SAMMENDRAG
Dette arbeidet er utviklet ved School of Hospitality and Tourism (EHT) i Granma.
Hans forskningsobjekt var å studere og evaluere handlingene i prosessen for formulering av den strategiske projeksjonen av enheten, med mål om å gjennomføre nevnte projeksjon i denne organisasjonen frem til 2006, og støtte hypotesen om at en slik hendelse, med ledende deltakelse fra kadrene, vil muliggjøre forbedring av deres tenkning og strategiske rolle og vil gi et nyttig verktøy som er nødvendig for deres vellykkede oppførsel i sammenheng med det skiftende miljøet. Alt dette er veldig nytt og aktuelt.
Utviklingen har tre kapitler, som er oppsummert for dette rommet, og samler de grunnleggende elementene som ble oppnådd i det. Den første tilsvarer uttalelsen om generaliteter om strategisk retning og er det teoretiske rammeverket som baserer faget som arbeidet tar for seg. Det andre dekker feltet og forskningenes forfedre, og den gjør en kort karakterisering av organisasjonen som fungerte som grunnlag for dens utvikling. Det tredje kapittelet, hvis resultater er de som presenteres i hovedsak i dette tilfellet, adresserer metoden og resultatene som er oppnådd, og i det blir detaljene i prosessen utviklet for å oppnå formulering av den strategiske projeksjonen av senteret eksponert og støttet. er,som det foreslåtte målet oppfylles og oppfyllelsen av hypotesen demonstreres.
Konklusjonene oppsummerer, blant andre grunnleggende aspekter, at prosessen utviklet med ledende deltakelse av kadrene har gitt EHT en strategisk projeksjon som ennå ikke er delt på grunn av ikke-involvering av allmennheten til lærerne, arbeiderne og studenter, og har bidratt til forbedring av forberedelsene til de i essensielle elementer i den strategiske tilnærmingen av retningen, som imidlertid er svært utilstrekkelige i sistnevnte. Det konkluderes også med at organisasjonskulturen og verdiene som skal deles viser noen ugunstige nyanser som må løses ordentlig. Det er ment at i EHT er det en overvekt av muligheter og styrker. Det understrekes at den formulerte projeksjonen ikke er statisk,noe som gjør det mulig å forbedre den til å temperere den til kravene til endringene som skjer.
METODE OG RESULTATER. STRATEGISK PROSJEKSJON AV GRANMA EHT Fram til 2006.
Foreliggende arbeid viser til prosessen utviklet for å formulere den strategiske projeksjonen av EHT, for å oppfylle det foreslåtte målet og demonstrere den foreslåtte hypotesen.
For dette har den materialistisk-dialektiske marxist-leninistiske metoden blitt brukt, komplementert med observasjon, analyse og syntese og den induktive-deduktive, samt med et sett teknikker som fungerte som grunnlag for å utforske den strategiske modellen som ble brukt, og der skolens direktører og spesialister spilte en ledende rolle, som bidro med sin kunnskap og erfaringer, i verkstedene som ble utført for analyse og godkjenning av elementene som dekkes av projeksjonen, som i praksis uttrykte sin ubetingede støtte i opplæringsprosess, samt i å avklare tvil, logistikk, tilby nødvendig informasjon, etc. Alt dette tilsvarer metodologiske antagelser fra disse modellene, som krever fra sjefene hovedrollenes rolle.
Organisasjonskulturen ble definert, viktig støtte for de strategiske fremskrivningene, vi jobbet med et samlet utvalg på 40 elementer tilfeldig valgt fra lagene som ble eksponert i tabell nr.1, under hensyntagen til hva som er angitt i denne forbindelse av eksempelprogrammet, versjon 3.0, arbeider det med en samplingsfeil på 5% og en sannsynlighet for suksess på 95%.
|
Lag |
Total populasjon |
Prøve 5/97% |
|
Leaders |
7 |
3 |
|
Lærer arbeidere |
41 |
17 |
|
Ikke-lærere |
47 |
tjue |
|
Total |
95 |
40 |
Tabell nr. 1. Strata og prøvestørrelser for bestemmelse av organisasjonskultur.
