivået. Jo mer komplisert diagrammet er, desto mer spesialiserte vil arbeiderne være med hensyn til prosessen, og kan brukes til ethvert problem.

Flytskjema:

Flytskjemaet er en ekstremt nyttig metode for å skissere hva som skjer. En måte å starte er å bestemme hvordan prosessen skal fungere, for deretter å tegne grafisk hvordan den faktisk skjer. Ved å fortsette på denne måten kan man oppdage feil som redundans, ineffektivitet eller feiltolkning umiddelbart.

Pareto-diagram:

Pareto-diagrammer er blant de mest brukte grafiske teknikkene. Folk snakker ofte om "pareto" eller sier "La oss stoppe det." Dette diagrammet brukes til å bestemme prioriteringer. Pareto blir noen ganger beskrevet som en måte å skille de "vitale få" fra "trivielle mange."

Linjediagrammer (trend):

En trendgrafikk er kanskje den enkleste av statistiske teknikker. Dataene presenteres grafisk over en periode for å se etter trender. I analyse av månedlig salg over et år er det en typisk applikasjon. Du kan bruke et trenddiagram for å finne ut hvor mange minutter det tar å komme på jobb.

Histogram (frekvensfordelingsdiagrammer):

Et histogram brukes til å måle hvor ofte noe skjer. En veldefinert kurve kan sees i et histogram.

Spredningsdiagram:

Et spredningsdiagram er en metode for grafisk å representere forholdet mellom to variabler. I en scatterplot viser de to variablene et tydelig forhold.

Kontrolldiagrammer:

Behovet for å bruke kontrollkort for å analysere prosesser blir ofte referert til. Å forhindre folk i å jage årsaker Kontrolldiagrammer er enkle å bruke, og absolutt ikke utover de fleste arbeideres evne. Men noen ganger synes eksperter dem ekstremt vanskelig å tolke.

Et kontrollskjema er ganske enkelt et prosesskart med statistisk bestemte øvre og nedre grenser, plottet på hver side av prosessgjennomsnittet. Den øvre kontrollgrensen og den nedre kontrollgrensen bestemmes ved å la en stabil prosess kjøre uten forstyrrelse utenfra og deretter analysere resultatene ved å bruke en matematisk formel.

Kontrolldiagrammer kommer i to brede kategorier, og bruken avhenger av datatypen. Den ene er for data som kan måles: lengde, temperatur, volum, trykk, spenning. Den andre er for data som ikke er målbare, og som i mange tilfeller kan telles: mangelfulle komponenter, typografiske feil, feilmerkede elementer. Kontrolldiagram viser grafisk at det er variabilitet i hver prosess.

Deming & TQM

Deming gjorde seg tilgjengelig for bedriftens Amerika når det gjelder konsultasjon og enkeltpersoner gjennom hans forfatterskap og seminarturer de neste tretten årene av sitt liv. Selv om han døde i 1993, lever hans arbeid fortsatt. Oppdragsslagord, som Fords "Quality Is First Job", anerkjennes i bransjen; forretningskurs blir undervist ved å bruke prinsippene som integrerte deler av læreplanen; og forkortelsen TQM (Total Quality Management) er mye kjent og ofte brukt i hele Amerika.

Er verden et bedre sted på grunn av Deming? Selskaper og bransjer hvis produkter forbedrer folks liv har funnet følgende å være sant: Hvis Demings prinsipper er på plass og fungerer med virksomheten din, “går kvaliteten opp, kostnadene går ned og besparelser kan gå forbi deg. til forbrukeren ". Kunder får kvalitetsprodukter, selskaper tjener høyere inntekter, og økonomien vokser. På et materielt, økonomisk plan er verden absolutt et bedre sted takket være ideene og lærene til Ed Deming.

KAORU ISHIKAWA TEORI

Kvalitetsguruen Kaoru Ishikawa, født i byen Tokyo, Japan i 1915, er utdannet ved University of Tokyo. Ishikawa er i dag kjent som en av de mest kjente guruer av verdens kvalitet, og i dette arbeidet vil jeg utdype alle hans prestasjoner og verktøyene som ga ham så stor anerkjennelse.

Ishikawas teori var å produsere billig. Innenfor sin filosofi om kvalitet sier han at kvalitet må være en ledelsesrevolusjon. Kvalitetskontroll utvikler, designer, produserer og vedlikeholder et kvalitetsprodukt.

