Mange av oss er menneskene som "snakker" om endring i organisasjoner og også i mennesker, spesielt i organisasjonsdeltakere; Men det er egentlig veldig få av oss som tar daglige grep for å endre, som har nye visjoner for organisasjonene som vi hører til og som ønsker å utøve, og gruppen mennesker som er opptatt av å satse, bruker energi og ressurser er enda mindre. egne for å bistå i prosessene med individuell endring (egne og andre) så vel som i organisasjoner og selskaper.
Mange ganger ser det ut til at topplederne og deres ledergruppe er orientert mot - når de føler seg "sikre" i sine konkurransefortrinn - for å forhindre og blokkere alle slags nye forstyrrelser i konteksten organisasjonen opererer i. Denne "ønskede" følelsen av sikkerhet fra ledere, som ofte ledsages av at "nå befinner seg i en komfortsone", blir oppfattet av de ledere på det taktiske nivået, som vanligvis er ledere.
Sistnevnte - overbevist om at strategien "er den riktige" - har også en preferanse for "ting som ikke endrer seg". Det er veldig vanlig at i hovedreformingen begynner de fleste endringene på ledernivå da det antas at dette er det nivået som motstår endring mest.
Du er allerede kjent med en definisjon av hvem ledere er som jeg har formulert i lang tid og har funnet ut at den har fått mye aksept: ”Ledere er mennesker som ser opp for instruksjoner som aldri kommer… og som må implementeres av de (lederne) gjennom underordnede som IKKE har stor interesse av å overholde dem ”.
Når ledere (taktisk nivå) opplever at de ikke mottar nye og nødvendige direktiver fra toppen (ledere og strategisk nivå) orientert mot nye utfordringer og utfordringer, og under den nåværende situasjonen med ikke endring finner de vanskeligheter med å oppnå resultater gjennom andre som er hans underordnede, foretrekker ikke å ha ideen om å gjøre forbedringer og endringer i hodet. Som en administrasjons- og økonomisjef fortalte oss: “Jeg har allerede for mange problemer med de tingene jeg har ansvaret for, så jeg vil ikke høre om flere endringer siden dette ville gjøre arbeidet mitt umulig for nå, det er vanskelig og jeg vil ikke at det skal bli umulig ”. Eller en kommersiell sjef for et servicefirma: “Hvis ikke ovennevnte endres, vil jeg ikke lage bølger på noen måte. Jeg har allerede for mange problemer der jeg er.På slutten av dagen er det toppen som får de beste ”bonusene” for resultatene av firmaet ”.
Så ledere utgjør en veldig spesiell gruppe innen alle organisasjoner der de kan oppfattes som "skinka i smørbrødet." Organisasjonens ledelse forventer at de vil innføre forbedringer og fungere på den måten effektivt og effektivt, men de gir ikke alltid dem selv de nødvendige ressursene for å gjennomføre endring og forbedring. Selvfølgelig har underordnede ofte liten interesse for å følge med på endringer. Historien til mange organisasjoner og selskaper i latinamerikanske kulturer viser at "de som tar risiko blir ikke alltid belønnet, men heller mange ganger de kan straffes."
Det er noe som er udiskutabelt i dag. For det første har ledere som en av hovedfunksjonene sine for å utvikle ferdighetene som gjør at de kan oppfatte konteksten fra et annet perspektiv enn det vanlige, og ideelt sett også å oppfatte den nye konteksten som er i trening både under det nåværende perspektivet og under en ny syn. Ledere er koblingen i kjeden som forbinder det ledere har i hodet (metaforisk siden det faktisk er i deres sinn) med det deres underordnede må "gjøre."
På mange kurs, workshops, seminarer og kongresser forteller ledere oss at de er under mye press - noe som er helt sant -, at de ikke har alle ressursene de trenger tildelt - som også er sant, og at de kutter så mye tid på at de må oppnå målene som de (få) ressursene de har fått tildelt i virkeligheten (noe som også er sant). Og at alt dette medfører dem uendelige problemer som de må løse, og at de derfor ikke har mye tid til å "til og med innføre flere endringer for å forbedre ting ytterligere."
