Læring er en av hovedforholdene for at et selskap skal overleve. Kombinasjonen av en raskt skiftende ytre verden med betydelig intern mobilitet gjør læring nødvendigvis høyt prioritert.
Det økonomiske miljøet og konkurransedynamikken i hver epoke gir enorme endringer i forholdene som er nødvendige for at et selskap skal lykkes. Disse eksterne endringene har ført til et komplekst og til tider forvirrende utvalg av konkurransemiljøer. Det er ikke noe planleggingssystem for å planlegge strategier for sikker suksess.
De strategiske kravene til enhver virksomhet bestemmes av konkurransemiljøet og av muligheten for at den varierer over tid.
Den første er størrelsen på fordelen som kan oppnås med hensyn til konkurrentene. Den potensielle ytelsen til en strategi vil bare være stor, når fordelen som kan oppnås også er stor.
Det andre er antall veier som skal ferdes, og den fordelen kan oppnås. Når flere alternative strategier brukes, vil flere vellykkede alternativer også være mulig.
Hva er strategien?
I dag er sannsynligvis ordet om de mest brukte og misbrukte i næringslivet. Vi har strategier for alt: fra reklame til logistikk, fra menneskelige ressurser til reengineering.
Bruce Henderson, grunnlegger av det prestisjetunge Boston Consulting Group, definerte strategien på en klassisk måte: - Alle konkurrenter som vedvarer over tid, må ved differensiering opprettholde en enestående fordel i forhold til alle andre. Essensen av langsiktig forretningsstrategi er styring av slik differensiering.
I sin teori beskriver han eksistensen av to trender i strategiens natur: strategisk konkurranse og naturlig konkurranse.
Strategisk kompetanse har som grunnleggende elementer:
- Evnen til å forstå samspillet mellom konkurrenter som et komplett dynamisk system. Evnen til å bruke denne kunnskapen til å forutsi konsekvensene av et spesifikt inngrep. Tilgjengeligheten av uforpliktede ressurser som i dag kan brukes til forskjellige bruksområder og formål. forutsi risiko og avkastning med tilstrekkelig nøyaktighet og selvtillit - en vilje til å handle besluttsomt og forplikte disse ressursene
Naturlig konkurranse har følgende egenskaper:
- Det er enormt opportunistisk i samspillene i hvert øyeblikk. Det er ekstremt konservativt i atferdsendring. Det er evolusjonært. Det fortsetter med prøving og feiling, og med liten risiko.
Strategi og læring
I en raskt skiftende bransje er læring og strategi så tett knyttet sammen at de nesten er synonyme. En effektiv strategi kan ikke etableres hvis toppledelsen ikke vet nøyaktig hvilke endringer som skjer i konkurransesystemet og konsekvensene av dem.
De vanskeligste aspektene ved læring i forbindelse med strategi er følgende:
- Å forlate utdaterte konsepter: det er vanskelig å kvitte seg med gamle konsepter, noe som er et hinder for å lære nye ting. Skape forhold som gjør læring gjennomførbart: At læring er mulig i et selskap, er avgjørende av forholdene mellom mennesker.
Som bør omfatte:
- Forholdet mellom ledelse og underordnede.
- Forholdet mellom komponentene i toppledelsen.
- Forholdet mellom ledergrupper og støttetjenester.
- Å oppfatte endringshastighetene: En av de mest alvorlige testene for å lære er å finne ut om noe er blitt så godt forstått at endringshastighetene kan spås.
En av forutsetningene for læring er å fortsette å produsere fullstendig informasjon om ekstern virkelighet og spre denne informasjonen i hele selskapet. Dette tvinger gruppeaktiviteter som skal gjennomføres, noe som bare kan være effektive hvis det er lederskap som gjør dem effektive og en forpliktelse til å vie nok tid til dem.
Markedsstrategi: Selskap og marked
En av de grunnleggende oppgavene med markedsføring er utarbeidelse og gjennomføring av en årsplan som sikrer et akseptabelt salg og fordeler for produktet eller spekteret av produkter det gjelder. Disse målene krever en analyse av virksomheten og selskapet og markedet for å utvikle en passende strategi.
- Firma: Den første delen av evalueringen består i å bestemme visjonen og strategien til selskapet som helhet. Visjon er det mentale bildet av hvordan selskapet vil se ut i fremtiden: produktene det vil tilby og markedene det vil tjene. Forretningsstrategier er de overordnede planene for å gå mot disse målene. Produkter og markedsføringstaktikker må være i samsvar med den visjonen og vil bringe selskapet nærmere målet: kundetilfredshet.
