Introduksjon
Verdiene som vurderes i et antropologisk perspektiv, representerer normer, prinsipper og ideelle betydninger av atferd som kultur hviler på som en integrert livsstil (Silíceo, 2001). Vi står bak når det gjelder undervisning å oppføre oss som gode ledere, å innpode, verdien og integriteten som ikke kan læres, det betyr å være ansvarlig, respektfull og ærlig alt dette når du vet deg selv. Den viktigste faktoren som gjør en person til leder er deres personlige verdier (García del Junco og Sánchez Vurúes, 1998). Ferdigheter er viktige, ingen er i tvil om det og ledere må ha og utvikle dem. Imidlertid indikerer et filosofisk krav at ferdigheter og talenter er instrumentale i sin natur, de er midler til å oppnå mål. Alle helgene,I kongruens med de aksiologiske ordningene, må de ha et etisk-evaluerende innhold, det vil si at de må være mål som forfølger verdier som trivsel for den enkelte og sosialt ansett menneske oppnås, og dermed oppnå ekte produktivitet og felles beste.
Historikere, sosiologer og ledelsespesialister har i årevis snakket om lederskap som en bred og visjonær aktivitet som prøver å skille en organisasjons karakteristiske kompetanse og verdier; å artikulere og eksemplifisere den kompetansen og verdiene; å inspirere og til og med transformere medlemmene i organisasjonen, til å føle, tenke og handle i samsvar med disse ideene (Burns, 1978; Selznick, 1957; Zaleznik, 1966). Det konseptuelle og filosofiske grunnlaget for organisasjonene selv er ikke ansvarlig for deres suksess, men evnen til å gjøre alle medlemmer av selskapet eller institusjonen kjent, assimilere og etterleve disse prinsippene og verdiene, (Collins og Porras, 1997) Verdier er ord og tanker er relativt enkle,de omfatter kompleks kunnskap om en ønsket virkelighet. De har evnen til å overskride oppfatningen av hva som finnes for å konseptualisere en ideell visjon. Dette kan med få ord inneholde mer kunnskap enn en hel strategisk plan.
Verdier er en del av kunnskapenes kraft i den grad de veileder daglig atferd, forener og gir mening til kollektive viljer, tjener til å løse konflikter og ta beslutninger for endring (Rockeach, 1976). De er betydelig relatert til alle slags holdninger, og koblet sammen i alle aldre av atferd, fra det spesifikke til det generelle (Rockeach, 1973). Visjonen, oppdraget og delte verdier er sjelen til selskapet, de er ikke-materielle eiendeler, men er av vital betydning for å oppmuntre og gi sammenheng og moral til den høye ytelsen til mennesker i selskapet (García, Dolan og Navarro, 1999). Omtenking av verdier er tidligere og som eller mer viktig enn prosjektering av nytt: "Med mindre verdier og livssyn endres, nye prosesser, uansett hvor godt designet de måtte være,de vil aldri jobbe. Å endre verdier er like viktig del av reengineering som å endre prosesser ”(Hamer og Champy, 1994).
I store globale selskaper, som i mellomstore selskaper, er den mest effektive, effektive og effektive toppledelsen relatert til verdiene og praksisene til utmerkede ledere innen kunsten å relatere til mennesker (Gardner, 1995). Prinsippsentrert makt har sin opprinnelse når verdiene til tilhengere og leder sammenfaller. Det er ikke noe tvunget, men frivillig, siden de personlige agendaene til lederen og de som følger ham sammenfaller mot en høyere ende (Covey, 1993). Evnen til å underordne impulser til verdier er essensen av den proaktive personen (lederen). Det drives av verdier: nøye vurdert, valgt og internalisert (Covey, 1996). Han, med strålende ideer og evnen til å inspirere til tanke og handling hos andre, er hovedgeneratoren for energi.Effekter av hans personlighet provoserer en smitte for å innse hva som er mye sterkere i rettede organisasjoner enn i depersonaliserte systemer (Zaleznik, 1966).
Personlighet har nok en gang kommet til syne i ledelses- og ledelsesspørsmål, påpeker Nicholson (2003), og har dermed revet myten om at sosialteknikk og investering alene kan produsere ledere. Fremskritt gjort i vitenskapene som studerer forskjeller mellom individer har nok en gang ført personlighet frem i fagområder som ledelse og ledelse, noe som har tydeliggjort spørsmålet om egnethet for ledelse og prestasjoner. Født til å være leder? Et spørsmål å stille er om vi er født bestemt til å være annerledes. Svaret på atferdsgenetikk og utvikling av livssyklus er et rungende ja (lederen er født, ikke laget). Han har enestående personlige egenskaper, dette falt i uenighet for mange år siden. Men det er en forskjell med tradisjonelle trekksteorier,Før han var en supermann, med overlegne ferdigheter til å gjøre leksene sine. I dag er vektleggingen din på menneskeheten din og evnen til å forholde deg. Nøkkelen er egenskapene hans som menneske, dette innebærer å studere lederen som person, bestemme hans instrumentelle og terminale personlige verdier som styrer hans holdninger og oppførsel, og er et operasjonelt og strategisk potensial i organisasjonen.
Målene med denne forskningen viser at:
- Hypotese 1: Det er minst tre endelige og instrumentelle verdier i ledere: frihet, visdom og indre harmoni, ærlighet, ansvar og respekt som utgjør deres verdisystemer. Hypotese 2: Lederens personlige verdier har kjennetegn ved en selvaktualisert person fra studien av Abraham Maslow (1970). Hypotese 3: Lederen reflekterer med sine personlige verdier de grunnleggende elementene som Fromm (2001) anser som karakteristiske for alle former for produktiv kjærlighet. Kunsten å elske. Hypotese 4: De personlige verdiene til lederen fører til betingelsene for teamarbeid av Douglas McGregor (1967). Hypotese 5: Lederens personlige verdier, fungerer som "traktorer" i selskaper og organisasjoner som har kjennetegn på et kaotisk system.
Teoretisk ramme og metodikk
Foreløpig nye bidrag og vitenskapelige refleksjoner rundt studiet av fenomener som er vanskelige å tilnærme seg fra klassiske forestillinger, som viser en tvetydighet mellom de epistemologiske forutsetningene som utgjør de komplekse perspektivene til vitenskapelig forskning og de som anses som klassiske vitenskapssyn. Blant dem skiller den såkalte Chaos Theory seg ut for å vise seg selv med et dobbelt ansikt som på den ene siden ville observere de klassiske tilnærmingene og på den andre de komplekse forskningsperspektivene. Noen av dens vesentlig kjennetegn påpekes:
- “… Det hender at små forskjeller i de første forholdene påvirker det endelige fenomenet. En liten endring i begynnelsen forårsaker enorme feil på slutten. ”(Pointcaré, 1983). Sommerfugleeffekten (Lorenz, 1995) utvikles som: sensitiv avhengighet av de opprinnelige forholdene. Ikke-linearitet. Summen av delene gir ikke helheten. Grupper oppfører seg ikke som medlemmene sine. (Kosko 1995, s. 110-111) Komplekse former, en omstendighet som innebærer en problematisering av skalaen der den eventuelle måling av systemet utføres. "Jo nærmere du ser på et virkelig problem, jo mer uskarpt blir løsningen." (Kosko 1995, s. 147). Hvis presisjonen til målingen øker graden av ubestemmelse av gjenstanden for undersøkelse, hvordan kan man møte studiet av komplekse ustabile systemer?
Selv om det som er bestemt, kan ikke garantere muligheten for at det er forutsigbart. Denne teorien har avsluttet at tilknytning, kaotiske systemer er deterministiske (i den forstand er de klassiske), vi vet - akkurat som vi vil - den sekvens som gir opphav til dem, loven som styrer deres utvikling, og likevel er de uforutsigbare gitt dets fornuftige avhengighet av de opprinnelige forholdene (og i så henseende vil de vise dens komplekse karakter). En annen dimensjon som integrerer denne teorien er: dissipative systemer, er de som utveksler energi med omgivelsene. Virksomheter er kaotiske sosiale systemer, som ikke kan reguleres av stive instruksjoner eller mål. Kapasiteten for selvorganisering stammer fra det faktum at dets komponenter, menneskerantar fritt et sett med delte verdier eller handlingsprinsipper. De er dissipative systemer, siden de utveksler produkter og tjenester med miljøet og lever tilbake på det. Også kaotiske systemer er veldig fleksible. Mangfold er viktig i kaotisk kreativitet. Når forskjellige individer møtes (forskjellige kaotiske delsystemer) dannes et enormt kreativt potensiale: de kommer sammen, hver med sin egenorganiserte kreativitet, for å miste noen grader av frihet og oppdage mange nye. Å lede vil bety avhengig av mindre avgjørelser og mer av refleksjoner om meningen med ting (Weick, 2006). Følelsen av uunngåelighet og behovet for å gi mening om det er hva man kan forvente hvis vi tok på alvor de sosiologiske implikasjonene av kvante- og kaosteori.Begge antyder at verden ikke er en maskin, men et sett med skiftende forhold. Disse er ukjente fordi ethvert forsøk på å måle dem endrer dem, også uforutsigbare fordi små forskjeller i de opprinnelige forholdene raskt kan gi veldig store forskjeller i den fremtidige tilstanden til systemet (McDaniel, 1997).