Overfor denne katarakten av bekymringer som ledere opplever til daglig i organisasjoner - og der et stort antall av dem er sanne - oppfatter lederen og ser forandring som et tilleggsproblem, og selvfølgelig er hans naturlige respons: Nok!
Men ved ikke å være ærlig, må vi fortelle og dele det:
I realiteten forventes det at de administrerer endring, forutsatt at hvis ingenting endres, ville de ikke trenge dem; Med andre ord, hvis alt i dag forble stabilt slik det var før i går og alle underordnede handlet deretter, er spørsmålet som ledelsen naturlig nok stiller seg: Hva er ledere for, eller rettere sagt, hvorfor betaler vi våre ansatte? ledere? Og dette er veldig ofte oppfatningen av toppen som ledere må leve i sitt arbeid i organisasjoner.
Ledere vil kanskje ikke like det og ønsker derfor ikke å dele den ovenfor tenkte, men inntil de blir ledere har de kanskje ikke noe annet valg enn å leve med det. Så du må komme deg ned for å jobbe "for å endre ting."
Hvis ledere ikke gjør endringer, kan de være sikre på at en spesiell mekanisme må settes på plass på et tidspunkt (fra virksomhetsledelsen med eller uten hjelp av interne eller eksterne konsulenter) slik at ting endres. Noen organisasjoner lager funksjoner og enheter dedikert til å håndtere endring (Total kvalitet, organisasjon og metoder, opplæring, kundeservice, blant andre) og har til og med noen "interne konsulenter".
Når stimulering av konteksten rammer og utøver press på organisasjoner på en måte som endrer deres overlevelse og blir oppfattet av ledelsen, mobiliseres de mot å gjøre de nødvendige modifikasjoner og endringer under hensyntagen til den nye "virkeligheten i konteksten". Og endringene må gjøres gjennom ledergruppen, som igjen kan motta samarbeid fra interne konsulenter. Signalene som oppstår i de daglige handlingene i organisasjonene, bør være tilstrekkelig merkbare for alle for å bli involvert som et team for å endre ting; men dette er ikke det som vanligvis skjer. Og da er en løsning som ser ut til å være i hendene på ledere å ansette eksterne konsulenter.
La oss se nedenfor noen variabler og komponenter relatert til endring i selskaper og organisasjoner.
Når endringer skjer på en veldig lav eller umerkelig måte, har både mennesker og organisasjoner til disposisjon et større anlegg for å imøtekomme og tilpasse seg den konteksten de opererer innenfor. Men i den grad endringshastigheten endres, kan de tradisjonelle mekanismene for overnatting, tilpasning og assimilering være utilstrekkelige (Charles R. Darwin, Origin of Species, 1859).
Vi kan si at endringen i forenklet form er et avvik fra status quo og innebærer en forskyvning fra en nåværende situasjon til en ønsket situasjon der det er veldig sannsynlig at det er behov for å endre - blant andre aspekter - målene, visjonen og prosessene.. R. Golembiewski ("Ironies in Organization Development"; New Brunswick, NJ: Transaction Publishers, 1990) antyder at forskjellige valutakurser kan gi opphav til tre valutakurser.
"Alfa" endres der både variablene og målingene forblir konstante; "Beta" endres der både variablene og målingene endres; og "Gamma" -endringen der det i tillegg til endringen som er nevnt i "Beta", er et paradigmeskifte som innebærer et større dimensjonalt sprang.
Alvin Toffler ("Opprettelsen av en ny sivilisasjon", Plaza & Janes, 1995) viser til de tre "T": tradisjon, overgang og transformasjon, og fremhever behovet for at organisasjonene for "denne nye bølgen" krever evnen til å utvikle seg visse transformasjonsevner for å takle en veldig skiftende kontekst. Peter Senge ("The Fifth Discipline"; Doubleday, 1990) antyder at "vellykkede" organisasjoner er de som er preget av å ha organisatoriske deltakere som ikke bare har ferdigheter til å lære, men også å lære bort "tradisjonelle" praksiser og konsepter.
Organisasjonsutvikling er den disiplinen / vitenskapen / kunsten som har brukt mest energi på å forklare - og til slutt forutsi effektivt - organisasjonenes oppførsel, og finne sin støtte og støtte innen atferdsvitenskapene.