For studien ble undersøkelser brukt på utvalget, som tillot å kjenne til kulturen som for tiden er rådende på skolen, som er følgende:
“I ENHETEN ER DET EN TENDENS TIL SOMMESTIMER STIMULERER FAKTEN AT LEDERE OG ANSATTE ER FORETRÅELSER, INNOVATIV OG RISIKO. PÅ DEN ANDRE HANDEN, PRECISJON, ANALYSE OG Oppmerksomhet til detaljer blir bare stimulert.
STIMULERINGEN AV MENNESKER FORRETNINGER MER FOR RESULTATENE EN FOR TEKNIKKENE BRUKT.
FORVALTNINGSBESLUTNINGER ER REGLIGT VEDTAGET I HENSYN TIL REGNSKAP PÅ ORDNINGENS MEDLEMMER, GJENNOM VISSTE muligheter til en mindre grad, denne fremgangsmåten er overordentlig.
Generelt sett er ikke arbeid organisert rundt grupper, selv om det er noen ting gjort på denne måten.
ENERGI OG KONKURRANSEFOLK STIMULERER DEG SELV SOM MOMENTER OG TIL EN LITRE OMFATTELSE PÅ EN REGULERT GRUNN.
ORGANISASJONALE AKTIVITETER SOM OPPFINTER STATUS-KVOEN ER REGULERT STIMULERT I stedet for de som fremmer veksten i organisasjonen. "
Det er klart at i denne kulturen er det egenskaper som presenteres på utilfredsstillende nivåer i forhold til kravene til en strategisk ledelsesmetode. Det er oppgaven til enhetens kadre i første rekkefølge, forbedring av disse egenskapene som passende, enten i seg selv eller i resten av arbeiderne for å oppnå en kultur som gjør det mulig å tegne en strategisk projeksjon i samsvar med den.
TRADES utviklet av EHT ble definert.
IDENTITET
Identitetsforslaget som endelig ble godkjent med enighet i en workshop utviklet for dette formålet, var i hovedsak basert på elementene som er fanget i organisasjonens miljø gjennom intervjuer med forskjellige eksterne interessenter som tilhører organisasjoner og enheter som skolens kobling er grunnleggende.. Den definerte identiteten var følgende:
“VI ER Det regjerende senteret for opplæring og opplæring av menneskelige ressurser for turistsektoren i provinsen, anerkjent for de betydningsfulle bidragene vi gjør til samme i denne sansen.
VI TILBYGG VÅRE KUNDER AKADEMISKE OG FORSKNINGS TJENESTER I OVERHÅLLENDE TIL deres behov i forskjellige spesialiteter og på forskjellige nivåer, i samarbeid med andre høyere kategori-institusjoner. VI HAR EN KLOISTER AV LÆRERE I FORTSATT FORBEDRING, SOM GARANTERER KVALITETSLÆRINGEN SOM KARAKTERISERER OSS, OG SOM ER GODKJENT AV KUNDENE. VI HAR HOTELLSKOLEN SOM TJENER SOM LABORATORI OG SPILLER EN VIKTIG ROLLE I KVALITETEN FOR OPPLÆRING AV VÅRE Kandidater, SOM VI TILBYR TJENESTER SOM FORDELER OSS AV DIDAKTISK KOMPONENT, OG DE MÅLENE SOM VI ER TILLATT, HVIS VI ER TILLATT MER Krevende i denne sansen.
VÅRE PERSONAL ER GODKJENT FOR DITT Entusiasme, konsekrasjon og vilje til å oppnå fremragende arbeid i alle arbeidsområder som er innvendig i sentrum.