Evalueringen undersøker også generell kultur, styrkene som utgjør kjernekompetansen din, svakhetene som må minimeres, og hvilken rolle et produkt eller en rekke produkter spiller for å realisere forretningsstrategien. Kultur er måten selskapet driver på: prinsippene, ledelsestilen og strukturen.
Flere spørsmål må stilles i rammen av bedriftsevalueringen for å hjelpe med å oppdage sentrale styrker og svakheter i ledelsen, kjerneferdigheter, planprosessen og andre funksjonelle områder. En grundig SWOT-analyse (styrker, svakheter, muligheter og trusler) ville være et veldig nyttig verktøy på dette stadiet.
- Ledelse: I analysen av virksomhetsstyring bør følgende spørsmål stilles: Hvem er drivkreftene i selskapet? Og hvem skal være en del av realiseringen av et nytt produkt?
Med andre ord, alle ressursene vi vil ha, spesielt mennesker, til å utføre en tilstrekkelig plan og på denne måten involvere de forskjellige aktørene i de tilsvarende områdene (budsjett, markedsføring, kommersiell, markedsanalyse, administrasjon, etc.)
Planleggingsprosessen: Det er viktig å synliggjøre hva det grunnleggende fokuset for taktisk og strategisk planlegging vil være i selskapet. Spør hvordan vi vil få selskapet til å vokse og hvilke taktikker vi vil ha (markedsabsorpsjon, penetrering av nye markeder, økning i dagens marked). Utarbeide dokumentene som lar oss gjennomføre planleggingen og merke de generelle målene for virksomheten (business plain), merke de bestemte målene og hovedattributtene til produktet (for eksempel i utvidelsene i produktområdene, i nye applikasjoner, i nye produkter osv.) og merke og definere lokale, regionale eller internasjonale vekstplaner. Denne planleggingsprosessen fører til at vi gjennomfører en strategi på markedet, basert på en analyse av den.
- Markedsanalyse: Henviser til studiet av nåværende og potensielle kjøpere av et produkt eller produktutvalg og deretter til dets inndeling i klasser eller segmenter. Segmenter er grupper av kunder med felles egenskaper, vanlige behov eller vanlig bruk av produktet. Segmentering lar markedsføreren komme nærmere kunden og rette oppmerksomheten mot behovene til mindre grupper. Dette er ekstremt gunstig, siden det hjelper å vite hvordan og hvorfor kunder kjøper. Det sikrer også en bedre ressursfordeling fordi fordelene som ønskes av bestemte grupper blir bedre forstått. Dette skal gjøre det mulig å innlemme konkurransefortrinn i produktet. Og til slutt lar segmentering selskapet utnytte muligheter ved å oppdage hull i markedet.
Segmentering av nåværende kunder: For å segmentere vår nåværende klientportefølje, bør vi stille oss selv, blant annet, spørsmål som Hva er profilen til den gjennomsnittlige klienten? Hvilket segment er det som kjøper mest? Det minste? Hvilken type klienter er mer lønnsom? Hvem er de virkelige kjøperne, og hvem påvirker dem? Er det noen segmenter i markedet som bare kjøper konkurrerende produkter? Kan de utvikles med et nytt produkt, segmenter som ennå ikke eksisterer?
Å dele opp det globale markedet i segmenter med forskjellige behov gjør det mulig å utvikle forskjellige markedsføringsstrategier og spesifikke kommersielle handlinger for hver av dem med kommunikasjon adressert til hvert segment.
Som et eksempel skal jeg forklare hvordan feltarbeid ble utført i et vann- og avløpsserviceselskap i en forstad til større Buenos Aires, Argentina. Den viktigste kapitalen er 20 000 klienter hvis forbruk ble målt i 80% av dem og som mottar vannnettjenesten hjemme. På grunn av at satsene styres av myndighetene, på grunn av behovet for investeringer og for å utvide omfanget, ble det besluttet å segmentere dagens portefølje basert på følgende hovedparametere: Type klient (familie, kommersielt høyt forbruk, kommersielt mediumforbruk og kommersielt lavt forbruk, store kunder, andre), er disse kategoriene rangert etter kubikkmeter gjennomsnittlig forbruk, historisk forbruk, stasjonært forbruk, etc.Og på denne måten var det mulig å segmentere kundene for å utføre spesifikke handlinger og kunne generere merverdi til tjenesten som tilbys.