For noen år siden har Eric Gaynor utviklet et verk for "Argentine Institute of Finance Executives" som er publisert i magasinene "Finance Executives" (Mai 1996 og November 1997). Der nevnte han vanskeligheten med å integrere de forskjellige konseptuelle rammene (“Beste teorier”) med de forskjellige praksisene (“Best Practices”).
Forskere og akademikere har gjort en innsats for å utvikle konseptuelle rammer for å forutsi hvordan noen variabler spesielt kan påvirke resultatene av organisasjonen, og på den annen side har konsulenter og utøvere anvendt “Best Practices” som har blitt endret over tid..
Fra mangfoldet av "beste teorier" seg imellom, variasjonen mellom "beste praksis", og mangelen på integrering mellom de to, oppstår behovet for å kjenne til dimensjonen til dilemmaet som gründere, direktører og ledere i selskaper opplever som presserende trenger løsninger på problemene de møter i de daglige handlingene i organisasjonene.
Som verdens ledende organisasjon innen organisasjonsutvikling, "Organisasjonsutviklingsinstitutt", fremhever det at selv innen fagmiljøet av eksperter på organisasjonsutvikling er det et delt samfunn ("Organisasjoner og endring", utgitt av International Registry of Organisation Development Professionals, The OD Institute: Chesterland, Ohio).
I arbeidet utviklet av Eric Gaynor for "Argentine Institute of Finance Executives" som har blitt publisert i magasinet "Finance Executives" nevnes en rekke forskjellige metoder og praksis utviklet av konsulenter og utøvere i løpet av de siste 30 år under utførelsen av sine rådgivende intervensjoner, noen av dem var:
- Total kvalitetsstyring Kvalitetssikring Gjennomgangskontroll egenvurdering Kundeforhold StyringKraftstyring Ledelse av kjedekretser Kvalitetskretser Deltakelig beslutningstakingOrganisatorisk coachingTime ManagementBenchmarkingEmisjonell intelligensKorporert styring Balansert poengsum KortstyringTelemarketing- Kundeservicetjenester Prosessteknikk (Omprosjektering av forretningsprosesser) ISO 9000 Organisatorisk logistikkOrganisasjonsutviklingKonstruksjonsteknikk Kvalitetsfunksjon distribusjon Kontinuerlig forbedring Just-in-time produksjon Tidsbasert ledelse Betal for ferdigheterBroadbåndEmpowermentNarketing MarkedsføringStrategisk ledelseFutur søkekonferanseSelvstyrt arbeid Teori ZoneminuttlederOrganisasjonskultur Utenplassering DownsizingOrganisational Transformation Implementing CoveyDevelopment of LeadersResizingManagement walking SigmaLean Managementledelse DashbordAktivitetsbasert kostnadsstyring Informasjonssystem for ledelseMentoringHåndtering etter målAssesseringssentre FokusgrupperNeurospråklig programmering KompetanseledelseSix-SigmaLean Managementledelse DashbordAktivitetsbasert kostnadsstyring Informasjonssystem for ledelseMentoringHåndtering etter målAssesseringssentre FokusgrupperNeurospråklig programmering KompetanseledelseSix-SigmaLean Management
I sitt arbeid påpeker Eric Gaynor Butterfield at den gjennomsnittlige "nyttige" levetiden for disse "Best Practices" er varierende og er i størrelsesorden 10 år, med en mer utvidet varighet, som tilfelle av Management by Objectives og kortere som i utøvelsen av Time Management.
Denne "ikke-komplette" listen er mildt sagt i størrelsesorden 60. Og nå er det lett å forstå hvorfor motstanden fra noen gründere og selskapsdirektører til å ta i bruk ny og mer effektiv praksis som proklameres av konsulenter og utøvere (den erfarne leseren vil ha lagt merke til at annen praksis / metodikk som ikke har hatt så stor innvirkning eller at levetiden deres har blitt kortere, ikke er inkludert).
Det er åpenbart at hvis den gjennomsnittlige varigheten av disse praksisene har vært i størrelsesorden 10 år, og at de har vært i kraft i omtrent 40 år, så har mer enn sju av dem eksistert samtidig - det vil si samtidig. ! Det vil si at konsulentenes forslag til gründere og bedriftsledere har overskredet antallet syv i samme øyeblikk av organisasjonslivet, og generelt har dette skjedd når organisasjonen ennå ikke har dratt nytte av en praksis som Det er gammeldags, som selskapets egne rådgivere og konsulenter pleier å si.