ETT ANNEN element av vår identitet er logoen som er skapt for det formål og som fordeler oss i alle områder som en hotellskole og turisme i territoriet. "
OPPDRAG
I selve verkstedet der identitetsforslaget ble evaluert, ble oppdraget som allerede er definert av foretaket, validert når man arbeidet med introduksjon av Management by Objectives.
Oppdraget som er omformulert og godkjent ved konsensus, er følgende:
"HOTELL- OG TURISMESKOLEN, det regjerende senteret for undervisning i turisme i Grana, bidrar til utviklingen av turistsektoren i provinsen gjennom opplæring, trening og råd til de menneskelige ressursene til de samme tjenestene, med den ypperste servicen av de beste tjenestene. Høye krav fra kunder og støttes i en hotellskole med lærere og studenter som gjennom en opprinnelig og integrert lærerutdanning, holdes forpliktet til verdiene i vårt sosiale prosjekt. "
DELTE VERDIER.
Etter å ha gjort en påminnelse om viktigheten og betydningen av dette konseptet og dets forhold til organisasjonskulturen, ble brainstorming og listreduksjon brukt for å komme fram til verdiene.
* 1. Ærlig og støttende holdning.
* 2. Sense of Belonging.
* 3. Ubetinget profesjonalitet.
* 4. Overføring av de beste verdiene og bildet av hjemlandet.
* 5. Orientering mot resultater og kontinuerlig forbedring.
* 6. Engasjement for bærekraftig utvikling.
* 7. Orientering til teamarbeid.
* 8. Innovasjon og risikotiltak.
Etter konseptualisering av disse verdiene, for å unngå tvetydigheter, fortsatte vi å bruke undersøkelser på det lagdelte og tilfeldige utvalget av 40 medlemmer av enheten, noe som gjorde det mulig å bestemme, som det kan sees i tabell 2, at verdiene fra 1 til 6 er delt, selv om det i noen tilfeller er på nivåer som i praksis kan antas som ønsket. Dette er spesielt situasjonen til den som er referert til “Sense of Belonging”, hvorav 82,5% anser det som lavt; også i tilfellene om "Ærlig og solidarisk holdning" og "Forpliktelse til bærekraftig utvikling" 92,5% anser at de er manifestert på middels nivå.I selve tabellen kan man se at de som angår "Orientering til teamarbeid og" Innovasjon og antagelse av risiko "anses å ikke eksistere og derfor fortsatt er ønsket. Det er verdt å nevne at vi er enige om at bruken av denne prosedyren gir mer objektiv og nyttig informasjon enn den som følger av den generelle praksisen i landet, som er begrenset til spekulasjoner om hva statsledere som presenterer Verdiene i organisasjonen mener. som de definerer som Delt, uten å gjøre den nødvendige studien i denne forbindelse.som er begrenset til spekulasjoner om hva statsledere som presenterer Verdiene de definerer som Delt i organisasjonen mener, uten å gjøre den nødvendige studien i denne forbindelse.som er begrenset til spekulasjoner om hva statsledere som presenterer Verdiene de definerer som Delt i organisasjonen mener, uten å gjøre den nødvendige studien i denne forbindelse.
|
Delte verdier |
Antall arbeidere som vurderer det HØYT |
% |
Antall arbeidere som vurderer det MEDIUM |
% |
Antall arbeidere som anser det som LAVT |
% |
Antall arbeidere som vurderer at det ikke eksisterer. |
|
Ærlig og støttende holdning |
3 |
7.5 |
37 |
92,5 |
- |
- |
- |
|
Følelse av å høre til |
en |
2.5 |
6 |
femten |
33 |
82,5 |
- |
|
Ubetinget profesjonalitet |
38 |
95 |
to |
5 |
- |
- |
- |
|
Overføring av de beste verdiene i hjemlandet |
36 |
90 |
4 |
10 |
- |
- |
- |
|
Orientering mot resultater og kontinuerlig forbedring |
39 |
97,5 |
en |
2.5 |
- |
- |
- |
|
Engasjement for bærekraftig utvikling |
3 |
7.5 |
37 |
92,5 |
- |
- |
- |
|
Veiledning til teamarbeid |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
40 |
|
Innovasjon og risikotaking |
- |
- |
- |
- |
en |
2.5 |
39 |
Tabell nr.2: Resultater av spørreskjemaet for å vurdere graden som de definerte verdiene deles til i EHT.