Betydning og lønnsomhet for hvert segment: Etter å ha oppdaget segmentene som har forskjellige behov (og i forrige eksempel forbruk), må du undersøke resultatene av produktet i hvert segment. Hva er den gjennomsnittlige bestillingsstørrelsen, segmentets salgskvote og hva er inntektene som genereres? Bruk sekundære data for å estimere størrelsen på de totale markedssegmentene. Multipliser med gjennomsnittlig inntekt per kunde for å bestemme det totale inntektspotensialet (for alle konkurrenter i ditt forretningsområde). Attraktivitet kan bestemmes av den absolutte størrelsen på segmentet, dets vekstrate, styrken i konkurransen i det segmentet, eller en rekke andre faktorer som er aktuelle for det aktuelle forretningsområdet.
I følge servicebedriftens eksempel fra forrige punkt, når det gjennomsnittlige forbruket i de forskjellige sektorene ble oppdaget, ble betalingsdatoen, betalingsmidlene, dager med forsinkede betalinger rangert, og på denne måten kunne man få et kart samfunnsøkonomisk av klientene for å tilby dem forskjellige alternativer til produkter og / eller tjenester.
- Nye segmenter som er svært lønnsomme: Dette trinnet tvinger markedsføringen til å se utover det nåværende kundegrunnlaget for å prøve å finne muligheter. Det er nesten alltid grupper av kunder som ikke nås effektivt, men som gir potensielle muligheter for et selskap. Markedene blir stadig mer fragmentert, så de må analyseres på denne måten.
I det eksemplifiserte serviceselskapet, når kunder først ble identifisert etter forbruk og samfunnsøkonomisk nivå, ble det besluttet, gjennom direkte kommunikasjon og forberedt for det segmentet, å tilby dem nye produkter og tjenester innenfor markedsandelen til virksomheten, og oppnå som en økning viktig i fakturering, men viktigst av alt, å fremheve selskapet som en tjenesteleverandør som forbedret livskvaliteten, i stedet for å være en bare distributør av drikkevann.
Strategi i HR-ledelse
I den nye globaliserte økonomien er viktigheten av menneskelige ressurser i verdiskapingsprosessen til ethvert selskap større hver dag. I denne sammenhengen har personalavdelingens rolle økt sin rolle og fått nytt ansvar.
Målet med personalavdelingen er å konvertere menneskelig kapital til produktiv verdi for selskapet og dets kunder. Det er for å forbedre produktiviteten og effektiviteten til organisasjonen fra folksiden.
Hans jobb er å lede organisasjonen for anskaffelse, vedlikehold, utvikling, tilsyn og vedlikehold av den menneskelige eiendelen og resultatene av hans arbeid; spesielt kvalitet, produktivitet, service og salg.
| Funksjon | prosesser |
| Bemanning | Jobb tilbyr intervjuer Ansette aksepter / avslag |
| godtgjørelse | Systemplanlegging Jobbevaluering Lønnsinnstilling |
| Opplæring | Programdesign Læringsprogrammer Forbedre settet med kvalifikasjoner |
| Utvikling | Opprettelse av team Utvikling av arbeidsteknikker Effektiv veiledning av ansatte |
| Organisasjon | Jobbinnhold og layout Øk attraktiviteten til jobben Feilsøking |
| Arbeidsrelasjoner | Forhandling av avtaler Behandling av klager Løsning av problemer |
| fordeler | Behandling av søknader |
Styring av menneskelige ressurser i et selskap innebærer:
- Anskaffe nye ferdigheter utenfor selskapet. Utvikle nye ferdigheter i selskapet gjennom trening eller aktiv læring. Behold ansatte som har de ferdighetene vi trenger. Avvis enkeltpersoner som underpresterer eller underpresterer.
For å optimalisere tjenesten deres og øke verdien i selskapet ditt, bør personalansvarlige påta seg følgende oppgaver:
- Utvikle en forbedringsplan som integrerer prosesser, struktur, systemer, kultur og arbeidsmuligheter med forretningsstrategi og kundeforventninger. Evaluer kunder, ansatte og leverandører for å finne hull i tjenesteleveransen og etablere politikk for kontinuerlig forbedring. Garantere engasjement fra enkeltpersoner til selskapet. Definere tydelig roller og ansvar for hvert enkelt medlem av selskapet. Lag en arbeidskultur og gi stimulerende jobber som gjør det mulig å ta jobben som en utfordring. Sikre et kompensasjonssystem som behandler alle ansatte rettferdig.