Den komplekse verdenen av følelser, følelser og lidenskaper anses ikke som relevant for forskning. Men fra kaosperspektivet kan disse essensielle, usikre og ubetydelige elementene i livet vårt ha overraskende effekter på strukturer og bevegelser som styrer den sosiale ordenen. Å undersøke i lederen hans: instrumentelle personlige verdier (idealiserte holdningsmetoder og atferd) på alle livsområder, lysfyrene hans som leder ham i: hvordan å snakke, beslutninger, forhold, tanker og med seg selv; Dine terminale personlige verdier (endelige tilstander i tilværelsen) dine røtter. Siden vi undersøker dette (ikke rasjonelt), gir denne teorien tilstrekkelige argumenter.
Metodikken som ble utviklet med hver gruppe for å undersøke (Fardella, 2011):
- Påpek nøkkelpersonene i gruppen, gjennom "Strukturanalyse" (García del Junco, 1991), med denne metoden prøver vi å velge personene som best forklarer dynamikken i hver gruppe. Oppdag lederne for hver gruppe, gjennom "Socio-metric Test" (Arruga, og Valeri, 1974), er metoden som brukes for å kjenne den grunnleggende interrelasjonelle strukturen til en gruppe gjennom responsene fra komponentene på attraksjoner og avvisninger. gruppe ble modellen til Rockeach (1973) brukt, der han utdyper en liste over terminale personlige verdier, og en annen instrumental; begge konfigurerer forskjellige verdisystemer for lederen. Brukt Rockeach-modellen til lederne i hver gruppe, kommer tabelleringen og analysen av informasjonen som er samlet inn,og kontrastene til resultatene med tidligere undersøkelser. Til slutt konklusjonene som viser om de er i samsvar med hypotesene som er reist.
Resultater og analyse
til). De som virker mest verdifulle for dem og som også prøver å leve opp til dem:
| Terminalverdier | Frekvens | Det mest relevante |
| Et behagelig liv | 4 | Indre harmoni |
| Et interessant liv | 3 | Visdom |
| Personlig oppfyllelse | 29 | Frihet |
| En verden av fred | 9 | Personlig oppfyllelse |
| Likestilling | 10 | Lykke |
| Familiesikkerhet | femten | |
| Frihet | 36 | |
| Lykke | 25 | |
| Indre harmoni | 41 | |
| Forfall i kjærlighet | 10 | |
| Selvrespekt | 14 | |
| Ekte vennskap | 6 | |
| Visdom | 40 | |
| Frelse, evig liv. | 6 |
b). De som virker mest verdifulle for dem og har lagt til grunn:
| Instrumenterte verdier | frekvenser | Det mest relevante |
| Toleranse | femten | Respons |
| Vær kompetent | 12 | Ærlig |
| Munter | 2. 3 | respekt |
| Modig | 8 | Munter. |
| Kunne tilgi | 19 | Kunne tilgi. |
| Hjelpsom | 5 | |
| Ærlig | 48 | |
| Fantasifull | en | |
| Uavhengig | 7 | |
| Logisk | to | |
| Kunne elske | 16 | |
| respekt | 41 | |
| Respons | 49 | |
| Selvdisiplinert | 3 |
Vi vil utforske feltarbeidsverdier: instrumentelle personlige verdier.
- Lederne som er leder for grupper og indikerte de tre verdiene som virker mest verdifulle og har påtatt seg, respekt, ærlighet og ansvar, var 16. De er populære i sin gruppe og påvirker alle. Produktivitet og orden blir oppfattet i dem alle. Gruppe nr. 5, nr. 7 og nr. 8, hvis ledere er blant de allerede nevnte, kunne observeres, som har stor etterspørsel etter henholdsvis sine tjenester og produkter, når man verifiserer et høyt antall kunder som ber dem daglig. Da er potensialet til disse verdiene assosiert som direkte påvirker resultatene av arbeidet som en gruppe. Bare tre ledere av totalen, som er sjefer og påpekte de fem verdiene som virker mest verdifulle for dem og har påtatt seg respekt, ansvar, ærlighet, kapasitet for tilgi og gledelig.De er populære i sin gruppe og påvirker alle medlemmene og blir valgt av alle. De har en affektiv forbindelse, og det er en viss perseptuell realisme mellom dem.
Potensialet til de fem verdiene som beskrives at lederen lever og har antatt, da sammen med de andre. Han opplever i sine forhold og med arbeidsteamet sitt, popularitet, "evne til å påvirke", de respekterer ham som sjef, det er en affektiv forbindelse og en viss perseptuell realisme. Dette fører til "produktivitet" for gruppen.
Terminal personlige verdier
- Elleve var lederne for totalen som er leder for grupper og påpekte de tre verdiene som virker mest verdifulle for dem, og at de også prøver å leve i samsvar med dem: visdom, frihet og indre harmoni. Veldig populær blant folket, nesten uten antipati, veldig lav negativ ekspansivitet, god affektiv tilknytning, høy perseptuell realisme og moderat perseptuell oppmerksomhet. De påvirker hver følger, og blir generelt valgt av alle. De har perseptuell og realistisk kapasitet, de bryr seg om folket sitt, de kan “overtale” og “gå på akkord.” Bare fire ledere påpekte de fem verdiene: visdom, indre harmoni, frihet, personlig oppfyllelse og lykke. De er de mest populære av gjengen, med null antipati og veldig høy perseptuell realisme. De er også valgt av alle og har et samspill med hele gruppen generelt.De har også de tre instrumentelle personlige verdiene respekt, ansvar og ærlighet.
Potensialet til de fem lederverdiene som er beskrevet. De opplever popularitet i sine forhold til teamet sitt, ingen antipati, høy perseptuell realisme, lav negativ ekspansivitet, de er valgt av alle, et samspill med alle, de påvirker alle. Dette tillater dem å ha muligheten til å overtale og kompromittere, oppfatte og realistiske omgivelser i omgivelsene og behandle mennesker med respekt, ærlighet og ansvar. Disse verdiene er av universell kategori (de endres ikke i essensen av rom-tidsforhold). Ingen leder hadde de fem personlige verdiene: instrumentell og terminal studert. Det er operasjonelt og strategisk potensial for lederens verdier i: hans arbeidsteam og organisasjon, produktivitet, kreativitet og arbeidsglede.
For en mer dyptgående analyse av verdier, tas kriterier fra Rockeach (1973):
| Personlige verdier (verdisystem) | terminaler | Personlig tilnærming "Jeg" sentrerte seg mot seg selv. intra | Hva er det viktigste i livet for deg? |
| Sosial tilnærming. Fokusert på andre INTERPERSONLIG | Hva vil du for verden? | ||
| Instrumental | «Morales» (*) mellommenneskelig tilnærming | Når de blir voldtatt, provoserer det samvittighet eller skyldfølelse for den feilen som er gjort. | |
| «Kompetanse» Intrapersonlig tilnærming | Perfekt utførelse av rollene som den enkelte anser han må utføre. Bygg skam rundt personlig utilstrekkelighet. |
(*) Merk: mellom den instrumentelle personlige verdien "kompetanse" og den intrapersonlige terminale personlige verdien, etableres et fokusert forhold. Det samme skjer mellom "moral" og "mellommenneskelig" personlig verdi.
Det er ingen tvil om å klassifisere terminale verdier på forskjellige måter, en a priori-klassifisering som fortjener å bli trukket fram med en spesiell omtale, er at nevnte verdi kan sentreres om den samme, eller sosialt sentrerte, fokuserte intrapersonlig eller mellommenneskelig. Det virker rimelig å forutse at det fra en person til en annen kan variere betydelig med hensyn til prioriteringene de kan legge personlige og sosiale verdier i; at deres holdninger og atferd vil avvike fra den ene til den andre avhengig av om deres sosiale verdier fører til at de øker eller synker i personlige verdier; og om motsatt, at en vekst i personlig verdi vil føre til en økning i andre personlige verdier og en reduksjon i sosiale verdier.