Det var tydelig ansvaret for skolens ledergruppe å være spesielt oppmerksom på denne viktige problemstillingen for å oppnå gjennom konkrete handlinger, der det er eksemplarisk til stede, at generaliteten av ledere og arbeidere internaliserer og lager sine egne disse verdiene, slik at de virkelig bidrar til organisasjonskulturen og er essensiell støtte for oppfyllelsen av oppdraget og den strategiske projeksjonen generelt.
Ferdighetene og gruppene til de involverte ble definert for projeksjonen som det arbeides med.
Nøkkelresultatområder.
De ble godkjent som sådan:
1. Politisk-ideologisk formasjon.
2. Undervisning.
3. Utvikling av menneskelige ressurser.
4. Vedlikehold, forsikring og investering.
5. Økonomi.
6. Datamatisering.
EKSTERN OG INTERN ANALYSE.
Truslene, svakhetene, styrkene og mulighetene til EHT ble definert.
Trusler.
A1.Mangel på prioritering i utviklingen av turistpolen i territoriet.
A2. Mangel på hovedlinjers handling for arbeidet med EHT på alle fronter.
A3 Eksistens av undervisnings- og / eller forskningssentre med tilbud som tilsvarer sektoren på territoriet.
A4. Internasjonal økonomisk situasjon.
MULIGHETER.
O1.Høy turistverdi på territoriet (natur, kultur og historie).
O2.Turistopplæringsbehov for territoriet.
O3. Samfunnsmessig betydning av EHT for sektoren i provinsen.
SVAKHETER.
D1 Utilstrekkelig infrastruktur for undervisning og investeringsbegrensninger.
D2 Utilstrekkelig metodisk undervisningsforberedelse av en del av klosteret.
D3.Stabilitet hos arbeidsstokken på noen områder.
D4 Mangel på systemisk tilnærming i ledelse.
D5 Utilstrekkelig budsjett for senterets aktivitet.
Styrker.
F1.Guiderende rolle utdanning i turisme på territoriet.
F2. Har hotellet Escuela.
F3.Kvalitet i økonomisk kontroll.
F4 Enhet og entusiasme fra kollektivet.
F5 Velutstyrt informasjonssenter med en rekke tjenester.
F6. Forhold med andre utdanningsinstitusjoner i territoriet.
F7.Profesjonell teknisk forberedelse av personell.
Når dette var gjort og med utgangspunkt i matematikkene MEFE og MEFI, ble SWOT Matrix utdypet:
Tabell nr. 3: SWOT-matrise. Resultater av analysen av virkningen på oppdraget til de forskjellige kreftkombinasjonene.
Herfra ble problemet og den generelle strategiske løsningen definert.
GENERELT STRATEGISK PROBLEM.