Noen effekter innen selskaper som oppnås ved å implementere kvalitetskontroll er:

• Senke priser, lavere kostnader, etablere og forbedre teknikk.

Kaoru Ishikawa røper også verden sine syv grunnleggende verktøy som er:

1. Pareto-diagram, årsak-virkningsdiagram, lagdeling, sjekkeark, histogram, spredningsdiagram, Schewhart-kontrolldiagram.

Noen av de mest kjente bøkene hans er: »Hva er CTC?», «Kvalitetskontrollveiledning», «Kvalitetskontrollverktøy».

Kaoru Ishikawa sier at å praktisere kvalitetskontroll (CTC) er å utvikle, designe, produsere og vedlikeholde et kvalitetsprodukt som er det mest økonomiske, det mest nyttige og alltid tilfredsstillende for forbrukeren.

• CTC er ansvaret for alle ansatte og divisjoner, det er en gruppeaktivitet og kan ikke utføres av enkeltpersoner. Det krever teamarbeid. I CTC vil mellomledere være ofte gjenstand for diskusjon og kritikk. Bedre å være forberedt. Kvalitetssirkulære aktiviteter er en del av CTC

Konseptuell revolusjon av CTC

• Kvalitet først, ikke kortsiktig fortjeneste Orientering mot forbruker, ikke mot produkt Neste prosess er din kunde: vi må bryte ned barrierer for seksjonalitet Bruk data og tall i presentasjonene: bruk av statistiske metoder, respekt til menneskeheten som en administrativ filosofi (deltakelse).Funksjonell administrasjon.

De seks kontrolltrinnene

• Bestem mål og mål Bestem metoder for å oppnå mål Gi utdanning og opplæring Utføre arbeidet Kontroller effekten av fullføring Ta passende tiltak

Ishikawa var professor ved University of Tokyo og grunnlegger av Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), som hadde ansvaret for å fremme kvalitet i Japan under etterkrigstiden. Han fremmet til og med revolusjonerende ideer av kvalitet i store deler av livet. Ishikawa startet kvalitetssirkler på "Nippon Telegraph and Cable" i 1962. Han definerte kunder som interne og eksterne for organisasjoner.

ASQ etablerte Ishikawa-medaljen i 1993 for å omorganisere ledelsen for den menneskelige siden av kvalitet. Medaljen deles ut årlig til ære for Ishikawa til en person eller gruppe som forbedrer de menneskelige aspektene ved kvalitet i et selskap.

Gjennom hele karrieren jobbet Ishikawa med mange ting, men alltid under sin filosofi.

Ishikawa sentrale elementer

• Kvalitet begynner med utdanning og slutter med utdanning Det første trinnet til kvalitet er å vite hva kunden krever. Den ideelle kvaliteten på tilstanden er når inspeksjon ikke er nødvendig. Du må fjerne roten til problemet, ikke symptomene. Kvalitetskontroll er Alle arbeidstakers ansvar Ikke forveksle midler med mål Sett kvalitet først og sett deretter langsiktige overskudd. Handel er inngang og utkjøring av kvalitet Bedriftsledere skal ikke være misunnelige når en arbeider gir en verdifull mening De fleste av problemer kan løses med enkle verktøy for analyse Informasjon uten å spre informasjon er falsk informasjon

Grunnleggende feilsøking av kvalitet

Metoder for problemløsing spiller en veldig viktig rolle i å forbedre statistisk kvalitet. Siden 1960-tallet har arbeidere, arbeidere og ingeniører i japansk industri brukt enkle grafer, som er kjent som "syv grunnleggende verktøy for kvalitetskontroll" eller "De fantastiske verktøyene for kvalitetskontroll." Disse verktøyene brukes til å analysere informasjonen og presentere resultatene av de fleste av problemene dine.

Hans historie

Årsaks- og virkningsdiagrammet er også kjent som Ishikawa-diagrammet (Ishikawa Diagram), siden skaperen var Kaoru Ishikawa (1915-1989), det er også kjent som fiskediagrammet (Fishbone Diagram) siden det ligner mye på skjelett av en fisk, og til slutt er det også kjent som treskjemaet.

Kaoru Ishikawas diagram er resultatet (som jeg nevnte før) av idédugnad der alle medlemmer av en gruppe tilbyr innovative ideer om hvordan man kan forbedre et produkt, prosess eller tjeneste.