Derfor, og i det minste, har konsulentene foreslått mer enn 7 samtidige metoder til gründere og bedriftsledere "som unike løsninger og alltid mer effektive enn de tidligere som de selv erstattet." Hvis jeg var en gründer og hørte dette fra en konsulent, må jeg godta at jeg også ville være forvirret!
Teknikkene og metodikkene som er nevnt over har blitt betraktet som "Best Practices" av deres promotører, og har hatt som mål å foreskrive hva som kjennetegner et effektivt selskap, hovedsakelig å velge en uavhengig variabel som vil ha betydelig innvirkning på forretningsresultatene..
La oss nå gå videre til å utforske bidrag fra akademikere og forskere, som er mer knyttet til en "beskrivelse" snarere enn en resept. Deres bidrag er generelt basert på utvikling av konseptuelle rammer og empiri som et resultat av systematisk forskning. De har også gitt relevante bidrag til organisasjoner og virksomheter. La oss se noen av disse "beste teoriene", detaljert av forfatter (e), ettersom de har blitt innlemmet i "state of the art" i atferdsvitenskap og brukt deretter for å forbedre ledelsen og effektiviteten til selskaper.
Alfred D. Chandler: "Strategi og struktur", MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: "Mine år med GN", Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: "Mønster av industriell byråkrati", Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: "Moderne organisasjoner", Prentice Hall, 1964.
Arnold S. Tannenbaum: "Kontroll i organisasjoner", Mc Graw-Hill, 1968.
BF Skinner: "Oppførselen til organismer"; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: "Big business", Weidenfeld & Nicholson, 1977.
Carl Frost & R. Ruh, J. Wakely: "The Scanlon plan for OD"; MSU, 2001
Charles E. Lindblom: "Den politiske beslutningsprosessen", Prentice mai 1968.
Charles Perrow: "Organisasjonsanalyse: et sosiologisk syn", Brooks / Cole, 1970
Chester I. Barnard: "The features of the executive", Harvard University Press, 1938.
Chris Argyris: "Personality and Organization" - Harper & Row, 1957; & Schon, D.: “Organisasjonslæring: En teori om handlingsperspektiv”, Addison-Wesley, 1978.
D. Katz & R. Kahn: “Sosialpsykologien til organisasjoner”, NY, John Wiley, 1978.
DA Mc Clelland: "Mot en teori om motivinnhenting", American Psychologist, 1965.
Daniel Goleman: "Emotional intelligence", Bantam Books, 1995.
David Silverman: "The theory of organisations", Heinemann, 1970.
Derek Pugh og DJ Hickson: "Organizational struktur i sin kontekst: Aston-programmet ”, Gower Publishing, 1976.
Douglas McGregor:“ Leadership and motivation ”, MIT presse, 1966.
E. Fritz Schumacher: "Liten er vakker: en studie av økonomi som om folk betydde noe", Blond & Briggs, 1973.
E. Wight Bakke: "Bonds of Organization", Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein: "Organisasjonspsykologi ", Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III:" Lønn og organisasjonsutvikling ", Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques:" En generell teori om byråkrati ", Heinemann, 1976.
Elton Mayo:" De sosiale problemene med en industriell sivilisasjon ”, Routledge & Kegan, 1949.
Eric Trist & andre:“ Organisasjonsvalg ”, Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler:“ En teori om ledelseseffektivitet ”, McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg:“ Ledelsesvalg: å være effektiv og å være menneskelig ”, Dow Jones - Irwin, 1976.
Frederick W. Taylor: "Scientific Management", Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede: "Kulturer og organisasjoner: software of the mind" Mc Graw-Hill, 1991.
Geoffrey Vickers: "Verdisystemer og sosial prosess", Tavistock-publikasjoner, 1968.
Harry Braverman: "Arbeider- og monopolkapitalisme", Monthly review press., 1974.
Henri Fayol: "General and industrial management", Pitman, 1949.
Henry Mintzberg: "Strukturer i femmer: designe effektive organisasjoner", Prentice-Hall, 1983.