"Gitt virkningen på EHT av den internasjonale økonomiske situasjonen, eksistensen av undervisnings- og / eller forskningssentre med lignende tilbud om tjenester til sektoren, så vel som mangelen på prioritering i utviklingen av turistpolen i territoriet og mangelen av hovedlinjers handlingslinjer for arbeidet med EHT på alle fronter, under hensyntagen til den utilstrekkelige infrastrukturen for undervisning og begrensningene i investeringene, den utilstrekkelige metodiske undervisningsforberedelsen til en del av fakultetet, det utilstrekkelige budsjettet for senterets aktivitet, ustabiliteten til arbeidsstyrken i noen områder og mangelen på en systemisk tilnærming til ledelse, selv om vi er avhengige av den ledende rollen i undervisningen i turisme på territoriet, på tilgjengeligheten av Hotel Escuela,i teknisk og profesjonell forberedelse av personellet, i det faktum å ha et velutstyrt informasjonssenter med en rekke tjenester, i gruppens enhet og entusiasme, i forholdet til andre utdanningsinstitusjoner i territoriet og i kvaliteten på kontrollen økonomiske, mulighetene forbundet med den sosiale viktigheten av EHT for sektoren i provinsen, så vel som behovene for turistopplæring av territoriet, og den høye turistverdien til dette, vil ikke kunne utnyttes ordentlig. "Mulighetene knyttet til den sosiale viktigheten av EHT for sektoren i provinsen, så vel som turistopplæringsbehovene i territoriet, og dets høye turistverdi vil ikke kunne utnyttes ordentlig. "Mulighetene knyttet til den sosiale viktigheten av EHT for sektoren i provinsen, så vel som turistopplæringsbehovene i territoriet, og dets høye turistverdi vil ikke kunne utnyttes ordentlig. "
GENERELL STRATEGISK LØSNING.
Også for skrivingen av SEG ble den logikken som ble foreslått av Yáñez (72) fulgt i rekkefølgen av sysselsetting av de forskjellige gruppene av styrker, i dette tilfellet FOAD, samt den relative viktigheten av hver enkelt av faktorene.
Det utdypede forslaget ble også analysert i plenumssesjonen for verkstedet der PEG ble evaluert, idet følgende tekst ble godkjent av konsensus:
"Stole på den ledende rollen som underviser i turisme på territoriet, på tilgjengeligheten av hotellskolen, på teknisk faglig forberedelse av personalet, på det faktum å ha et velutstyrt informasjonssenter med en rekke tjenester, på enhet og entusiasme i gruppen, i kvaliteten på økonomisk kontroll og i forhold til andre utdanningsinstitusjoner i territoriet, for å dra nytte av mulighetene knyttet til den sosiale viktigheten av EHT for sektoren i provinsen, behovene til turistopplæring i territoriet og dets høye turistverdi, for å redusere virkningene av den internasjonale økonomiske situasjonen, av eksistensen av undervisnings- og / eller forskningssentre med lignende tilbud om tjenester til sektoren,av mangelen på prioritering i utviklingen av turistpolen i territoriet og mangelen på hovedlinjer for handling for EHTs arbeid på alle fronter, og eliminere svakhetene knyttet til utilstrekkelig infrastruktur for utdanning og begrensninger med investeringer, utilstrekkelig metodisk undervisningsforberedelse av en del av fakultetet, utilstrekkelig budsjett for senterets aktivitet, ustabiliteten til arbeidsstokken på noen områder og mangelen på en systemisk tilnærming til ledelse. "utilstrekkelig metodologisk undervisningsforberedelse av en del av fakultetet, utilstrekkelig budsjett for senterets aktivitet, ustabiliteten til arbeidsstokken på noen områder og mangelen på en systemisk tilnærming til ledelse. "utilstrekkelig metodologisk undervisningsforberedelse av en del av fakultetet, utilstrekkelig budsjett for senterets aktivitet, ustabiliteten til arbeidsstokken på noen områder og mangelen på en systemisk tilnærming til ledelse. "
Det mest sannsynlige scenariet ble definert og basert på dette visjonen om institusjonen. Derfra ble de strategiske målene for trienniet bestemt.
STRATEGISKE MÅL 2004 –2006.
Av plasshensyn bringes bare ett av målene til å fungere, de som samles inn av hele ARC.
I. ARC: POLITISK IDEOLOGISK OPPLÆRING AV MENNESKE RESSURSER.
Strategisk mål nr. 1. Bevar og løft den revolusjonære moralen for sentrene, arbeidere og studenter i senteret, og oppnår høy politisk og sosial anerkjennelse.
MÅLKRITERIER.
1. Tilfredshet på ikke mindre enn 95% oppnås i personalisert politisk-ideologisk arbeid, som manifesteres i en økning av menneskelige ressursers egnethet og utvikling.