- Politikk for personalutvelgelse: Menneskelige ressursplaner må angi antall og typer mennesker som trengs for å kunne oppfylle selskapets mål. Mennesker er de viktigste eiendelene i dagens marked. Og når et nytt behov oppstår, må den mest dyktige personen bli funnet å tilfredsstille det.
Den første oppgaven er å definere profilen til jobben nøye, bare på denne måten kan vi finne personen vi trenger. Den ideelle kandidaten må vise egenskaper og atferd i samsvar med forretningsmodellen.
Utvelgelsesprosessen er en komplisert oppgave da hver kandidat tilbyr en unik kombinasjon av forberedelse, erfaring, holdninger, evner, interesser, mål og kvaliteter. Suksess vil avhenge av hvorvidt den valgte er tilstrekkelig til den nødvendige stillingsprofilen.
Når du står overfor en ny ledig stilling, er den første beslutningen å velge eksterne kandidater eller for intern opprykk. Vi må huske på at intern promotering er en viktig kilde til motivasjon. Den andre avgjørelsen er å fastslå om ansettelse av personell utføres av selskapets egen avdeling for menneskelige ressurser eller av ekstern rådgivning. Til slutt må planleggingen av en personutvelgelsesoperasjon ta hensyn til to grunnleggende aspekter: Kostnadene for utvelgelsen:
Kunngjøring og tider brukt av vårt eget personale og tiden som er nødvendig for å fylle stillingen, må tenke på forskjellige prosesser: definere behovet, publisere søket, lese søknadene, ringe og intervjue søkerne, sjekke referanser, bekrefte tilbudet med ledelse eller nødvendig område, veilede og trene den nyansatte i de mest relevante aspektene ved selskapet generelt og dets område spesielt.
Strategi i kundestyring
Hva bør ledere gjøre hvis de vil kjenne sine klienter?
De trenger å gjøre mer enn å samle og analysere kvantitativ informasjon, slik de fleste er vant til å gjøre. Mange selskaper sliter med å samle informasjon om kundene sine, men: Hva vet de egentlig om kundene? Og hvor effektivt styrer de kunnskapen?
Dessverre er det å samle inn informasjon bare det første skrittet mot å skape den kunnskapen selskaper trenger for å lykkes med å utføre en kundetilkoblingsstrategi. Informasjon er råvaren som omdannes til kunnskap gjennom organisering, analyse og forståelse.
Ordene kunde, kunnskap og ledelse er veldig uavhengige. For å få full verdi, må de tre elementene komme sammen i et lukket miljø, på en måte som fokuserer på å tilegne seg den rette kunnskapen fra riktig kunde, og sette kunnskapen til å fungere på en måte som maksimerer verdien av kundeforhold.
For å styre den reelle kunnskapen til klienten, er det nødvendig å ha passende tilgang til all informasjonen som er inneholdt om dem, samt et system og et sett med prosesser for å samle informasjonen. De fleste selskaper har bare en delvis forståelse av kundene sine eller mangler et enhetlig system for å samle kundeinnsikt fra forskjellige kilder. Costumer Relation Management (CRM) er en ledelsestrend som understreker kundeperspektivet og gir ny mening til forretningsprosessene den griper inn i, som markedsføring, salg eller service.
Denne informasjonen vil tillate oss å vite oppførselen til klienten, i tillegg til at i hvert samspill som klienten gjør med selskapet, vil personen eller systemet som ivaretar ham ha ganske uttømmende informasjon om alle viktige hendelser i vårt forhold til ham, hva som oversettes til personlig, kontekstualisert og proaktiv oppmerksomhet. Målet med CRM er å skaffe nye kunder og beholde de nåværende, og på denne måten garantere fremtidige fordeler.
Den CRM omfatter alle deler av selskapet, fra markedsavdelingen til der du kan administrere kampanjene dine (design, planlegging, utplassering, overvåking), segmentere dem og evaluere modeller for atferd.
Salgsteamet, eller telesalg, vil ha svært nyttig informasjon for å dirigere produktet / tjenestene eller generere kundenes behov i henhold til oppnådd segmentering. Telefonsentralen eller kundeservicen blir lagt til rette i sin oppgave både for oppmerksomhet på bestillinger, krav eller etter salg og vedlikeholdstjenester.