Og når det gjelder instrumentverdier, påpeker han at: moralske verdier bare refererer til bestemte klasser av instrumentelle verdier, til de som har en mellommenneskelig tilnærming som, når de krenkes, skaper samvittighetsstrimler eller skyldfølelser for feil gjort. Kompetanseverdier har et personlig snarere enn et mellommenneskelig fokus, og det ser ut til at det ikke dreier seg om særlig moral. Overtredelsen hennes fører til skamfølelse over den personlige utilstrekkigheten mer enn skyldfølelser over den feilen som er gjort.
Denne modellen tillater oss å gå et skritt videre i analysen:
Terminalverdiene vil være:
- Indre harmoni ……. Intrapersonell. Visdom …………….. Intrapersonell.Liberty ……………….Intrapersonlig.Personlig oppfyllelse. Intrapersonell Lykke ……………… Intrapersonlig.
Og instrumentene:
- Ansvarlig ……… Moral og kompetanse. Ærlig ………… Moral og kompetanse. Respektfull ………. Moral og konkurranse.Alegre ……………. Moral, i stand til å tilgi. Moralsk.
Autonomi, sier Maslow (1970), innenfor egenskapene til frihet, innebærer muligheten til å velge fritt og å styre seg selv. Mange lar andre bestemme for dem, de selvaktualiserte kommer til sine egne beslutninger og tar ansvar. Eksisterende forhold mellom: frihet endelig verdi og ansvar instrumentell verdi. Bevissthet, de selvaktualiserte er klar over deres indre rettferdighet, natur og topp livserfaringer. De viser en høy grad av etisk samvittighet, de er tydelige når det gjelder mellom godt og ondt, de har definerte etiske normer, selv om dette ikke nødvendigvis er de konvensjonelle; snarere vet de hva som er riktig for det, og de gjør det (indre harmoni forklarer ærlighet).
Evnen til å lytte først krever mål, respekt og ærbødighet (Covey, 1993). Kombinasjonen av holdningene til toleranse, respekt og empatisk forståelse smelter naturlig sammen til en holdning til aksept som på terapeutenes språk indikeres med navnet aksept (Rogers & Kinget, 1967). Som hele det er en del, blir denne holdningen tenkt her som ubetinget. Det fører til at vi forholder oss: respekt som instrumentell verdi og forsvarlig oppførsel (praktisk visdom). Dette er basert på kognitiv dyktighet og gjenspeiler målenes egnethet og den langsiktige visjonen til personen som utfører det. Det skiller seg ut for en forsiktig holdning til risiko sammen med en moderat holdning til ambisjon. Det tillater en viss grad av normativ kontroll av atferd, og understreker behovet for å være fleksibel i møte med en spesiell situasjon.Forsiktighet representerer et mellomliggende trinn mellom intelligens og personlighet (Sternberg og Ruzgis, 1994), siden i forbønnen av disse konstruksjonene er kognisjon anvendt i det daglige liv. Det er effektiv, harmonisk kjøring, med en langsiktig visjon av praktiske problemer, og derfor er den i motsetning til en rent abstrakt visjon.
Maslow (1970), listet opp flere kjennetegn som kom frem fra hans studie av selvaktualiserte mennesker, og grupperte dem under fire viktige dimensjoner:
Bevissthet, de er klar over sin indre rettferdighet, natur og topp livserfaringer.
Ærlighet lar dem kjenne på følelsene sine og stole på dem.
Frihet, de opplever det i høy grad, og kan isolere seg fra kaoset som omgir andre. De er uavhengige, kreative og spontane.
Tillit, de stoler på seg selv, de viser det i høy grad, i sitt oppdrag i livet, med andre og i naturen.
Det er et visst forhold mellom lederens verdier og Maslows fire egenskaper ved selvaktualiserte mennesker: samvittighet, indre harmoni som fører dem til ærlighet og frihet som er relatert til ansvar, som inkluderer hans person, autonomi. Av de endelige verdiene som også ble valgt med preferanser av lederne, er: personlig oppfyllelse som er i samsvar med det som er beskrevet.
Nøkkelen til å jobbe innenfra og ut, paradigmet til primær storhet, består i å utdanne og adlyde vår samvittighet, den eksklusive menneskelige gaven som skiller kongruens og ulikhet med riktige prinsipper (verdier) og løfter oss mot dem (Covey, 1993) (Indre harmoni). En person med utdannet samvittighet (leder) vet å være ansvarlig for alt han gjør i livet: sin tid, talenter, penger, eiendeler, forhold, familie og til og med sin egen kropp. Du erkjenner behovet for å bruke alle ressursene dine til positive mål, og du forventer å bli holdt ansvarlig. Returnerer vennlighet for krenkelser og tålmodighet for utålmodighet (respekt). Han får frem det beste i de rundt seg ved å velsigne når han er forbannet, tilgi og glemme, bevege seg gjennom livet med glede,å tro på den potensielle godheten til mennesker og i den endelige triumfen av sannhet (ærlighet). "Leve etter det menneskelige prinsippet:" Vær oppriktig med deg selv "(ærlighet),…. Selvrealisering er bare mulig når du er produktiv, og du kan gi liv til dine egne potensialer (Fromm, 1966) (erkjennelse) personlig).
Respekten er til syvende og sist tuftet på det faktum at personen er et unikt vesen. Fordi det faktum er verdig å respektere dyp respekt. Ethvert levende vesen er unikt, nevrotikere, rare mennesker og de dårlig tilpassede er spesielt unike. Men hva gjør dette dem verdige til spesiell respekt? Det handler ikke om forestillingen om ærbødighet for livet, det er noe som i hovedsak er praktisk, respekt for den unike, konkrete strukturen til akkumulert erfaring og personens opplevelsesmåte (Rogers og Kinget, 1967). Forskning fremhever viktigheten av selvsikkerhet som en essensiell ferdighet for effektiv mellommenneskelig fungering. Assertiv atferd inkluderer beskrivelse av følelser, tanker, meninger og preferanser direkte til den andre personen, ærlig og passende,viser respekt for både den andre og seg selv. I hovedsak består den av å lære å respektere og være ærlig mot deg selv, mens du respekterer og er ærlig mot andre.
Fra det ovenstående er det også et forhold mellom lederens personlige verdier (respekt og ansvar), med de grunnleggende elementene som er felles for alle former for kjærlighet av Fromm (2001): "I tillegg til elementet" å gi ", er kjærlighetens aktive natur det blir tydelig i det faktum at det innebærer visse grunnleggende elementer, felles for alle former for kjærlighet: omsorg, ansvar, respekt og kunnskap ”. Det innebærer omsorg spesielt tydelig i en mors kjærlighet til barnet sitt. Ingen kjærlighetserklæring fra hans side ville virke oppriktig for oss hvis vi så at han forsømte barnet, hvis han sluttet å mate ham, badet ham, gi ham fysisk velvære; og vi tror på kjærligheten hans hvis vi ser at han bryr seg om barnet. Det samme er tilfelle selv med kjærligheten til dyr og blomster. Kjærlighet er den aktive bekymringen for livet og veksten av det vi elsker.Når en slik aktiv bekymring mangler, er det ingen kjærlighet. Omsorg og bekymring innebærer et annet aspekt av kjærlighet: ansvar. I dag brukes det begrepet ofte for å betegne en plikt, noe som pålegges utenfra. Men dens sanne betydning er en helt frivillig handling, den utgjør mitt svar på behovene som er uttrykt eller ikke, fra et annet menneske. Ansvar er ikke en plikt som pålegges en utenfra, men mitt svar på noe som jeg "føler" angår meg Fromm (1966).Ansvar er ikke en plikt som pålegges en utenfra, men mitt svar på noe som jeg "føler" angår meg Fromm (1966).Ansvar er ikke en plikt som pålegges en utenfra, men mitt svar på noe som jeg "føler" angår meg Fromm (1966).
