Den nylige økonomiske opphissingen som har forlatt USA på randen av en lavkonjunktur, er et bevis på at noen strategier, i dette tilfellet de som er gitt mye lån til fast eiendom, ikke fungerer. Dette er lett å se… i det minste i ettertid. Men gode strategier mislykkes ofte også, og når det skjer er det vanskelig å kartlegge årsakene.
Til tross for den tilsynelatende viktigheten av planlegging og utførelse, har det ennå ikke blitt nok oppmerksomhet til hvordan vi kan bestemme hvilke lederprosesser og handlinger som best kan hjelpe oss med å gjøre strategien vår vellykket.
Generelt er det lagt større vekt på planleggingsstrategier enn å utføre dem. Denne mangelen erkjennes av handelshøyskoler. I følge Lawrence G. Hrebiniak fra Wharton School of Business, "Selv om vi har velutdannede ledere, må de fortsatt få erfaring gjennom de harde bankene som venter dem i det virkelige liv."
Denne mangelen på erfaring med å utføre strategier kan ha alvorlige konsekvenser. I en fersk undersøkelse utført av konsulentselskapet Marakon Associates blant seniorledere i mer enn 197 selskaper, konkluderte svarene med at bare 63% av selskapene oppnådde forventede resultater av sine strategiske planer. Mye av feilen skyldtes feil som ble gjort i gjennomføringen av strategien.
Men kan en utførelsesmetodikk læres? Analytikere mener at ledere i det minste kan trenes på de viktigste variablene for god strategiutførelse.
Hvis du introduserer disse kritiske faktorene i din strategiske modell, kan du i det minste følge utviklingen deres og stille de relevante spørsmålene med tiden.
Fallgruvene med dårlig timing
Selv om den strategiske planen kan mislykkes av flere årsaker, er en av de vanligste når målene endres. Et klassisk eksempel på denne typen er Hewlett-Packard, som etter å ha kjøpt Compaq utviklet planer om å konkurrere med sin rival Dell ved kontinuerlig å endre mål: Dermed konkurrerte den en uke om priser, den neste på service eller designet direkte salgspolitikk som de kolliderte med interessene til de etablerte salgskanalene. Som et resultat mistet HPs administrerende direktør Carla Fiorina sin stilling, og HP prøver fortsatt å løse problemene som oppstår som følge av disse feilene.
Det første trinnet er å definere utfordringene. Som Richard Steele fra New York-kontoret i Marakon forklarer, “den siste tiden er utfordringen med å utføre en strategi i god timing for delene.: å ha riktig produkt, for rett kunde, til rett tid. Synkronisering er vanskelig av flere grunner, delvis fordi enhver mellomstor organisasjon i dag selger flere produkter til flere kunder i flere markeder og kanaler. Behovet for å jobbe med stordriftsfordeler fører til en veldig kompleks salgsmatrise. Når en industri i et medlemsland i det europeiske fellesmarkedet for eksempel innfører endringer i produksjonen, kan den endre distribusjonsparametrene for produktene sine i de 22 landene som utgjør markedet. Å gjøre de rette tilpasningene er ikke lett.
Et annet klassisk eksempel på manglende synkronisering er det fra United Airlines, da det forsøkte strategien om å lansere et lavt priset datterselskap for å konkurrere med aggressive og rimelige selskaper som Southwest. Først virket det som en god idé, men United prøvde å konkurrere uten å endre den gamle kostnadsstrukturen. Resultatet var dårlig.
Under andre omstendigheter mislykkes de strategiske planene fordi de ikke kommuniserer godt til alt involvert personell. Hrebiniak sier at han har hatt kunder som han har samarbeidet med å definere detaljerte og dyre strategiske planer… som bare er tilgjengelig for ledere mens resten av staben holdes i uvitenhet om nevnte planer.
Motstand mot endring spiller også en viktig rolle. For eksempel ønsker ledelsen å innføre større standardisering av et produkt, men noen markedssjef kan være uenig. Det er viktig å bryte ned disse motstandene ved å integrere alt personellet med de ønskede målene.
Noen ganger kan det være solide grunner til motstand, ettersom den valgte strategien kan svare på ledelsens planer, men ikke deles av de lavere nivåene i selskapet. Tenk deg for eksempel at den valgte strategien er å markedsføre ett merke på bekostning av et annet.
Dette kan virke passende i noen markeder, men generalisering til alle markeder er noen ganger kontraproduktiv. Regionale ledere som er uenige i denne politikken vil tilby motstand mot endring. Og det er det som får en strategisk plan til å mislykkes.
Det er også kulturelle faktorer. En typisk feil er å prøve å overføre en vellykket markedsføringsformel til alle markeder uten å ta hensyn til at hvert marked har sine egne egenskaper. Selv vellykkede selskaper som Wal Mart gjør alvorlige feil i denne forbindelse. Da dette selskapet startet virksomhet i Brasil, prøvde det å etablere avtaler med leverandører på samme måte som det gjorde i USA, der selskapet har stor forhandlingsmakt. I stedet har brasilianske leverandører større relativ makt i landet sitt og nektet ganske enkelt å samarbeide med selskapet og tvang det til å endre strategi.
Kulturelle problemer er ikke bare eksterne. Analytikere bemerker at forbrukere bytter merke på halvårlig basis. For deres del tar drifts- og investeringsplanene lengre tid å implementeres, og det er en ny mangel på synkronisering.
Men den største faktoren er mangelen på oppfølging av ledere. Når en beslutning er tatt om en strategisk plan, følges den ikke opp på gjennomføringen. Mindre enn 15% av selskapene følger rutinemessig en sjekk på gjennomføringen av sine strategiske planer. Resultatindikatorer blir bare fulgt i løpet av det første året, og deretter blir kontrollen vanligvis forlatt. Også selskaper ignorerer ofte feil, og dette gjør det enda vanskeligere å identifisere årsakene til feilen og å rette dem opp.