I selskapet som ble referert til som et eksempel, hadde call center en serie skjermer som før hvert mottatt samtale kunne gå inn i kundens historie og segmentering, noe som gjorde det mulig for dem å adressere det i henhold til tidligere tilgjengelige data. I tillegg, i møte med utgående kampanjer eller felthandlinger, ga informasjonen dem mulighet til å bli riktig rettet med passende økonomiske fordeler.
Det er viktig at beslutningen om å implementere CRM ikke tas raskt. Det må gjøres ordentlig, og alle i selskapet må være forberedt på prosessen. Implementering av en CRM-strategi innebærer vanligvis store endringer i prosesser, systemer og organisering av selskapet, så vel som i organisasjonskulturen og de ansattes ferdigheter.
Det er et sett med relevante aspekter som må tas i betraktning for å være vellykket, hvorav følgende skiller seg ut:
- Administrere endre seg selv til en avansert modell Hastighet pålagt endringer Graden av frihet tilgjengelig Differansen mellom startpunktet og destinasjonspunktet
Som jeg allerede har sagt, er CRM ikke et eksklusivt prosjekt innen kommersielt eller markedsføringsområdet, og heller ikke på systemområdet. Hvis noe skiller dette initiativet, er det dens multifunksjonelle karakter som en av nøklene til suksess. Hvis det fortsatt er tvil om avdelingen der CRM skal huse, vil løsningen være å lokalisere den på stedet i organisasjonen hvor størst mulig verdi kan genereres for selskapet og kunden, og lette lønnsom og bærekraftig vekst.
Det nye scenariet blir åpenbart ikke implantert over natten. Denne overgangen er preget av økende konkurranseevne og et annet tema som i økende grad blir en realitet: "kunden er konge" og ønsker å bli behandlet som sådan.
Det er i denne sammenhengen svært konkurransedyktige og flerkanalsrelasjoner, der CRM kan gi mer verdi, slik at hvert samspill med klienten kan være en mulighet til å oppfylle sine behov og overgå forventningene.
Kvalitetsstyringsstrategi
Et serviceselskap er den virksomheten hvor tilbudet er dominert av immaterielle ting som nytteverdien hovedsakelig ligger i løsningen av kundebehov eller i endringene som opererer i dem. For en definisjon av kvaliteten på tjenestene henviser vi til handlingssettet til et selskap som gjør at en kunde kan være fornøyd og som disponerer dem for å kjøpe fra samme leverandør igjen.
Den første feilen som vanligvis blir gjort når vi snakker om servicekvalitet er å knytte den til, selv om det bare er mentalt, med ting som luksus, innfall, snobberi osv. Ingenting er lenger fra virkeligheten. Konseptet som best fanger essensen av kvalitet er identiteten eller karakteren. Kvalitet er tilpasningen av selskapets aktiviteter til definisjonen av rollen som ledere ønsker at den skal spille i markedet.
Det er en rekke nivåer som definerer kvalitet i et tjenestefirma:
- Segmentering: hvem vil jeg være nyttig for?
Et selskaps identitet bestemmes først og fremst av egenskapene til markedssegmentene det er besluttet å være spesielt oppmerksom på. Et markedssegment er en homogen gruppe kunder. De beste variablene å segmentere er de som fanger opp de spesifikke behovene til kundegruppen, som beskrevet i begynnelsen.
- Konseptualisering av tjenesten: hva vil jeg være nyttig for?
Selskaper selger til slutt et sett med ting som håndfaste elementer sameksisterer (hvilke ting de gir meg), perseptuelle elementer (hva som kommer inn i sansene mine) og evaluerende elementer (hva jeg synes om alt dette). De to sistnevnte er immaterielle og dominerer ofte førstnevnte. For eksempel selger et forsikringsselskap et løfte om å handle i tilfelle en hendelse som dekkes av forsikringen. Et vannservicetjenesteselskap som det eksemplifiserte selger ikke bare vann, men også trivsel, noe som er en mye mer komplisert oppgave siden vurderingen av tariffen (hvor mye jeg betaler) for et bestemt forbruk samhandler.
- Tjenesteopprettingssystem: hvordan designer jeg operasjoner?
Karakteren eller identiteten til et selskap oppnås, i stor grad, i oppfatningene som genereres dag for dag i kontakter med kunder. Disse oppfatningene er resultatet av ytelsen til tjenesteleveringssystemet, som igjen avhenger av samsvar med standardene til de tre elementene som omfatter det: ansatte, fasiliteter og prosesser. Disse elementene må brukes og utformes med den eksplisitte og åpenbare hensikten å oppnå ønsket type identitet, siden de har større potensiale til å påvirke kundeminnene.