Ansvar kan lett utarte til dominans og besittelsesevne, hvis det ikke var for: respekt. Det betyr ikke frykt og underdanig ærbødighet; betegner evnen til å se en person som han er, å være klar over sin unike individualitet. Det er bare mulig hvis jeg har oppnådd uavhengighet, og det eksisterer på grunnlag av frihet. Å respektere en person uten å kjenne ham er ikke mulig; omsorg og ansvar ville være blind hvis ikke ledet av kunnskap. Dette ville være tomt hvis det ikke var motivert av bekymring. “Elsk din neste som deg selv” (Fromm, 1966), innebærer at respekten for ens integritet og unikhet, kjærlighet og forståelse av seg selv ikke kan skilles fra respekt, kjærlighet og forståelse for et annet individ. Kjærlighet til mitt eget vesen er uatskillelig knyttet til kjærlighet til andre som meg.Hvis det er en dyd å elske naboen min som menneske, må det være en dyd - og ikke en vice - å elske meg selv, siden jeg også er et menneske. Det er ingen menneskebegrep der jeg ikke selv er inkludert. Det foregående indikerer at de instrumentelle personlige verdiene i lederen: ærlighet, ansvar og respekt, ikke bare er mellommenneskelige (Morales), men også intrapersonlige (kompetanse). Det kompletteres: med følelsen av en utdannet samvittighet av Covey (1993).de er ikke bare mellommenneskelige (Morales), men også intrapersonlige (kompetanse). Det kompletteres: med følelsen av en utdannet samvittighet av Covey (1993).de er ikke bare mellommenneskelige (Morales), men også intrapersonlige (kompetanse). Det kompletteres: med følelsen av en utdannet samvittighet av Covey (1993).
Det operasjonelle og strategiske potensialet til lederens verdier er røttene og fyrlysene til lys, som utstråler i transcendente holdninger og atferd fordi han vet at han tjener høyere ender… Han erkjenner sin sanne essens, det høyere selvet og med dette finner han veien til å bli medskapere av hele din verden, å lære å kontrollere omstendighetene i livet ditt og å delta trygt i skapelseshandlingen. Det inspirerer, motiverer og oppnår at verdiene kommer inn i sinnets og hjertene til folket (delte verdier), noe som forårsaker effekter på strategien, strukturen, prosessene, personalpolitikken og produktiviteten. Han er en promotør av intellektuell og emosjonell kapital.
Organisasjoner er opptatt av å optimalisere sin intellektuelle kapital, deres formål er å tilfredsstille kundenes behov og bli, være mer konkurransedyktige, vokse og utvikle seg strategisk og omfattende. Ovennevnte er beriket med emosjonell kapital, som er det affektive livet og de grunnleggende holdningene til integrasjon, lojalitet og engasjement i forholdet mellom menneske og organisasjon - produktivitet. Og den transcendente etiske - sosiale dimensjonen som enhver organisasjon må ha i sin visjon og bidrag til det felles beste. Ved å integrere de tre konseptene, kan vi nå en konklusjon som integrerer og tilfører all energien som mennesket er som genererer det produktive fenomenet. Den intellektuelle og emosjonelle kapitalen innrammet i en organisasjonskultur av sosiale etiske verdier, mot oppnåelse av et bedre samfunn gjennom høykvalitetsprodukter og tjenester.Alt dette resulterer i: ledelsesvisdom, som ledere og gründere må søke, smi og vedlikeholde for å rette bidraget mot autentisk suksess: til fordel for samfunnet.
"Produktiv orientering om mennesket" er det aktive og kreative forholdet til mennesket til seg selv, sin neste og naturen. Det henviser til tre forskjellige dimensjoner og verdier som er relatert til produktivitet: i tankens sfære manifesterer det seg i forståelsen av verden gjennom fornuft og sannhet. På handlingsområdet manifesterer det seg i produktivt arbeid, det vil si i arbeidet som utføres for sin egen velvære og andres. I følelsessfærer kommer den produktive orienteringen til uttrykk gjennom kjærlighet, det vil si følelsen av forening med menn, arbeid og natur. Den definerer handlingen om produktiv handling, når det "indre jeget", handlingen som utføres av "jeget", og destinasjonen for den handlingen er en enkelt og udelelig helhet. (Fromm, 1982),Det betyr at den som ikke fritt godtar en oppgave eller ikke ønsker å gjøre det, ikke gjør det, og hvis han gjør det, gir det ikke den kvaliteten og engasjementet som oppgaven selv krever. Kognitiv dissonans (Festinger, 1957).
Et "selskap er et kaotisk system" siden det oppfyller de grunnleggende egenskapene til nevnte system: de er åpne, dynamiske, dissipative, ikke-lineære, i stand til selvorganisering, uforutsigbare og svært følsomme for dens opprinnelige forhold. Kaosens tilstand som er selvorganisert takket være utseendet til "traktorer" er det ideelle underlaget for kreativitet og innovasjon i selskapet. I denne tilstanden av selvorganisert kaos, er folk ikke begrenset til smale roller, og utvikler gradvis sin kapasitet for differensiering og forhold i kontinuerlig vekst mot sitt maksimale bidragspotensial for organisatorisk effektivitet. Dermed fungerer lederens verdier som arrangører eller "traktorer" av uorden.
I organisasjoner er den grunnleggende tingen stimulering av kreativitet og initiativ hos alle medlemmene. Innovasjonshandlingen er både kognitiv og emosjonell. Å tenke en idé er en kognitiv handling, men å oppdage dens verdi, pleie den og utføre den krever ferdigheter som selvtillit, initiativ, utholdenhet og evnen til å overtale, relatert til praktisk intelligens (Sternberg, 1985). Ledere er de som guider utviklingen av kreativitet hos sine mennesker, og skaper et myndiggjørende klima, der det verdsettes at de kan lære nye ting, utvikle seg personlig og uttrykke sine meninger og ideer. Kreativitet er bare mulig hånd i hånd med frihet.Innen sosiale ferdigheter i den kreative prosessen er selvsikkerhet som gjør at folk kan ta risikoen som ligger i å avsløre en ny idé som ofte går mot det etablerte.
Samhandling er i den grunnleggende strukturen i virksomhetsstyring, de produseres etter visse standarder, protokoller, kontrakter, koder og regler generelt som kan være eksplisitte eller implisitte. Verdiene til lederen, ærlighet, ansvar og respekt, foreslår modeller for oppførsel som muliggjør sameksistens. På denne måten reduseres kompleksiteten og mangfoldet av atferden i samspillet. Tillit er en mekanisme som reduserer kompleksiteten som letter forholdet mellom mennesker. Organisasjoner er interessert i å opprettholde tillitsfulle forhold til sine ansatte for å oppnå større engasjement og lojalitet. Dette er veldig nødvendig i et miljø med jobbstabilitet og med ansatte som er stadig mer utdannet og kunnskapsrike (Baird og St. Amand, 1995).Det gjør det mulig å redusere risiko og usikkerhet i mellommenneskelige forhold, noe som reduserer behovet for kontroll og tilsyn og øker effektiviteten i utførelsen av oppgaver (Lane, 1998; Schindler og Thomas, 1993). Muligheten for deltakelse vokser etter hvert som det er mer tillit til kommunikasjon og flere forekomster av samarbeid. Hvis folket i en organisasjon stoler på hverandre, øker effektiviteten og arbeidsglede.
Når tillitsnivået er høyt, er kommunikasjonen enkel, enkel, øyeblikkelig og nøyaktig. Av de hyppigste årsakene til “konflikt” påpeker Abarca (2006) er kommunikasjonsvansker, måten en organisasjon er strukturert på og folks verdisystemer. Samarbeid som strategi for konfliktløsning anses som den ideelle oppførselen i forhandlingsprosessen: det er en stil der selvsikkerhet og samarbeid vises samtidig. Tillit er en psykologisk tilstand og ikke en atferd. Verdiene til lederen: ærlighet, ansvar og respekt som han har påtatt seg, for seg selv, og gjenspeiler dem i holdninger og atferd, utstråler tillit, som er i sentrum for menneskelige forhold,den har operativ og strategisk makt i organisasjoner. En leder kjennetegnes av sin integritet, han snakker alltid og opptrer med sannheten, og hun er til stede i ham til enhver tid og steder. Den ærligheten til tanker og hjerte er den naturlige magneten som utstråler og tiltrekker sine tilhengere, åpenheten i den type autoritet han har og rettferdigheten i beslutningsprosessen, er avgjørende for å oppnå engasjementet fra teamet hans. Visdom kan bare komme fra sannhet og er i sin tur basert på "å være" (Platon, 1983). "Å være ærlig er å være fri gjennom sannhet og integritet." Det innebærer kjærlighet til andre, men fremfor alt kjærlighet til seg selv, når det gjelder ro, frihet og indre fred (Silíceo, 2001).og hun er til stede i ham til alle tider og steder. Den ærligheten til tanker og hjerte er den naturlige magneten som utstråler og tiltrekker sine tilhengere, åpenheten om typen autoritet han har og rettferdigheten i beslutningsprosessen, er avgjørende for å oppnå engasjementet fra teamet hans. Visdom kan bare komme fra sannhet og er i sin tur basert på "å være" (Platon, 1983). "Å være ærlig er å være fri gjennom sannhet og integritet." Det innebærer kjærlighet til andre, men fremfor alt kjærlighet til seg selv, når det gjelder ro, frihet og indre fred (Silíceo, 2001).og hun er til stede i ham til alle tider og steder. Den ærligheten til tanker og hjerte er den naturlige magneten som utstråler og tiltrekker sine tilhengere, åpenheten i den type autoritet han har og rettferdigheten i beslutningsprosessen, er avgjørende for å oppnå engasjementet fra teamet hans. Visdom kan bare komme fra sannhet og er i sin tur basert på "å være" (Platon, 1983). "Å være ærlig er å være fri gjennom sannhet og integritet." Det innebærer kjærlighet til andre, men fremfor alt kjærlighet til seg selv, når det gjelder ro, frihet og indre fred (Silíceo, 2001).Det er viktig å få teamet ditt engasjert. Visdom kan bare komme fra sannhet og er i sin tur basert på "å være" (Platon, 1983). "Å være ærlig er å være fri gjennom sannhet og integritet." Det innebærer kjærlighet til andre, men fremfor alt kjærlighet til seg selv, når det gjelder ro, frihet og indre fred (Silíceo, 2001).Det er viktig å få teamet ditt engasjert. Visdom kan bare komme fra sannhet og er i sin tur basert på "å være" (Platon, 1983). "Å være ærlig er å være fri gjennom sannhet og integritet." Det innebærer kjærlighet til andre, men fremfor alt kjærlighet til seg selv, når det gjelder ro, frihet og indre fred (Silíceo, 2001).