2. Den politiske oppdateringen til 100% av senterets arbeidere og studenter oppnås gjennom ukentlige informasjonsmøter og opplæringshandlinger i denne forbindelse på nivåer som ikke er mindre enn 4 per arbeidstaker.
3. Ikke mindre enn 98% av de tilsvarende tiltakene blir utført, i henhold til resultatene fra de revolusjonerende moralske verkstedene.
4. Et kurs per år med ideologisk politisk innhold blir koordinert og gjennomført som garanterer oppdatering i denne forstand av 100% av senterets reservater og reserver.
5. 100% av kadrene overholder Etikkodeksen, og ikke mindre enn 98% av lærerne overholder EHT-koden.
6. 100% etterlevelse av Martiana-stolens planer oppnås, noe som garanterer fremme av kunnskap og kjærlighet til mesterarbeidet.
7. Gjennomsiktighet og strenghet i 100% av utvelgelses- og opptaksprosessene er garantert, som etablert i resolusjon 24, godkjent av ikke å erklære noe krav og fremdriften for undervisningsenheten i Polytechnic of Commerce and Gastronomy er konsolidert., oppnå rotasjonen av EHT på 98% av studentene.
8. 100% gjennomsiktighet er garantert i eksamenene og ved utstedelse av grader som gjennomføres i senteret, støttet av manglende presentasjon av uregelmessigheter i denne forbindelse.
9. Hotel Escuela er posisjonert som en institusjon som skaper verdier og 95% tilfredshet oppnås i denne forbindelse.
10. Opplæringsavtalene med Folkehelsedirektoratet er oppfylt og gjennomføringen av 100% av de planlagte handlingene er garantert.
11. Det oppnås at 100% av kadrene og arbeidstakerne som kommer inn i sentrum gjør det gjennom transparente og uforstyrrende prosesser.
12. Elpidio Sosa-kontingenten er konsolidert i provinsen, og oppnår mer enn 95% tilfredshet i undersøkelsene som er utført til sykehuspersonell og studenter.
ÅR oppnå prestasjoner.
|
Nei. Målekriterier |
CM indikatorer |
U / M |
2004 |
2005 |
2006 |
|
en |
Tilfredshet med tilpasset PI-arbeid | % |
93 |
94 |
95 |
|
to |
a) Oppdaterte arbeidstakere PI
b) PI-opplæringshandlinger per arbeidstaker |
% Antall |
95 to |
98 3 |
100 4 |
|
3 |
Utførelse av tiltak i henhold til TMR-resultater |
% |
90 |
95 |
98 |
|
4 |
a) Kurs koordinert og gjennomført
b) Tabeller og reserver som deltar |
Antall % |
en 100 |
en 100 |
en 100 |
|
5 |
a) Tilfredshet med overholdelsen av styrets etiske retningslinjer
b) Tilfredshet med overholdelsen av EHT-lærerkoden |
% % |
95
92 |
97 95 |
100 98 |
|
6 |
Oppfyllelse av planene til Martiana-stolen. |
% |
92 |
95 |
100 |
|
7 |
a) Krav erklært uten sted
b) PCG-studenter som roterer gjennom EHT |
% % |
100 85 |
100 90 |
100 98 |
|
8 |
Pålitelige eksamener og titler |
% |
100 |
100 |
100 |
|
9 |
Tilfredshet med å styrke verdiene |
% |
90 |
95 |
98 |
|
10 |
Overholdelse av treningsplaner med S. Pública |
% |
91 |
93 |
95 |
|
elleve |
Inntreden av kadrer og arbeidere gjennom transparente prosesser |
% |
100 |
100 |
100 |
|
12 |
Tilfredshet med Elpidio Sosa-kontingenten |
% |
90 |
92 |
95 |
EVALUERINGSKRITERIER I samsvar med oppnåelsesgraden.