Gjør selskapets personlighet mer synlig: Tjenestefirmaer må være svært imøtekommende for å kommunisere, med alle midler de har til rådighet, deres karakter eller personlighet.
Det er her møteplassen med selskapet kommer inn, som er settet med øyeblikkene når en kunde kommer i kontakt med noe eller noen fra selskapet. I kontaktene mellom selskapet og klienter, alt fra oppmerksomhet fra telefon til klarhet i fakturaene, gjennom utdanning som man blir behandlet med og muligheten til å svare på en forespørsel, genereres det oppfatninger om tjenesten. Summen av oppfatningene som en klient har hver gang han kommer i kontakt med noe eller noen i selskapet, bestemmer, sammen med de håndfaste og evaluerende elementene, produktet til et serviceselskap.
For å gjøre en god ledelse av møteplassen er det veldig nyttig å skille mellom tre elementer: Oppgaven, behandlingen og håndgripen. Det handler om å skape forholdene slik at fra de tre elementene tilføres verdi til kunden. Oppgaven er det mest åpenbare elementet er handlingene som fra et teknisk synspunkt er nødvendige for den rent materielle ytelsen til tjenesten.
Forbedringer i servicekvalitet gjennom bedre verifisering av servicefeil og gjenoppretting av misfornøyde kunder. Til alle og alltid.
Det skal ikke glemmes at prinsippet for selskapet er å tilfredsstille kundene. Det motsatte er dårlig virksomhet. Hvis en kunde ikke er fornøyd, er det logisk at de har midler til å gjøre det kjent, og at selskapet er interessert i omstendighetene. Hvis feilen av misnøyen er av selskapet, er den logiske tingen å kompensere kunden. Hvis ikke, er du i det minste interessert i å bedre forstå verdiene som kunden har gjort og prøve å påvirke dem. Hvis kundene ikke er fornøyde, har markedsføringsutgiftene gått til spill.
Metoder for å gjenopprette misfornøyde kunder
Overfor en klage, må et gjenopprettingssystem være på plass. Hvordan går du frem når du har klagen før deg? Det er noen få trinn som, hvis det følges, kan gjøre en klage om til en bedring og en stimulans for forbedring av tjenester:
- Takk kunden for at han tok seg tid til å sende sin kommentar. I den grad han har rett, må det gis uten unnskyldninger. Hvis klienten er i tvil, må han bli fortalt noe like hyggelig. Vis nytten som klagen mottatt har hatt eller vil ha for selskapet. Gjenopprette skaden. I prinsippet fortjener ikke et selskap å ta betalt når det gjør feil som skader kundene sine. Til slutt er det nødvendig å analysere hvem som i selskapet virkelig har kunnskap, midler og mot til å gjenvinne misfornøyde kunder.
I et forlag, med et massivt produkt, der han administrerte produksjons- og distribusjonsområdet fra dør til dør, baserte han opplæringen til mer enn hundre mennesker, slik at de hver gang de banket på en dør for å levere produktet, kunne Få en objektiv respons på reaksjonen som produktet ga kunden ved mottakelse av den. Fra flere svar kunne jeg analysere den beste måten å levere produktet, tidspunktene som ble mottatt best, hvilke aspekter som skilte seg ut i den første visningen av produktet (cover design, typografi, layout, leveringsmetode, punktlig levering, etc.) og med disse dataene, kan hele kjeden segmenteres og kundens behov kunne tilfredsstilles, slik at han kunne føle seg som den eneste mottakeren av et massivt produkt.
Teorier om kvalitet: Som andre aspekter ved selskapet (økonomi, markedsføring, HR,…), må kvaliteten styres. Bidragene fra forskjellige forfattere har insistert på at kvalitet kan og bør planlegges etter retningslinjer, prinsipper eller programmer.