Den sokratiske oppdagelsen av begrepet frihet (Reale og Antiseri, 1988) som: “Sokrates kalt selvkontroll, er kontrollen av seg selv under tilstander av glede, smerte og tretthet, når man blir utsatt for press av lidenskaper og impulser… virkelig fri er en som vet hvordan han skal kontrollere sine instinkter, knyttet til dette konseptet om selvkontroll og frihet er autonomi. Den kloke mannen er den som kommer nærmest denne tilstanden, den som prøver å trenge så lite som mulig. Den kloke mannen som erobrer instinkter og eliminerer alt som er overflødig, har faktisk bare grunn til å leve lykkelig. Arten av praktisk fornuft kan bare penetreres fra hensynet til moralske vaner og fremfor alt den vanen som samtidig opprettholder og perfeksjonerer den menneskelige handlingen: forsiktighet,som det er det kulminerende uttrykket av praktisk visdom ”(Gandolfo og Baron, 1994). Forsiktighet, en av de kardinalste dyder (temperament, måtehold og skjønn), fører til den endelige verdien av visdom, forsvarlig oppførsel i livet. Aristoteles kaller den dianoetiske dyden, perfeksjonen av den rasjonelle sjelen som sådan. Dette har to aspekter, avhengig av om det er rettet mot de endrede tingene i menneskets liv eller til uforanderlige og nødvendige realiteter, de høyeste sannheter og prinsipper. Disse er: forsvarlighet, består i å styre menneskets liv godt, overveie riktig om hva som er godt eller ondt; Og visdom oppnår mennesket ved utøvelse av denne dyden, som utgjør perfeksjonen av kontemplativ aktivitet, maksimal lykke og opplevelser: kjærlighet.en av de kardinale dyder (temperament, måtehold og skjønn), fører til den endelige verdien av visdom, forsvarlig oppførsel i livet. Aristoteles kaller den dianoetiske dyden, perfeksjonen av den rasjonelle sjelen som sådan. Dette har to aspekter, avhengig av om det er rettet mot de endrede tingene i menneskets liv eller til uforanderlige og nødvendige realiteter, de høyeste sannheter og prinsipper. Disse er: forsvarlighet, består i å styre menneskets liv godt, overveie riktig om hva som er godt eller ondt; Og visdom når mennesket utøvelse av denne dyden, som utgjør perfeksjonen av kontemplativ aktivitet, når mennesket maksimal lykke og opplevelser: kjærlighet.en av de kardinale dyder (temperament, måtehold og skjønn), fører til den endelige verdien av visdom, forsvarlig oppførsel i livet. Aristoteles kaller den dianoetiske dyden, perfeksjonen av den rasjonelle sjelen som sådan. Dette har to aspekter, avhengig av om det er rettet mot de endrede tingene i menneskets liv eller til uforanderlige og nødvendige realiteter, de høyeste sannheter og prinsipper. Disse er: forsvarlighet, består i å styre menneskets liv godt, overveie riktig om hva som er godt eller ondt; Og visdom når mennesket utøvelse av denne dyden, som utgjør perfeksjonen av kontemplativ aktivitet, når mennesket maksimal lykke og opplevelser: kjærlighet.til perfeksjon av den rasjonelle sjelen som sådan. Dette har to aspekter, avhengig av om det er rettet mot de endrede tingene i menneskets liv eller til uforanderlige og nødvendige realiteter, de høyeste sannheter og prinsipper. Disse er: forsvarlighet, består i å styre menneskets liv godt, overveie riktig om hva som er godt eller ondt; Og visdom når mennesket utøvelse av denne dyden, som utgjør perfeksjonen av kontemplativ aktivitet, når mennesket maksimal lykke og opplevelser: kjærlighet.til perfeksjon av den rasjonelle sjelen som sådan. Dette har to aspekter, avhengig av om det er rettet mot de endrede tingene i menneskets liv eller til uforanderlige og nødvendige realiteter, de høyeste sannheter og prinsipper. Disse er: forsvarlighet, består i å styre menneskets liv godt, overveie riktig om hva som er godt eller ondt; Og visdom oppnår mennesket ved utøvelse av denne dyden, som utgjør perfeksjonen av kontemplativ aktivitet, maksimal lykke og opplevelser: kjærlighet.I utøvelsen av denne dyden, som utgjør perfeksjonen av kontemplativ aktivitet, oppnår mennesket maksimal lykke og opplevelser: kjærlighet.I utøvelsen av denne dyden, som utgjør perfeksjonen av kontemplativ aktivitet, oppnår mennesket maksimal lykke og opplevelser: kjærlighet.
Holdningen til konsentrert meditasjon er den høyeste aktiviteten, en sjelsaktivitet, og den er bare mulig under forutsetning av indre frihet og uavhengighet ”(Fromm, 2001). Å ha ingen hindringer for å være fri fra ønsket om å ha ting og fra sitt eget ego, er betingelsen for å elske og være produktiv (Fromm, 1966). Evnen til å elske som en handling gir avhengig av karakterutviklingen til personen. Det forutsetter oppnåelsen av en produktiv orientering, der personen har overvunnet avhengighet, narsissistisk allmakt, ønsket om å utnytte andre, eller å samle seg, og har tilegnet seg: Tro på sine egne evner og mot til å oppnå oppnåelse av sine formål. I samme grad som han mangler slike egenskaper, er han redd for å gi seg selv, og derfor for å elske.Som er hovedkraften for enhver handling og det mest solide basen i ethvert menneskelig forhold (Fromm, 2001).
”Det sanne målet med menneskelig eksistens kan ikke finnes i det som kalles selvrealisering. Dette kan ikke være et mål i seg selv, av den enkle grunn at jo mer mennesket streber etter å oppnå det, jo mer slipper det unna ham, bare i den grad han forplikter seg til å oppfylle meningen med livet sitt, i den grad han selvrealiserer ”(Frankl, 1989). Lederen jobber med transcendent motivasjon: han åpner opp for andres behov, uavhengig av reaksjonen i omgivelsene og hans egen tilfredshet, noe som innebærer større frihet og motivasjonsevne. Mannen (lederen) må ta ansvar for seg selv og ved å bruke sine egne evner kan han gi mening til livet sitt (Fromm, 1966).
Fra det ovennevnte er det minst følgende “forhold” (Fardella, 2012):
- Ansvar, som innebærer autonomi og selvkontroll, fører til frihet Ærlighet innebærer sannhet og sammenheng og dette til en indre harmoni Respekt, å være velvillig, snill og objektiv, ville føre til forsiktighet, temperament, saktmodighet og skjønn. Nå visdom Frihet, indre harmoni og visdom fører til å føle og utstråle glede og evne til å tilgi. Frihet (autonomi), indre harmoni (indre fred) og visdom (praktisk resonnement), fører til meningen med livet, dette, til personlig oppnåelse og lykke Respekt, ansvar og ærlighet fører til utstråling av tillit. Personlig integritet og med denne kompetansen til å påvirke.Frihet og indre harmoni er røttene til kreativitet.