Hovedmålet er representert av bagasjerommet på diagrammet, og hovedfaktorene er representert av grenene som kommer ut fra bagasjerommet. Sekundære faktorer legges til som stengler (på grener).

Å lage et slikt diagram stimulerer diskusjonen og guider deg generelt mot å forstå et komplekst problem. Medlemmer av den japanske kvalitetssirkelen bruker Kaoru Ishikawas diagrammer for å plassere dem i et spesielt område der de er tilgjengelige for ledere og andre grupper i et selskap, slik at de får en bedre forståelse av hva som foregår i deres selskap. I USA er Kaoru Ishikawa-diagrammer inkludert i presentasjoner av anleggspersonell til toppledere eller klienter.

Årsaks- og virkningsdiagrammer er vanligvis produsert ved idédugnadsteknikker.

Phillip B.. Crosby teori

Nordamerikansk, skaperen av konseptet "zero defects" (DC) er en av storhetene innen kvalitetsstyring og en av de mest kjente konsulentene for selskaper. Han var kvalitetsdirektør ved International Phone and Telegraph (ITT), hvor han utviklet og anvendte basene for metoden sin.

I følge Crosby er det tre grunnleggende komponenter for å etablere og drifte kvalitetsforbedrings- og problemløsingsprogrammer:

til. Fire grunnleggende (gjensidig utfyllende)

• Full involvering av ledelse Profesjonell kvalitetsstyring Originale programmer Anerkjennelse

b. Fem prinsipper for kvalitetsstyring

• Kvalitet betyr å oppfylle resultatkravene til produktet; Det er ikke eleganse, det er ikke luksus, bare skjønnhet eller en høy pris. Det er ingen kvalitetsproblemer, problemer oppstår på grunn av dårlig eller mangel på kvalitet. Det er ingen besparelser ved å ofre kvalitet. Det eneste målet for ytelse er kvalitetskostnader Den eneste ytelsesstandarden er Zero Defects.

Crosby er ikke veldig teoretisk og reiser en rekke punkter som vi vil sitere senere, som i noen tilfeller ligner de 14 poeng eller trinn som er anbefalt av Dr. Deming. Han utviklet et konsept kalt “Absolutes of Total Quality. Selv om hans viktigste bidrag til verden av total kvalitet er "prosessdiagrammet"

Crosby absolutte kvalitetsprinsipper

1. Kvalitet er definert som samsvar med krav. Kvalitetssystemet er forebygging, å få ting riktig første gang Ytelsesstandarden er null feil Mål på kvalitet er prisen på manglende overholdelse

Når det gjelder ledelse "etablerte" han en modell som han kaller "forebyggende ledelse" og definerte måling som et standardsystem Alt arbeid er en prosess

Det er nødvendig å merke seg at nok en gang blir det lagt vekt på definisjonen av selskapets "oppdrag", noe som i Mexico ikke gjøres ofte og mye mindre, blir det oppdraget som uttrykker grunnen til å være en organisasjon gjennomgått og svarer på spørsmålet: "Hvorfor er vi her?"

På den annen side etablerer den hvilke som er de permanent vellykkede selskapene og gir som kjennetegn følgende:

• "Folk rutinemessig gjør jobben sin godt." "Veksten er jevn og lønnsom." "De forutser kundebehov." "Endring er planlagt og utnyttet." "Ansatte er stolte av å jobbe her."

De fjorten trinnene til Philip B. Crosby:

Trinn 1. Engasjement for ledelse

En bedriftsendringsagent (kvalitetssjef, ekstern konsulent eller noen toppleder) må overbevise den operative sjefen for selskapet (for eksempel administrerende direktør) om at:

1. Kvaliteten er gratis. Ikke-kvalitet (feil og feil) forbruker (koster) årlig mellom 10 og 20% ​​av salgsinntektene. Denne kostnaden kan reduseres til 10% ved salg de første 12 månedene av programmet og opp til 3% på lang sikt. Administrerende direktør er like ansvarlig for kvaliteten i selskapet, som for lønnsomhet, markedsføringsstrategier, produktivitet eller bedriftens image.

Trinn 2. Kvalitetsforbedringsteam

Når daglig leder er klar over det ovenstående, tilkaller han områdedirektørene til:

1. Definer kvalitet i selskapet Rett din holdning til kvalitetsfeil og feil Gi noen underordnede (tredje nivå: ledere) for å integrere det tverrfaglige teamet for kvalitetsforbedring Delta i implementeringen av resten av programmet.