- Kvalitetsplanlegging: Bestem kundenes behov, og vi utvikler de ideelle produktene og aktivitetene for å tilfredsstille dem. Kvalitetskontroll: Evaluer den faktiske ytelsen til kvaliteten, sammenlign resultatene som er oppnådd med de foreslåtte målene, og deretter handle for å redusere forskjellene. Omfattende endringer basert på gjeldende data Kvalitetsforbedring: Etablere en årlig plan for kontinuerlig forbedring med mål om å oppnå en fordelaktig og permanent endring. Det som anses som tillatt i dag, blir ikke lenger i morgen. Studer resultatene, bekreft endringene og eksperiment på nytt
For at kvalitetsprosesser skal finne sted, trengs følgende: Ledelsesforpliktelser: toppledelsen må definere og forplikte seg til en politikk for kvalitetsforbedring. Forbered kvalitetsforbedringsteam som vil bli dannet av representanter for hver avdeling, som har hovedoppgavene er å samle inn data og statistikk for å analysere trender og problemer i driften av organisasjonen, betale for å gjøre ting galt og ikke gjøre det bra. den første, å trene og forkynne kvalitetsbevissthet ved å trene hele organisasjonen og lære ut kostnadene for ikke-kvalitet for å unngå det.
Deretter vil dette teamet evaluere endringene som er gjort i organisasjonen og iverksette korrigerende tiltak på mulige avvik på et null-defekt planleggingsgrunnlag som vil bli definert med et handlingsprogram med sikte på å forhindre feil i fremtiden og målene for å redusere feil blir satt.
Zero Defects Day: den datoen hvor organisasjonen opplever en reell endring i driften blir vurdert og belønningen vil bli bestemt for de som oppfyller de fastsatte målene og kvalitetsrådene vil bli utstedt, hvis mål er å forene alle arbeidere gjennom kommunikasjon.
"Start på nytt: Kvalitetsforbedring er en kontinuerlig syklus som aldri slutter."
ISO 9000-serien er del av et sett med tre internasjonale standarder som svarer til tre forskjellige modeller for kvalitetssikring. De tre standardene stiller kravene som et kvalitetssystem må oppfylle for at det skal oppfylle målet. Valget av den ene eller den andre modellen vil avhenge av organisasjonstypen og aktiviteten den utfører. Etter å ha levert tjenester i flere selskaper og observert mange andre, anser jeg imidlertid at kvalitetsstandardene som skal brukes ikke trenger å reguleres under ISO-serien, men heller at hvert selskap bør lage sine egne kvalitetsstandarder som passer best til kundenes behov.
Tjenestestrategi
I dag gir et selskap som tilbyr en garanti for service en dobbel effekt: På den ene siden lojalitet til kundene, og på den andre lanserer det et internt effektivitetsbudskap som fokuserer hele organisasjonen mot et klart og definert mål. Herfra er resten alle fordeler.
En forutsetning for implementering av en garanti er at du virkelig ønsker å tilfredsstille kunden. Noen selskaper er gjerrige når det gjelder å stille sikkerhet og klarer ikke å vinne tilliten til kundene. Men hvis du er klar over viktigheten av kundeservice, innebærer garantiprosessen:
- Kjenn i detalj behovene til kundene. Definer konkret tjenesten som skal tilbys. Du må stikke av fra generiske konsepter for å gå mot konkrete og målbare handlingspunkter. Bestem bedriftens nåværende evner. Det er en betingelse at selskapet er i stand til å tilby tjenesten uten mangler. Bestem hvilken rolle garantien vil spille i sin konkurransedyktige strategi for å optimalisere gevinsten.
Garantien er et kraftig markedsføringsverktøy, øker markedsandelen, lojaliteten til kundene, øker kundens gjennomsnittlige levetid og forbedrer selskapets lønnsomhet.
* For det første fokuserer garantien selskapet på kunden, det krever å vite hva de nøyaktige behovene og forventningene til kundene er. Det er forrige trinn for å kunne tilfredsstille disse.
* For det andre setter det klare mål, det øker moralen til folket og deres prestasjoner. Skap en lagånd og stolthet over å tilhøre selskapet.
* Og til slutt gir den tilbakemeldinger om hvordan tjenester fungerer i selskapet, og oppdager ikke-kvalitetskostnader og forbedringsområder. Gründeren vet hvor han svikter, hvor mye det koster ham og hva er konsekvensene av å ha utilfredse kunder. Det vil si at du har informasjon om hvilke aspekter ved tjenesten din som skal forbedres.
Hvis garanti og kvalitet på tjenesten går hånd i hånd, er garantien et av aspektene som skal skjemmes bort når du utformer en servicestrategi. For at den skal være effektiv må den ha følgende egenskaper:
- Ubetinget: En ubetinget garanti betyr å gi kundetilfredshet uten unntak.