Veldig bra |
Hvis CM 1, 3, 9 og 12 i gjennomsnitt blir overskredet, og resten av målekriteriene er i gjennomsnitt 100% |
| Vi vil | Hvis CM 1, 3, 9 og 12 i gjennomsnitt er oppfylt til 100% og resten av målekriteriene er gjennomsnittlig oppfylt til 90%. |
| Regelmessig | Hvis ikke mindre enn 85% er oppfylt, måles kriterier i gjennomsnitt målekriterier 1, 3, 9 og 12 og blir oppfylt til ikke mindre enn 70% i gjennomsnitt, resten av målekriteriene |
| Feil | Hver gang parametrene som er opprettet for den vanlige brytes |
STRATEGISKE VALG ELLER STRATEGIER.
1. HOVEDMASTERSTRATEGI: HOVEDOPPGAVE AV SEKTOREN.
Fortsett å gå videre i hovedoppgaven med å bevare og heve den revolusjonerende moralen til lederne og arbeidere i sektoren, på en slik måte at i alle fall garanteres den sunne, trygge og bærekraftige turismen som landet krever.
2. MASTER STRATEGI: ØKONOMISK-FINANSIELL EFFEKTIVITET.
Øk den økonomiske og økonomiske effektiviteten på en slik måte at uansett økes inntekten og kostnadene per vekt reduseres.
3. MASTER STRATEGY: MENNESKE RESSURSER OG ORGANISASJONSSYSTEM.
Forbedre utviklingen av menneskelige ressurser og det organisasjonssystemet de opererer i for å styrke denne styrken.
4. MASTER STRATEGY: COMPUTERIZATION.
Utvikle datastyringsprosessen i sentrum på en omfattende måte slik at den omfatter alle undervisnings- og støtteavdelinger.
Spesifikke strategier ble definert for hver av disse masterstrategiene og handlingsplanen ble utviklet.
KONKLUSJONER
Fra det utførte arbeidet kommer følgende konklusjoner frem:
1. Det har vært mulig å formulere den strategiske fremskrivningen av EHT for trienniet 2004-2006, med ledelse av dets ledere, en prosess der de har forbedret sin kunnskap og ferdigheter om den strategiske tilnærmingen til ledelse.
2. Lærers, arbeidstakers og studenters deltakelse i denne prosessen har vært ubetydelig, og det er derfor det ennå ikke kan betraktes som en delt strategi, som bør oppnås i implementeringsfasen som skal foregå umiddelbart. En alvorlig vanskelighetsgrad for disse formålene er det faktum at de ikke har minst mulig trening i denne forbindelse.
3. Nye trekk ved dette arbeidet innen skolesystemet Turisme er studien og presisjonen, som en del av projeksjonen, av organisasjonskultur, identitet, fag og ferdigheter som skal trenes i nyutdannede og, i tilfelle Nødvendige verdier for å garantere suksessen i implementeringen, avgjørelsen av hvilke som er delt og som ønskes, fra anvendelsen av et spørreskjema for dette formålet til et lagdelt og tilfeldig utvalg av ledere, lærere og arbeidere.
4. Studien som ble utført med organisasjonskultur og verdier, viste i begge tilfeller ugunstige nyanser, fordi de ikke var i samsvar med kravene til nødvendig suksess i gjennomføringen av projeksjonen.
5. Analysene som er utført, forbundet med realiseringen av den strategiske diagnosen, støttet av MEFE og MEFI, viser at muligheter og styrker råder i EHT.
6. Ettersom det ikke er målet med dette arbeidet, har ikke den nåværende situasjonen og / eller oppførselen til organisasjonsstrukturen, styringsmetodene og stiler og kontrollsystemet blitt studert på riktig måte, som sammen med organisasjonskulturen er anerkjent som støttefaktorer for å lykkes i gjennomføringen av projeksjonen.