Lederens trekant for den endelige verdien
Ovennevnte gjenspeiles i følgende skjema:
Lederens siste verdistrekant fører ham til at hans holdninger og oppførsel er respektfull, ansvarlig og ærlig. Basert alt på et energisenter som er dens endelige verdier Personlig erkjennelse og lykke som utstråler av tre konstruksjoner koblet til hverandre, frihet, indre harmoni og visdom, er dette røttene. Fra beacons i lys av din samvittighet, respekt, ansvar og ærlighet. Nøkler til å jobbe innenfra og ut, består i å utdanne og adlyde vår samvittighet, den eksklusive menneskelige gaven som skiller kongruens og ulikhet med riktige prinsipper (verdier) og løfter oss mot dem.
Denne bevisstheten (Maslow, 1970), manifesterer seg i en: effektiv oppfatning av virkeligheten. Bilene som er laget (ledere) er nøyaktige i sin oppfatning av verden, og føler seg komfortable med den. De kan se gjennom usannheten og evaluere andres virkelige motiv. De har en klarere oppfatning av virkeligheten og realismen på områder som politikk og religion, noe som gjør at de kan gå gjennom rare spørsmål og gjenkjenne de virkelige, en større skarphet i oppfatningen. De har en mer effektiv luktesans. Hørselen din er mer nøyaktig. De viser også en fortsatt frisk forståelse. Hver soloppgang og solnedgang fyller deg med energi, og hver nye blomst er en hendelse som aldri mister sin mirakuløse kvalitet.De har ingen forhåndsoppfatninger om hvordan ting skal være og er veldig mottakelige for å oppleve og lar hver av disse uttrykke seg.
Den kjærlige handlingen som integrerer lederens terminale og instrumentelle verdier, overskrider tanker og ord. I denne handlingen, om å overgi seg, om å trenge gjennom den andre personen, finner jeg meg selv, jeg oppdager meg selv, jeg oppdager oss begge, jeg oppdager mannen. Det er et uvøren stup i limingsopplevelsen. Kunnskap om tanker, det vil si psykologisk kunnskap, er imidlertid en nødvendig betingelse for full kunnskap i kjærlighetshandlingen. Jeg må kjenne den andre og meg selv objektivt, for å kunne se deres virkelighet, legge illusjonene til side, mitt irrasjonelt forvrengte bilde av dem. Bare ved objektivt å kjenne et menneske, kan jeg kjenne ham i hans endelige essens: kjærlighetshandlingen.
Opplevelsen av forening, med mennesket, eller, fra et religiøst synspunkt, med Gud, er på ingen måte irrasjonell. Det er basert på vår kunnskap om grunnleggende, og ikke tilfeldige, begrensninger. Kunnskapen som vi aldri vil forstå: menneskenes og universets hemmelighet, men at vi kan kjenne dem i kjærlighetshandlingen. Psykologi som vitenskap har begrensninger, akkurat som den logiske konsekvensen av teologi er mystikk, den endelige konsekvensen av psykologi: det er kjærlighet. Omsorg, ansvar, respekt og kunnskap er avhengige av hverandre (Fromm, 2001). Disse verdiene skrevet i hjertet hans, stråler lederen i holdninger og oppførsel på alle områder av livet hans; de er dens røtter og fyrtårn i lyset av samvittigheten, som gjenspeiler “kjærlighetskunsten” (Fardella, 2011).
Teamene er mer kreative og produktive når de oppnår høye nivåer av deltakelse, samarbeid og samarbeid blant medlemmene. For interaksjonsatferd av denne art er tre forhold nødvendige: tillit, identitet og gruppeeffektivitet (Druskat & Wolff, 2001). Disse oppstår i miljøer der følelser er godt håndtert, denne situasjonen krever at lederen oppretter: tillit, vet hvordan han skal lytte og kunne overtale (Soto, 2001). Det er ikke å være våken for følelser for å prøve å undertrykke dem, men å bevisst føre dem til overflaten for å forstå hvordan de påvirker prestasjonen til gruppen. Det innebærer også passende oppførsel, for å bygge lenker både i og utenfor teamet; dette vil tydelig styrke gruppens evne til å møte utfordringer.Det er heller ikke snakk om en harmoni uten spenning, men om å anerkjenne når den er falsk fordi konflikter er unngått (ærlighet). For å være så effektive som mulig, trenger teamet å lage intelligente normer (verdier, respekt og ansvar), som vil legge grunnlaget for å bygge oppførselen til tillit, identitet og effektivitet i gruppen.
De mellommenneskelige ferdighetene og kompatibiliteten til gruppemedlemmer dukket opp som sentrale elementer i deres ytelse, i en CI Group-studie. Konklusjonen var: grupper presterer bedre når de fremmer en tilstand av indre harmoni (Abarca, 2006). Tillit alene er tjent med sannhet som er født fra ærlighet og med den indre harmoni, som innebærer indre ro, hvorfra stammer sikkerhet: Tro. En trygghet som bare kommer innenfra, stammer fra indre harmoni og kunnskapen om vår autentiske essens som er: åndelig. Glede, ro og kjærlighet utvider vår evne til tanke, handling, helhetlig analyse og observering av sammenhenger, muligheten for å se helheten. De lar oss styrke våre mellommenneskelige bånd og hjelpe oss til å være mer kreative (Fredrickson, 2003). Tilgi:det er et alternativ å finne roen og leve livet fullt ut (Luskin, 2008). Kapasiteten til denne endelige verdien (indre harmoni) som lederen er avslørt, noe som fører til at han har en åndelig utvikling høyere enn normalt.
Han er ydmyk, gjennom glede og smerte i forhold, går han videre på sin åndelige vei for å lære fra overalt: kjærlighet. Hans viktigste kilde til personlig forandring er lidelse, fra dette motet kommer hele personen. Deres digler er muligheter for gjenoppfinning, og å ta kontroll over livene sine, for å finne mening under omstendigheter som mange mennesker ville ansett som skremmende og potensielt lammende. Denne evnen til å gjenoppfinne ligner evig ungdom; en slags handlekraft og ærlighet, en permanent evne til å undre seg som er antitesen til stereotypien om alderdom. Han avkjenner narsissistiske drømmer om allvitenskap og allmakt, og har fått ydmykhet basert på den indre styrken som bare ekte produktiv aktivitet kan gi (Bennis og Thomas, 2003; Fromm, 2001).En vanskelighetsgrad som Bass ikke har klart å overvinne i sine ledermodeller er den lave verdien som tradisjonelt er gitt av alle teorier, til ledere og tilhengere i deres betraktning som mennesker (Ruiz de Gauna, 1989). Det er foreløpig ikke nok forståelse for personlige verdier, behov og motivasjoner som provoserer deres oppførsel.
I følge resultatene og analysen er lederens endelige personlige verdier (hans røtter og strategiske potensial): frihet, indre harmoni og visdom, som fører ham til personlig oppfyllelse og lykke; og deres instrumentelle, mellommenneskelige og intrapersonlige personlige verdier (fyrvinklene til lys og operasjonelt potensial) er: ærlighet, ansvar og ærlighet, som lar dem utstråle glede og evnen til å tilgi.
konklusjon
Hypotesene som er reist stemmer overens med forskningen (Fardella, 2011):
Hypotese 1. Det er minst fem endelige og instrumentelle verdier i lederen som utgjør hans verdisystemer.
1. indre indre harmoni, 2. visdom, 3. frihet, fjerde personlige erkjennelse og 5. lykke. Og: 1. ansvarlig, 2. ærlig, 3. respektfull, 4. munter og 5. stand til å tilgi. Dypere forhold som har disse verdiene i selvledelse og ledelse. Utviklingen av indre ledelse Bennis (1994), behovet for at lederen når modenhet, og kjenner seg selv bedre. Kouzes og Posner (2002), behovet for at lederen skal "modellere veien". De foreslår at du forbedrer din egenkunnskap, tydeliggjør verdiene dine og utforsker ditt indre territorium. Senge (1993) påpeker “personlig mestring” som disiplinen intern vekst og læring. Det fører til en dypere analyse av verdiene, og de blir bestilt som traktorer av lederens tre kaotiske systemer:
- Produktivitet i tankesfæren manifesteres i fyrene i samvittighetens lys, deres intrapersonlige instrumentelle personlige verdier: respekt, ansvar og ærlighet, føre dem til å utstråle glede og evnen til å tilgi. Gjennom hjertets røtter, dine endelige personlige verdier: frihet, indre harmoni og visdom, fører deg til personlig oppfyllelse og lykke. Produktivitet i handlingsområdet manifesterer seg i produktivt arbeid, arbeidet som er gjort for: din egen trivsel, andres og naturen. Med sine instrumentelle, mellommenneskelige verdier: respekt (forsvarlighet), ansvar og ærlighet (sannhet), i alle deres holdninger og oppførsel.
