Høyt nivå av konkurranse, økonomisk internasjonalisering og utseendet til nye teknologier er bare tre av de mange faktorene som har presset endringer i organisasjoner og fornyelsesprosesser, som er basert på permanent innovasjon, er nå en virksomhetskonstant.
Selskapenes liv er et hav av endringer der det tidvis er store tidevann og andre ganger er det ro, men det er alltid bølger. Hver dag møter selskaper nye utfordringer, enten det er en konsolidert organisasjon eller et lite selskap som akkurat er i gang, blir det alltid presentert nye spørsmål som påvirker deres oppførsel og ytelse.
I disse tider med rask forandring, er nye utfordringer alvorlig truer organisasjonenes overlevelse, nye eksterne konkurrenter, mobilisering av kapital, vanskeligheter med å beholde menneskelig talent og endre teknologier er elementer som tvinger menneskene som tar tøylene til firmaer. å være forberedt på endring og ikke bare for det, men å ha evnen til å motivere folkene dine til å oppnå kontinuerlig fornyelse.
Styring av endring består ikke av å implementere nye styringsmodeller som til syvende og sist viser seg å være flyktige teorier, snarere består det i å dra nytte av endringer i forretningsmiljøet til fordel for firmaet, derfor må selskaper ikke bare være fleksible, men at de som håndterer dem må utvikle en akutt oppfatning for å foregripe endringer og dermed alltid være i forkant. Richard Pascale anbefaler å legge vekt på å stille spørsmål i stedet for å søke svar, for å få kontinuerlige og vellykkede fornyelsesprosesser, foreslår Pascale at selskaper må bli "undersøkelsesmotorer" hvis de ønsker å dra nytte av endringene og konfliktene som følger med det. de.
Mellom 50 og 75 prosent av organisasjonsendringsprogrammer, implementert av store selskaper, mislykkes
Uansett hvor direktøren for et hvilket som helst selskap ser hva han vil finne er endring, hvis han orienterer blikket mot en hvilken som helst industrisektor, vil han kunne innse at vellykkede firmaer er de som ikke bare kan tilpasse seg det, men også de som har utviklet sine ferdigheter for å forutse det og produsere det, kort sagt: innovasjon er overalt, og firmaet som ikke blir fornyet vil neppe kunne overleve.
Dette synet på miljøet kan generere frykt, det er logisk, men utover frykt må ledere i sine selskaper generere muligheten til å produsere endring, og dette betyr generelt innføring av nye prosedyrer, mennesker eller arbeidsmåter som direkte påvirker de rundt om i organisasjonen: aksjonærer, ansatte, leverandører, kunder… Dermed har lederen to alternativer: å frykte endringer og holde seg i møte eller møte dem, overvinne dem, forstå dem og gå enda raskere. Det første alternativet kan være levedyktig hvis selskapet er i en lukket økonomi, har mange ressurser og markedet er geografisk isolert. Det andre alternativet er det mest vellykkede og det eneste som for øyeblikket er gyldig fordi vi allerede vet at faktorene nevnt i det første alternativet ikke er til stede i dag.
Nøkkelen til vellykket endringsledelse er å forstå hva som kan skje med hver av aktørene som er involvert i selskapet, hva som vil skje med kundene? Hvordan vil leverandører oppføre seg? Vil ansatte være villige til å endre Eller vil de motstå? Hvordan vil konkurrentene mine bevege seg? Vil aksjonærene være villige til å opprettholde investeringene sine? Hvordan kan man forvente og håndtere hver av disse reaksjonene? … Av denne grunn er Pascales anbefaling viktig og stiller spørsmål det er mer effektivt enn å søke etter svar.
Endring er bare et faktum i forretningslivet. Richard Pascale
Endringsledelse innebærer endring. Utover nye mennesker eller nye prosesser, må en endring "installeres" i mentaliteten til organisasjonen og dens ledere. Endringen må ledsages av nye og mer effektive former for medarbeiderdeltagelse, fra basen til lederens leder må det være mulighet for tilbakemelding og ikke bare fra tenner til utsiden, men det må være en anvendelig virkelighet. Drucker presenterer i "Management Challenges for the 21st Century" en vellykket sak om endringsledelse på Motorola, der mangelfulle enheter ble redusert fra 750 per million til bare 22 per million gjennom medarbeiderdeltakelse.
For å lykkes med å håndtere endring er det nødvendig å indusere en større deltakelse fra folket, til slutt er det de som kan få endringen til å skje, og selv om motstand kan presenteres, og faktisk den nesten alltid oppstår, kan den brukes til gode hvis du kan forstå hvorfor det oppstår.
Endringssjefen må være en leder, ha en bred visjon, flytende kommunikasjon og fremfor alt evnen til å inspirere menneskene sine, fordi han må forstå at selv om han er manageren, har han ikke alle løsningene med seg, og det er menneskene rundt ham som kan gjøre forandringen.
I de fleste tilfeller, når endringsprosesser igangsettes, blir ikke personalet konsultert, de blir ikke engang informert om hva de leter etter, og hva var motivasjonen for å gjennomføre det. Hvis dette er tilfelle, hvorfor bli overrasket når det oppstår motstanden? Det ville ikke være lettere om hvorfor, når og hvordan ble tilstrekkelig og tilstrekkelig informert og folk ble invitert til å formulere sitt syn på saken. Dermed kan ikke bare motstand reduseres til en viss grad, men deltakelse oppmuntres. Uten motstand er det fare for at et dårlig program blir implementert og genererer store tap, motstand genererer kritikk og det er mulig at gjennom dem blir det funnet korreksjoner til aspekter som hadde uoverensstemmelser, så ikke vær redd for det, heller å se det som en alliert forandring.
Endring er en kapasitet som selskapene må utvikle hvis de ønsker å forbli konkurransedyktige, det er mer enn en nødvendighet i et bestemt øyeblikk
Til slutt må det sies at endringen i seg selv ikke er iboende god, bare gjennom evaluering av dens konsekvenser, etter en viss tid, kan det sies om den var god eller ikke, men det er en viss ting og det er å bli Fortsatt er ikke bra heller, bevegelse er nødvendig, innovasjon er et grunnleggende krav for å konkurrere og prøve å skape store bølger eller små bølger, det grunnleggende er ikke å forankre i ett punkt og se hvordan de andre båtene passerer og passerer ved siden til de går seg vill i horisonten.
Bibliografi:
- Richard Tanner Pascale, "Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead" Touchstone Books, 1991 Dianne Waddell og Amrik S. Sohal, "Resistance: a constructive tool for change management" I: Management Decision, Vol. 36, nr. 8.