Det er motsatt av "ja, men…". Dermed letter det for eksempel tilbakeleveringen av produktet når som helst og muligheten for å motta pengene dine eller velge et annet produkt. Klienter trenger ikke en advokat som forklarer garantibetingelsene. Ettersom det er en ubetinget garanti, vil kunden lettere lene seg mot vårt selskap; Risikoen din for å velge oss er mindre enn hvis du velger et selskap som ikke garanterer tjenesten din. Garantien antar derfor også et konkurransefortrinn for de selskapene som har den.
- Lett å forstå og kommunisere: Dette innebærer at det må skrives på et ikke-teknisk språk og forståelig for klienten. For høye tekniske garantier gjør ham mistenksom overfor dem. Hvis garantien er lett å forstå og kommunisere, er fordelen todelt: kunder vet nøyaktig hva de kan forvente og ansatte vet nøyaktig hva de skal gjøre.
Eksempel: levering på 30 minutter, i stedet for rask levering.
- Viktig: Hvis garantien ikke er betydelig, vil klienten ikke gi noen verdi. For å være meningsfull, må aspektene som er viktige for kunden garanteres, leveres raskt og representerer en avkastning som kunden verdsetter. Dermed for eksempel å sikre den beste prisen og returnere kunden den prisforskjellen som ville blitt betalt.
- Lett å påberope seg: Garantien kan ikke være et hinderløp fordi de forverrer kunden ytterligere. Pålegger kunden behovet for å snakke med andre avdelinger, å uttrykke klager skriftlig, å svare på en uendelig mange spørsmål fra selskapet… alt bidrar til å devaluere garantien. Overfor dette må selskaper returnere pengene eller levere tjenesten umiddelbart.
- Lett å motta: Kunder trenger ikke å gå gjennom en prøvelse for å motta den. Prosedyren skal være enkel og rask; bedre hvis det er i øyeblikket. Opprett aldri en garanti som ikke er veldig lett å motta, eller effekten av den vil være mot selskapet.
Logistikkstrategi: oppfyllelse
I teorien er logistikktjenesten enkel: produktet leveres når, hvor og hvordan kunden ønsker at det skal leveres, og stiller større krav til logistikktjenesten.
Nye logistikkfirmaer må innlemme avansert teknologi innen lager, lagerstyring, rutdesign, prosessering og ordreplukking.
Logistikktjenester inkluderer med andre ord ikke bare tradisjonelle transport-, lagrings- og distribusjonstjenester, men dekker også alle aspekter av verdikjeden. Denne typen omfattende leverandører kalles oppfyllelse.
På denne måten må logistikkselskapet kjenne behovene til hver av leverandørene og kundene for å gi en adekvat løsning for hver av dem, lære sine kjøpsvaner og preferanser og gjøre god bruk av dataene som genereres i løpet av transaksjoner.
Denne informasjonen som spenner over den samfunnsøkonomiske posisjonen til selskapet og dets kunder og deres innkjøpsinnstillinger, hjelper mellommenn og transportører til å redusere kostnadene, men kan bare bruke den til å konkurrere med detaljister.
I en økonomi der informasjon antar både inntekt og kraft, må SMB vurdere hvordan de kan få en balanse mellom effektiviteten som tilbys av informasjonen som leveres av logistikktjenesten og konfidensialiteten til å lagre dataene i selskapet.
- Eksterne elementer i logistikkprosessen: Mange selskaper som selger produktene sine fokuserer på å vise det på en attraktiv måte for å tiltrekke kundenes oppmerksomhet. Imidlertid blir et aspekt som vil avgjøre hvilket bilde forbrukeren har av selskapet og som vil påvirke et påfølgende kjøp, ofte oversett: vilkårene for varelevering. Som i den lovede tiden og perioden, på adressen som er angitt av kjøperen og levering av produktet med kvaliteten og egenskapene som er spesifisert på kjøpstidspunktet.
De eksterne funksjonene i produktemballasjen er selskapets følgebrev og den første muligheten til å annonsere kvalitet. Et av de grunnleggende aspektene er å lage forsendelsene i passende pakker som ikke setter innholdet i fare ved å bruke kvalitetsemballasjematerialer og sikre produktet med beskyttende innpakninger.
Andre detaljer som bygger merkevaregjenkjenning og kommuniserer kvalitet, kan imidlertid ikke forsømmes. Et eksempel kan være å sette firmalogoen på esken, tilby salgsfremmende gaveprodukter og til og med gi instruksjoner om å resirkulere de biologisk nedbrytbare komponentene i pakken.