Herbert A. Simon: “Den nye vitenskapen om ledelsesbeslutning”, Harper & Row, 1960.
James Burnham: “Den ledende revolusjon”, Penguin, 1962.
James D. Thompson: “Organisasjoner i aksjon”, Mc Graw-Hill, 1967.
James G. March: “Beslutninger & organisasjoner”, Blackwell, 1988.
Jeffrey Pfeffer & Gerald, R. Salancik: “Den eksterne kontrollen av organisasjoner: et ressursavhengighetsperspektiv”, Harper & Row, 1978.
Joan Woodward: “Industriell organisasjon: teori og praksis ”, Oxford U. Press, 1965.
John Kenneth Galbraith: “Den nye industrielle staten”, Penguin, 1969.
Karl E. Weick: “The social psychology of Organizing”. Addison-Wesley: 1969.
Kenneth E. Boulding: "Den organisatoriske revolusjonen", Harper, 1953.
L. Festinger: "" En teori om kognitiv dissonans "; Row-Peterson, 1957.
Lawrence P. & Hull; R..: "Peter-prinsippet", William Morrow, 1969.
Lyndall Urwick & Edward Brech: "The Making of Scientific Management", Pitman, 1950.
Mary Parker Follett: “Kreativ opplevelse”, Longmans, 1924.
Max Weber: Teorien om sosial og økonomisk organisering ”, Free Press, 1947
Michael T. Hannan & John H. Freeman:“ Organizational Ecology ”Harvard University Press, 1988.
Michel Crozier: "Det byråkratiske fenomenet", Tavistock-publikasjoner, 1964.
Oliver E. Williamson: "Economic Organization", Wheatsheaf books, 1986.
Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch: "Organisations & Environment", Harvard, 1967.
Peter F Drucker: "The practice of management", Harper & Row, 1954.
Philip Selznick: "TVA and the grass roots"; Berkeley, 1949.
Raymond E.Miles & Charles C. Snow: "Organisasjonsstrategi, struktur og prosess", Mc Graw-Hill, 1978.
Rensis Likert: "Nye ledelsesmønstre", Mc Graw-Hill, 1961.
Robert Michels: "Politiske partier", Dover, 1959.
Robert R. Blake og Jane S. Mouton: "Det ledelsesnett III", Gulf Publishing, 1985.
Rosabeth Moss Kanter: "endringen Masters: Corporate entreprenører på jobben", Allen og Unwin, 1984.
Thomas J. Peters og Robert H. Waterman: "In Search of Excellence: Lessons fra Amerika 's beste drevne selskaper, " Harper & Row, 1982.
Tom Burns: “Industri i en ny tid”, New Society, 1963.
Victor H. Vroom: “Organization Theory”, Penguin Books, 1990.
Victor Thompson: “Modern Organization”. New York: Knopf, 1967
Wilfred Brown: "Exploration in management", Heinemann pedagogiske bøker, 1960.
William H. Whyte: “Organisasjonsmannen” Penguin, 1960.
William Ouchi: “Teori Z: Hvordan amerikansk virksomhet kan møte den japanske utfordringen”, Addison-Wesley, 1981.
Under den organisatoriske utviklingskongressen som ble holdt i Buenos Aires, Argentina i 1999 i regi av "Organisasjonsutviklingsinstituttet" under presidentskap av Dr. Donald Cole, henviste Eric Gaynor til det store antallet "beste praksis" som er nevnt ovenfor også. også til de utmerkede og transcendentale bidragene fra akademikere og forskere inkludert i forrige avsnitt under navnet "Beste teorier". Hver av disse forfatterne har også gitt betydelige bidrag til atferdsvitenskap, organisasjonsatferd og organisasjonsutvikling.
Alle av dem “ville ha fungert som konsulenter og utøvere” på forskjellige veikart i deres forsøk på å øke organisatorisk effektivitet og effektivitet. Valget de tar angående sine respektive viktigste "uavhengige" variabler er forskjellig, og i de fleste tilfeller er det også moderering eller mellomliggende variabler.