Trinn 3. Måling

I dette trinnet må spesifikke kvalitetstiltak defineres; først på bedriftsnivå, deretter etter områder og til slutt avdelingsmålere. Hver måler vil få bred omtale og vil være kontrollen som fastslår fremdriften av kvalitet, under programmet.

Trinn 4. Kostnadene for kvalitet

Dette trinnet er ofte den store overraskelsen ved prosessen når man estimerer kvaliteten. Ledere undervurderer vanligvis bare 2% av salget.

Kostnaden for ikke-kvalitet er vanligvis nær 20% av salget, når de vanlige utgiftene for inspeksjon og opparbeidelse av ferdige produkter er integrert med de mindre synlige kostnadene ved feil og mangler: sortiment- og omleveringsfeil, studiepoeng og samlinger, papirarbeid og datafeil, ulykker og forsikring, omsetning, tyveri, avfall og avfall, opplærings-, innkjøps- og produksjonsfeil, avkastning og krav fra kunder og leverandører; garantier og offisielle krav, falsk frakt, dårlig programmering, feil på grunn av dårlig vedlikehold, og så videre.

Trinn 5. Lag en bevissthet om kvalitet

Når avdelingsledere er overbevist om kostnadene ved ikke-kvalitet og av deres ansvar for å forbedre kvaliteten, vil de kunne ta de første skritt mot publikum for å rette opp det falske bildet som råder blant lavere ledere og arbeidsstyrken. Det viktigste nå er å endre den forrige holdningen fra den tredje verden fra "der går den" til forslaget: "For meg bare total kvalitet."

Trinn 6. Korrigerende tiltak

På dette tidspunktet startes kvalitetssirklene eller tilsvarende: hver veileder sammen med sin stab søker å avhjelpe feilene eller manglene som er generert i avdelingen deres.

Trinn 7. Planlegg nulldefekten

I trinn 9 blir "nullfeil-dagen" feiret for å forbedre den. Et underutvalg for forbedringsteamet utarbeider en feiringsplan som samler effektivitet, kostnader og festlighet for arrangementet.

Trinn 8. Personalutdanning

Denne opplæringen har tre grunnleggende mål:

1. Engasjere lavere ledere i null-defekt filosofien, formidle alvoret i toppledelsens engasjement Forklar dynamikken på null-defekt dagen, slik at de samarbeider ved å begeistre sine underordnede Forbered dem til å motivere og lede deres ansatte ved ankomst trinn 11

Trinn 9. Dagen med null feil

Målet med dette trinnet er å overføre ledelsesbeslutningen til arbeidsbasis å ikke selvtilfredsstille tolerere flere mangler, det vil si å dømme middelmådighetens offisielle død.

Dagen er ment å være høytidelig, glad og motiverende, men fremfor alt må personalet være overbevist om at dette ikke er en kortsiktig kjepphest. Det vil understrekes at den generelle ledelsen verdsetter kvalitet like mye som lønnsomhet eller produktivitet, og at innsatsen som nå begynner vil være permanent.

Trinn 10. Sett mål

Hver veileder møter sine medarbeidere og setter konkrete mål å oppnå for å forhindre feil i løpet av de neste 30 til 90 dagene.

Det er viktig at målene er målbare, realistiske og ambisiøse.

Trinn 11. Fjern årsakene til feilen

Personalet blir bedt om å rapportere øyeblikkelig årsaker til mangler som de oppfatter og ikke kan rette opp selv. Hver observasjon sendes til forbedringsteamet, som må bekrefte mottakelse innen 24 timer; Teamet vil kanalisere rapportene til den korresponderende avdelingen og vil sikre at de rapporterte avvikene blir korrigert. Til slutt vil dette teamet informere klageren om at klagen ble behørig løst.

Trinn 12. Anerkjennelse

Det etableres et insentivprogram for betydelige prestasjoner; prisene vil søke mer anerkjennelse enn monetære aspekter.

Etter hvert bør det være tilbakemelding for alle ansatte, som viser de kollektive fordelene som den nye holdningen til kvalitet har gitt; mer sysselsetting og mer sikkerhet i det, mer kreativt og mer tilfredsstillende arbeid, bedre betalte stillinger, og så videre.

Trinn 13. Kvalitetsråd

Med den sakkyndige staben dannes ”kvalitetsrådgivningsråd” som vil fungere som katalysatorer for forbedringsteamet.