7. Den formulerte projeksjonen har ikke en statisk karakter, og det er følgelig mulig å forbedre den under hensyntagen til omstendighetene som råder ved implementeringen.
BIBLIOGRAFI
Adrews, K. Sitert av Stoner, J. I Administration. - - 5. utg. - - Mexico DF: Prentice Hall Hispanoamericana SA, 1996. - - s. 208.
Ansoff, HI Sitert av Stoner, J. In Ob. Cit. - - s. 208.
Carnota, O. Administrasjonskurs for ledere. Havana: Social Sciences Editorial, 1985. - - s. 69.
Gift, JM Sjefen for XXI århundre. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 SA, 2000. - - s. 15-33.
Mr. Managers Club Bruker strategi og lager strategi.www.tumaster.com/mmasinfo 3961.htm. April 2003.
Cuba. Statsrådet. Vedtektslov 187/98. Generelle grunnlag for bedring av virksomheten. Havana. 1998. - - s.11-12.
Cuba. Departementet for høyere utdanning. Strategisk planleggingsverksted 2001-2003 av MES. - - (sl): (sn), 1999. - - s.7.
Cuba. Ministry of Tourism. MINTUR retningslinjer for strategisk planlegging i FORMATUR fram til 2006. - -. Havana. Mars 2003. - - s. 1- 4
Cuba. Communist Party of Cuba. Økonomisk resolusjon av V-kongressen. - - Havana: Political Editorial, 1998. - - p. 14-35.
Díaz, C et al. Søknaden på Cuba av styring etter mål og strategisk ledelse. - - Havana: CCED- MÅNED, 1998. - - s. 119-124.
Díaz, C. et al. Oppdraget ditt. Hvordan utforme den? I ledelse etter mål og strategisk retning. - - Havana: CCED- MÅNED, 1998. - - s. 81-98.
Díaz, C. Noen refleksjoner for handling. I verdiene i adressen. Valg av artikler av cubanske forfattere. - - Havana: CCED-MES, 2002. - - s. 65-101
Drucker, P. Praksisen med ledelse.. - - New York: Harper and Row Publisher, 1974. - - s. 55.
Flamholtz, E. Bedriftskulturen og resultatregnskapet. Harvard Deusto Business Review. (107): 62-69. 2002.
Gutiérrez, H. Mission, Vision and Institutional Values.. Mars 2002.
Pasca. Grunnleggende informasjon om strategiske eller generelle mål. Økt 18. PE Verksted. http: // www.pasca.org/cd/ Pasca / Styrking / planlegging% Eq gica / manual / INFBA 18% 20 MANUAL%.pdf 23. mai / 003.
17) ¡Puig, C. SWOT-matrisen og dens praktiske bruk.. 23. mai 003.
18) Robbins, SP Organisasjonsatferd. Konsepter, kontroverser og applikasjoner. - - 6. utg. - - Mexico DF: Prentice Hall Hispanoamericana SA, 1994. - - 620 s.
Ruíz, M. Forretningsstyringssystemer i det XXI århundre. Høy retning. 36. (212): 11-24. 2000.
Strategor. Strategi, struktur, beslutning, identitet, generell politikk. - - Paris: Inter-utgaver, 1995. - - 512 s.
Viltres, ZA. Retning: fremtidig projeksjon. http: //www.expansionyempleo.com./edicion/noticia/0%2c2458%2c36305%2c00.hatmol / 04. januar / oo2.
Villa, PS Verdens verden på adressen: http://www.gestiopolis.com/canalesd/gerencial/artlicos/No.%2012/admonest.hatm. 6.2003.
Vikone, A. Hvordan lede strategisk. http://www.winred.com./articles/ 21.htm. 1. januar 2001.
Yáñez, E. Strategisk retning, strategiske beslutninger. - - Havana: SIME, 1992. - - s. 5-210.
Yung, A. Den strategiske retningen til selskapet.http: //www.212.73.32.2010/hosting/000df/m-angel/manuales/Dirección.html 20. mai / 003