I følge ekspertene er kontinuerlig kommunikasjon nøkkelen til å utføre strategiene. "Vi har vært i stand til å bekrefte at selskapene som viser gode resultater i sine strategiske planer, har en tendens til å vise et intensivt kommunikasjonsarbeid mellom ledere og ansatte.
Mennesker kontra prosesser
Hva kan bli gjort? Mankins sier det er to handlingsmåter for å forbedre gjennomføringen av strategien.
En første tankestrøm fremhever emnet hos mennesker. Ved å ha den rette personen som gjør de riktige tingene, vil utførelsesproblemer ha en tendens til å løses. Men innenfor denne strømmen er det to stillinger. Det er de som hevder at de rette menneskene ikke blir forfremmet fra selskapets kadre, men at de må ansettes utenfra. Tanken er å ansette personer med et annet perspektiv og uten interne forpliktelser, slik at de kan gjennomføre endringene som kreves. Andre derimot, tror på intern promotering gjennom trening og å skape en ansvarskultur knyttet til individuell ytelse. James McNerney, administrerende direktør og administrerende direktør i 3M, argumenterer for eksempel for at ved å forbedre ytelsen til hver enkelt person med 15%,Uansett hvilken hierarkisk posisjon det inntar, kan et selskap oppnå og gjøre overlegen ytelse bærekraftig.
En annen gruppe eksperter legger vekt på prosesser i stedet for mennesker. Hvis du har gale mennesker, vil ingenting vise seg bra. Men hvor mange selskaper tar til gatene for å ansette feil mennesker for en funksjon? Alle selskaper prøver å ansette de rette menneskene; Så problemet kan være mer enn bare å velge riktig stab. Det kan være at det kreves bedre utførelsesprosesser og mer disiplin i oppfølgingen. Eksperter har en tendens til å konkludere med at en kombinasjon av begge teoriene er mest passende for best resultat. En fersk undersøkelse finner en høy korrespondanse mellom høy fortjeneste med en policy for implementering av strategier som kombinerer valg av riktig personell med kontinuerlig forbedring av prosessene.
Fem kritiske faktorer for å forbedre gjennomføringen av strategien din
Uansett hvilken vei du velger, ser det ut til at det er spesifikke faktorer som bedriftene kan fokusere på for å forbedre sjansene for suksess. Forbedring av strategisk utførelse er en kontinuerlig prosess, som kan forsterkes med følgende handlinger:
Utvikle en utførelsesmodell
Strategiske kriterier er rikelig. For eksempel foreslår Michael Porter, skaperen av teorien om komparative fordeler, å lage modeller som konseptualiserer og gjør permanente mål for markedsledelse.
Hrebiniak argumenterer for at det er viktig for strateger å ha en modell som inkluderer de kritiske faktorene som må tas i betraktning når de bestemmer seg for å implementere en strategisk plan. Uten en spesifikk plan vil de forskjellige aktørene i strategien ha en tendens til å delegere henrettelsen til andre mennesker, noe som bare vil gi dårlige resultater.
Velge riktige beregninger
Selv om salgs- og markedsandelmålinger alltid er de mest konsulterte, observeres det at selskaper hyppigere rekrutterer andre beregninger som hjelper dem med å evaluere ikke bare deres økonomiske resultater, men også om en strategisk plan er vellykket eller ikke. Når for eksempel et stort kabelkommunikasjonsselskap fant ut at penetrasjonshastigheten i et nytt marked var sterkt korrelert med antall mannskaper på hjemmetjenester, forsto ledere viktigheten av å ha dette tilstrekkelig personell.
Det er viktig å velge fleksible beregninger som kan tilpasse seg endringer i markedsforhold. For eksempel kan salg av enheter være en god beregning for en bilprodusent, men hvis renten går opp vil det påvirke omsetningsnivået. Et godt sett beregninger, som følger metodene for årsak-virkning, kan være svært nyttige i disse tilfellene.
Og hva med beregningene for de tjenesteenhetene som ikke har en spesifikk indikator? Noen ganger mener personalavdelinger som juridiske, menneskelige ressurser eller IT at det ikke er noen beregninger som kan måle deres bidrag til gjennomføringen av strategien. I disse tilfellene er det praktisk å etablere beregninger i henhold til hva interne klienter indikerer som en god service.
Ikke glem å planlegge
Som sagt før, er det vanligste å etablere planer og så glemme dem. En gylden regel for å unngå dette er å holde eksklusive oppfølgingsmøter for den strategiske planen, der ingen andre spørsmål blir diskutert.
Evaluer resultatene ofte
Resultatevaluering er en årlig øvelse i de fleste organisasjoner. Bedriftene som rapporterer høyt overskudd, indikerer imidlertid også at de har en kultur for å evaluere strategier oftere. For eksempel sporer Wal-Mart, som er ledende innen strategiutførelse, daglig de mest representative beregningene for ytelsen til butikkene. Forrige jul kunne Wal Mart bekrefte flere dager i forveien at salgsstrategien for den hendelsen ikke fungerte og kunne endre den, noe som reduserte skaden som ble forårsaket betydelig.
Kommunisere
Hrebiniak argumenterer for at lederne som utformer strategiene ofte har en annen forretningskulturell bakgrunn enn de som må ha ansvaret for å utføre dem. Å stille spørsmål og være oppmerksom på utviklingen av planen nærmer seg begge posisjoner med en sunn effekt på resultatene.