Med andre ord opprettholder disse operasjonene den opprinnelige smidigheten og entusiasmen, og kjemper mot tendensen til å byråkratisere og middelmådig all innovasjon.

Trinn 14. Gjenta hele prosessen

Denne repetisjonen av prosessen garanterer at det er alvor og institusjonalitet; det vil si at innsatsen ikke var et innfall, men et seriøst og vedvarende engasjement for å generere kvalitet

Epilogue

Hva er det neste? Det ser ut til at en kontinuerlig forbedringsprosess er veldig vanskelig for et lite selskap, men det er det ikke.

Det er på tide å komme til virksomheten og bruke det de store filosofene om kvalitet har lært oss:

Som administrerende direktør må du skrive hva visjonen til selskapet er. Det bør være en kort melding der du angir hva målmarkedet ditt er og hva din posisjon vil være innenfor det målmarkedet. Hvis du har partnere, inkluder dem i et møte for å diskutere selskapets visjon.

Igjen som administrerende direktør må du etablere hva som er oppdraget til ditt selskap i denne verden. Husk at du må oppfylle forventningene til dine aksjonærer, ansatte, kunder, leverandører og myndigheter.

Gjett… Nok en gang, som administrerende direktør, må du velge en valgt tverrfaglig gruppe av dine ansatte for å danne et kvalitetsutvalg som skal ha ansvaret for å definere “Kvalitetsplanen”.

I sitt første komiteemøte må det defineres tiltak for å imøtekomme forventningene til interne og eksterne kunder. På dette tidspunktet må statistisk informasjon om kundetilfredshet være tilgjengelig. For eksempel må du samle overholdelse eller manglende overholdelse av kritiske suksessfaktorer for kundene dine, for eksempel spesifikasjoner, leveringstider, fullstendig dokumentasjon, kostnader, priser, avfall i mengde, falsk frakt, antall klager, etc. På en slik måte at kvalitetsutvalget kan tildele personer som er ansvarlige for å definere forebyggende og korrigerende handlingsplaner, som inkluderer tidspunkter, kostnader og tilgjengelige arbeidsteam.

De spesifikke arbeidsteamene skal møtes, ved å bruke alle de statistiske verktøyene som foreligger, og etablere handlingsplaner for å rette opp kvalitetssvikt. Et av medlemmene i Kvalitetskomiteen må ha ansvaret for å føre oversikt over alle avvik fra prosessen (Klager fra interne og eksterne klienter samt avvik funnet i revisjoner).

Alle avdelinger må danne team for å begynne å skrive sine prosedyrer, basert på de kritiske suksessfaktorene til klienten eller spesifikasjonene som skal oppfylles av selskapet eller avdelingen. Det skal være veldig tydelig at prosedyrene skal skrives i et masterformat, at de skal inkludere flytdiagrammer og skal nevne jobbene til de som er ansvarlige for utførelsen av de forskjellige aktivitetene og ikke navnene.

Et av medlemmene i kvalitetsutvalget bør utnevnes til prosessadministrator (som sikkert vil absorbere mye av tiden din, men tro meg at det er verdt det), ha ansvaret for å registrere alle prosedyrene i en masterliste, samt å samle en kopi av det samme for å lage kvalitetsmanualen til selskapet.

Alle godkjente prosedyrer må gis et registreringsnummer avhengig av avdeling de kommer fra. I tillegg til kopiene av prosedyrene som er igjen i manualen og i feltet, må de stemples med en legende som sier "kontrollert prosedyre", dette vil indikere at det er kopier av den i selskapets generelle manual og at de aktuelle personene teller med en oppdatert kopi av gjeldende prosedyre.

Komiteen må møte ukentlig og overvåke at leveringsplanen for korrigerende tiltak, kvalitetstrening og forebygging, det vil si, skrive prosedyrene og gi de ansatte de nødvendige verktøyene for arbeidet sitt er i gang.

Når du har gjort alt dette og har den komplette manualen, bør du gå etter ISO9000-sertifiseringen din.

Løs ikke komiteen, krever at ansatte og komitémedlemmer finner måter å forbedre prosesser, omskrive prosedyrer minst en gang i året, det vil alltid være en bedre måte å gjøre ting på.

Bibliografi.

• HVORDAN DU ADMINISTERER MED DEMINGMETODEN Forfatter: WALTON, MARY Redaksjon: NORMAhttp: //www.unamosapuntes.com Merknader fra Fakultet for regnskap og administrasjon i UNAM.