Hypotese 2. Lederens personlige verdier ligger i egenskapene til en selvaktualisert person i studien av Abraham Maslow (1970).
Samvittigheten hennes innebærer en egen indre ensomhet og den manifesterer seg i en effektiv virkelighetsoppfatning, og viser en friskhet av kontinuerlig verdsettelse og en høy grad av etisk bevissthet. Dette fører til indre harmoni og fred med deg selv. For å ha en samvittighet i harmoni, fungerer iden, egoet og superegoet samarbeidende (indre harmoni), slik at det alltid skjer, handle med sannhet og ærlighet. Verdien av frihet gjenspeiles i den høye graden av løsrivelse og autonomi til fritt å velge og styre seg selv, selvkontroll av nytelse og ønsker. Han er ansvarlig og respekterer sin person, de er spontane, enkle og naturlige. De stoler på seg selv (respekt, ansvar og ærlighet): Tro, på sitt oppdrag i livet, på andre og i naturen.Identifiseringen hans er med menneskeheten (transcendent motivasjon).
Hypotese 3. Lederen reflekterer med sine personlige verdier de grunnleggende elementene i formene for produktiv kjærlighet. Erich Fromms Art of Loving (2001).
Omsorg og ansvar betegner at kjærlighet er en aktivitet, og ikke en lidenskap som erobrer oss eller en kjærlighet som vi blir påvirket av. Du elsker det du jobber for, og du jobber for det du elsker, det kan ikke skilles fra ansvaret. Ansvarlig betyr å være villig til å svare. Føler deg like ansvarlig for dine medmennesker som du er for deg selv. Denne instrumentelle verdien er mellommenneskelig og intrapersonlig, lederen føler det på den måten, den tillater ham autonomi, selvkontroll og frihet. Men uten respekt for den kjære og kunnskap, utartes kjærligheten til herredømme og besittelse. Det er ikke mulig å respektere en person uten å kjenne ham; Omsorg og ansvar ville være blinde hvis de ikke ble styrt av kunnskapen om personens individualitet. Å være objektiv er bare mulig hvis vi respekterer de tingene vi observerer,hvis vi er i stand til å se dem i deres unike og gjensidige avhengighet. Instrumentell personlig verdi-respekt er mellommenneskelig og intrapersonlig i lederen, han føler det og uttrykker det i sine holdninger og oppførsel: forsvarlig, det er bare mulig, hvis han har oppnådd uavhengighet på grunnlag av frihet, er hans oppførsel påstås (respekt-ansvar og ærlighet). Kjærligheten og forståelsen til seg selv kan ikke skilles fra respekt for, kjærlighet og forståelse. Ærlighet innebærer kjærlighet til andre, og fremfor alt kjærlighet til deg selv, når det gjelder ro, frihet og indre ro. Kjærlighet er: åndelig.hvis han har oppnådd uavhengighet på grunnlag av frihet, er oppførselen hans assertiv (respekt-ansvar og ærlighet). Kjærligheten og forståelsen til seg selv kan ikke skilles fra respekt for, kjærlighet og forståelse. Ærlighet innebærer kjærlighet til andre, og fremfor alt kjærlighet til deg selv, når det gjelder ro, frihet og indre ro. Kjærlighet er: åndelig.hvis han har oppnådd uavhengighet på grunnlag av frihet, er oppførselen hans assertiv (respekt-ansvar og ærlighet). Kjærligheten og forståelsen til seg selv kan ikke skilles fra respekt for, kjærlighet og forståelse. Ærlighet innebærer kjærlighet til andre, og fremfor alt kjærlighet til deg selv, når det gjelder ro, frihet og indre ro. Kjærlighet er: åndelig.
Hypotese 4. Lederens personlige verdier er betingelsene for teamarbeid av Douglas McGregor (1967).
- Gjensidig tillit. Følelsen av tillit utvikler seg gjennom oppriktig kommunikasjon og samarbeid. (Respekt-ansvar-ærlighet) Spontan kommunikasjon. Det er gjennom hvilken tillit kommer til uttrykk, hvis vi har tillit, er vi oppriktige. Kommunikasjon overfører tanker, følelser, holdninger og atferd. For at det skal være "spontanitet" i henne, må hun føle seg i denne mellommenneskelige prosessen, autonomi og frihet til å uttrykke det hun mener og føler, er påståelig oppførsel. Det er oversettelsen av gjensidig tillit og spontan kommunikasjon; på sin side grunnlaget for begge. Disse er koblet sammen i en lukket krets. Hvis en av dem mangler, bryter kretsen. Støtten som kreves blant de som utgjør et team: de dialog, deler og utveksler synspunkter med oppmerksomhet,støtte til resonnementene formulert, "respekt" for anbefalte alternativer og ærlighet. "Gjensidig avhengighet" er en avgjørende betingelse for teamet for at det eksisterer eller overlever, det vil si delt ansvar. Det krever og krav fra hvert medlem: del talentene (kompetanse) og hvor mye det er nødvendig å gi, forstå og bidra med det beste fra seg selv til andre (samarbeid). Oversatt til praktisk visdom, forståelse og identifisering med organisasjonens mål. Målene gir enhet til handlingen, de indikerer målet som alle må sikte mot. Å kunne forstå og identifisere seg med dem krever transcendent motivasjon, det betyr at hvert medlem åpner opp for andres behov uavhengig av reaksjonen i omgivelsene og deres egen tilfredshet, innebærer større frihet og motivasjonskvalitet.Dette oppnås når vi tjener en sak som er større enn oss selv, når vi hjelper andre, i et miljø med frihet, indre harmoni, respekt og ærlighet Behandling av forskjeller. Individuell vurdering innebærer en genuin interesse for hver av dem. Å gi en annen behandling i henhold til deres egne kjennetegn og gruppen, utgjør et enkelt mål å opprettholde intern harmoni, autonomi, frihet og respekt for individualiteten til medlemmene. Mangfold fører til et konkurransefortrinn for at gruppen skal være mer produktiv og kreativ, noe som genererer innovasjon. Men konflikt er uunngåelig i team, du må lære å leve med forskjeller, som i alle fall alltid er positive. Det oppnås med en kjerne av delte verdier: det mellommenneskelige av ansvar,respekt og ærlighet og intrapersonlig: frihet og indre harmoni, uten dem er det ingen, samarbeid, omsorg, ansvar, gjensidig tillit, spontan kommunikasjon og gjensidig støtte. Av en intellektuell orden har de sitt maksimale potensial hos mennesker når de er rolige, indre harmonier. I denne tilstanden kan personen fullt ut bruke og utvikle sitt intelligens og sitt rasjonelle potensiale. Dette utstråles av teammedlemmene, og så blir det transformert og styrket til gruppeeffektivitet (praktisk visdom); av en sosial orden, er det å tilrettelegge for mellommenneskelige forhold, for eksempel: kommunikasjon er enkel, gir ikke vanskeligheter, er øyeblikkelig og nøyaktig hvis tillitsnivået er høyt; Å lytte har dyder, som respekt og ærlighet, det er i stand til å holde den andres oppmerksomhet.Vi ser potensialet for indre harmoni og respekt, i tillegg ansvar og ærlighet. For å bygge oppførsel av tillit, identitet og gruppeeffektivitet, utstråler han tillit (ærlig), lytter (respekterer) og overtaler (ansvar - forsvarlighet), oppnår høye nivåer av deltakelse, samarbeid og samarbeid (frihet, autonomi og indre harmoni) i alt medlemmer av gruppen, og dermed er de kreative og produktive. Hans integritet (ærlig, ansvarlig og respektfull), sier hva han gjør, oppnår gjensidig støtte og engasjement fra folket med organisasjonens mål og personlig veileder hver i henhold til deres evner og personlighet. Disse verdiene er kjernene som styrer deres oppførsel, fungerer som sosial kontroll og samler teammedlemmene.Ved å øve og leve disse verdiene i alle livsområder, produseres et klima av frihet og indre harmoni, og oppnår gruppens effektivitet med praktisk visdom.
Hypotese 5. Lederens personlige verdier fungerer som traktorer i organisasjoner som har kjennetegn på et kaotisk system.
Kaosstilstanden som organiserer seg takket være utseendet til de såkalte "traktorene" er det ideelle underlaget for kreativitet og innovasjon i selskaper. Dette er kaotiske sosiale systemer, som ikke kan reguleres av instruksjoner eller stive mål (kaotiske systemer er veldig fleksible). Dens kapasitet for selvorganisering stammer i det vesentlige av det faktum at komponentene (mennesker) fritt antar et sett med "verdier" eller delte handlingsprinsipper, dette ville være traktorene som selvorganiserer holdninger og oppførsel hos lederen, hans tilhengere og hele organisasjonen.. Dine tanker, følelser og holdninger og atferd blir styrt av dine personlige verdier. Disse tre kaosstatene organiserer seg takket være utseendet til såkalte traktorer (verdier),Det er det ideelle underlaget for kreativitet og innovasjon og produktivitet hos lederen i organisasjoner.
Sammendrag
Det operasjonelle og strategiske potensialet til hans terminale og instrumentelle personlige verdier, som utgjør hans verdisystem, i lederen er i: egenskapene til de selvrealiserte menneskene i Abraham Maslows studie; de grunnleggende elementene i produktive kjærlighetsformer. Erich Fromm's Art of Loving; Douglas McGregors vilkår for teamarbeid; de fungerer som tiltrekkere i organisasjoner som har kjennetegn på et kaotisk system. Uten disse verdiene som er skrevet i ditt hjerte: det er ingen leder…
Abstrakt
Det operasjonelle og strategiske potensialet til deres personlige verdier og instrumentalterminaler som gjør at deres verdisystemer er ledende: egenskapene til selvaktualiserende mennesker som studerer Abraham Maslow, de grunnleggende elementene i produktive kjærlighetsformer. Art of Loving av Erich Fromm, betingelsene for teamarbeid av Douglas McGregor, fungerer som en traktor i organisasjoner som har kjennetegn på et kaotisk system. Uten disse verdiene som er skrevet i hans hjerte, er det ingen leder…
Bibliografi
- Abarca, N. (2006): Emotional Intelligence in Leadership. Redigere. Aguilar. Merkur. Chile.Arruga, A. I Valeri (1974): Introduksjon til sosiometrisk test, Edit. Herder, Barcelona.Bair, A. & St-Amand, R. (1995): “Trust Withim the organisation”. Arbeidspapir. Offentlig tjenestekommisjon. Canada. Bennis, W. (1994): "På å bli leder." New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 40-41.Bennis, W. og Thomas, R (2003): “Begrensningssituasjoner: ledelsens smeltedigel”. Harvard-Deusto forretningsanmeldelse januar-februar N ° 112 Burns, JM (1978): “Leadership”. Harper And Row, Publisher, Incorporate. New York. s. 20.Collins and Porras (1997): Empresas que Perduran, Edit. Vergara, México.Covey, RS (1993): Principles-Centered Leadership, Edit. Paidos, iberisk. Spain.Covey, RS (1996): De syv vanene til svært effektive mennesker, Edit.Paidos E16, Spania Druskat, VU, Wolf, SB (2001): “Building the emotional intelligence of grupper”. Harvard Business Review, 79 (3), pp. 81-90. Fardella, J. (2011): Antropologisk tilnærming: Lederens personlige verdier. Univ. Av Sevilla. Doktorgradsavhandling, Spania Fardella, J. (2012): Raíces y Faros de luz del Líder Edit. Spansk akademisk. www.eae-publishing.com (25-VII-2012). Festinger, L. (1957): “A Theory of Cognitive Dissonance”, Stanford CA Stanford University Press.Frankl EV (1989): Man's Search for Meaning, Redigere. Herder, Barcelona, Spania.Fredrickson, B. (2003): "The Value of Positive Emotions", American Scientist, Vol. 91, No. 4, p. 330. Fromm, E. (1966): Etikk og psykoanalyse, Edit. Økonomisk kulturfond. Mexico Fromm, E. (1982): Å ha eller være? Redigere. Økonomisk kulturfond. México.Fromm, E. (2001): “Kunsten å elske”.Forskning på kjærlighetens natur. Redigere. Paidos, Argentina.Gandolfo, R. og Barón, R. (1994): Fra Aristoteles til Heidegger. Redigere. U. Católica de Chile. kap. N ° 2García del Junco, J. (1991) FoU-avdelingen som et styringsinstrument. Utgaver Pasarella Sevilla, pp. 41 -64.García del Junco, J. og Sánchz Vurues de Segovia (1998): “En empirisk kontrast av Fiedler-modellen kontra Bass-modellen”, Instituto Superior Politécnico Magazine. Portucalense, V. I, pp. 191-200. Garcia, S., Dolan, SH. Og Navarro, CH. (1999): "Management by Values to stimulate the Company in Turbulent Environments", Harvard Deusto Business Reviews N ° 90, May-June. Gardner, H. (1995): "Leading minds: an anatomy of Leadership", New York: Basic Books. Hamer, M. og Champy, J. (1994): Reengineering of the Company, Edit. Parramón. Barcelona, Kosko, B. (1995):Fuzzy Thinking: The New Science of Fuzzy Logic. Rediger Grijalbo. Mondadori. Barcelona.Kouzes, MJy Posner BZ (2002): ”The Leadership Challenge”. San Francisco: Jossey-Bass, s. 43.Lorenz, EN (1995): Essensen av kaos. Redigere. Debatt. Madrid.Lane, C. (1998): “Introduksjon: teorier og problemstillinger i studiet av tillit”. I Eds. C. Lane & R. Bachmann, Tillit i og mellom organisasjoner: konseptuelle spørsmål og empiriske anvendelser, s.1-30. New York. Oxford University Press.Luskin, F. (2008): Å tilgi er å helbrede Redaksjonelle Norma SA Bogotá, Colombia.Maslow, A. (1970): “Motivation and Personality”, Harper & Row. New York.McDaniel, RR, jr. (1997): "Strategisk ledelse: Et synspunkt fra kvante- og kaosteorier", i Health Care Management Review, 22 (1), pp. 21-37.McGregor, D. (1967): "The Professional Manager". McGraw-Hill,New York. s. 160-182.Nicholson, N. (2003): "Født til å være leder?" Ledelse i ledertid Fin tid, nr. 5-mai. DF. Chile.Platon (1983): Dialogues. Unnskyldning for Sokrates, Criton, Lachies, Fedon. Ed. Sarpe. Madrid Spania.Poincare, H. (1983): "Les Methodes nouvelles de la mecanique celeste". Gaut-hiers-Villar. Paris.Reale, G. og Antiseri, D. (1988): Historie om filosofisk og vitenskapelig tanke. Redigere. Herder. SA Barcelona. kap. IV. kap. VII. De dianoetiske dyder og perfekt lykke. Rockeach, M. (1973) "The Nature of Human Values", Free Press, en divisjon av Mac Millan Publishing Co., Inc. New York, p. 142 "Diskusjoner." Rockeach, M. (1976): "Tro, holdninger og verdier" en teori om organisering og endring, San Francisco, Jossey-Bass forlag. Rogers, C. og Kinget MG (1967): Psykoterapi og menneskelige relasjoner, Redigere. Alfaguara, pp. 156,157, 158 og 159.Mexico.Ruiz de Gauna, R. (1989): Ledelsen i Bernard Bass; dens analyse, komponenter og anvendelser, Doktorgradsavhandling, Universidad de Deusto, pp. 29-55. Spain.Schindler, PL & Thomas, CC (1993): "Strukturen av mellommenneskelig tillit på arbeidsplassen". Psychological Reports, 16, pp. 563-573.Selznick, P. (1957): "Leadership in Administration". Harper &. Rad, forlag, innlemmet. New York.Senge, P. (1993): Den femte disiplinen: hvordan fremme læring i intelligent organisasjon, Edit. Granica, Barcelona, p. 92.Silíceo, A. (2001): Leaders for the XXI århundre, Edit. McGraw-Hill, México Soto, E. (2001): Organisatorisk atferd: påvirkning av følelser. Thompson International. México, Sternberg, R. (1985): "Implisitte teorier om intelligens". Journal of Personality and Social Psychology, 49, 3, pp. 607-627.Sterngerg, RJ & Ruzgis, P. (1994): "Personlighet og intelligens". Cambridge University Press.Weick, KE (2006): ”Ledelse som legitimering av tvil”. Nøklene til ledelse Rediger. Deusto. Barcelona. s. 105. Zaleznik, A. (1966): "Human Dilemmas of Leadership", Harper &. Rad, forlag, innlemmet. New York.