Eric Gaynor foreslår at hvis hver av disse forfatterne skulle gjennomføre et konsulentintervensjon, er deres valg av "inngangspunkt" for nevnte intervensjon særegne så vel som deres perspektiv og orientering mot endring - organisasjonsutvikling. Vi har nevnt mer enn 60 bemerkelsesverdige forfattere, noen av dem har gitt bidrag av enormt kaliber, for eksempel Herbert Simon (1958) som har blitt tildelt Nobelprisen i økonomi for et arbeid med "mikroøkonomi".
Hver dag blir vi kjent med praksis fra selskapskonsulenter som anser Frederick Taylors bidrag som overfladiske uten å ta i betraktning at muligens ingen noen gang utlignet Taylors arbeid med å "belønne forskjellige mennesker annerledes." Byråkratieteorien blir tatt feil av de fleste konsulentene som til og med ignorerer hvilke som er de to viktigste dimensjonene som Max Weber har utviklet arbeidet sitt på.
I denne kongressen har Eric Gaynor vist bevis for at de aller fleste direktører og ledere i selskaper i Latin-Amerika ikke kjenner mer enn 5% av de konseptuelle rammer som tilsvarer de forskjellige forfatterne som er nevnt under "Beste teorier". Selv når du kjenner navnet til forfatteren, vet ikke mer enn en fjerdedel på en omfattende måte det viktige bidraget de gir.
Vi har en lang vei å gå. I denne korte artikkelen ønsker vi å dele med leseren viktigheten av å gå til kildene til både "Best Practices" og "Best Theories", og vise kompleksiteten til det "observerbare fenomenet", som gjør det nødvendig å behandle en kompleks situasjon og variert - som organisasjonen er - på en sammensatt og variert måte. Nå har en erfaren leser som tar hensyn til antall intervensjonspraksis og kombinerer dem med de forskjellige akademikere og forskere, sikkert kommet til at det er et stort antall alternativer å følge i prosessen med å velge det beste utviklingsintervensjonen. Organisasjons.
Hvis vi har lyktes med å varsle leseren om viktigheten av å lære “fra kildene” de forskjellige alternativene som er tilgjengelige for dem når de utfører sitt konsultasjonsintervensjon, bør vi bli smigret. Det er en god start. Det enorme antallet intervensjoner og konsulentarbeid i selskaper der det ikke har vært vellykket - over 50% i tilfeller av reengineering - viser behovet for at konsulenten selv skal lære av det tilgjengelige lagerutvalget han kan ha tilgang til.. Hvis bedriftskonsulenter fortsetter å ignorere de “beste teoriene”, er de på vei mot magre resultater som må være veldig synlige for sine kunder. De er fremdeles i tid til å bli anerkjent for utøvelse av sitt yrke med endring og organisasjonsutvikling,selv om endring og utvikling av klienten paradoksalt nok muligens har mer å gjøre med "sin egen endring og utvikling" enn med den fra klienten.
- Et forsøk på å integrere det "konseptuelle" med "Best Practices"
I USA i Nord-Amerika har det som er kjent under navnet "Organisasjoner med høyt engasjement og engasjement" oppstått, som hører til "Quality of Life at Work" -bevegelsen som dukket opp på 1970-tallet. Siste århundre.
Innenfor “Organisasjoner med høyt nivå av involvering og engasjement” (AIC) er en rekke ledelsespraksiser inkludert som tar sikte på å eliminere eller i det minste redusere den tradisjonelle tilnærmingen som konfronterer folks behov med organisasjonens.
En av de viktigste ledelsespraksisene som ble tatt i bruk ble kalt “Job Enrichment” (Enrichment at Work). Vi skal nå gå til historien om Jobberikning som har blant forfedrene “Jobbspesialisering”, “Jobbrotasjon” og “Jobbredelse”.
Frederick Taylor ("Prinsippene for vitenskapelig ledelse"; Harper & Row - 1911) utførte et monumentalt arbeid veldig sterkt orientert mot forbedring av produktivitet og ytelse i selskaper, hovedsakelig industrielle, som ble oppnådd som en konsekvens av en sterk jobbspesialisering.
Forverringene og mange av de negative konsekvensene av ekstremt høy spesialisering begynte imidlertid å vise at det var en "grense" utover som en spesialisering og arbeidsdeling hadde negativ innvirkning på både produktiviteten og helsen til enkeltpersoner. CR Walter og R. Guest ("Mannen i samlebåndet"; Harvard University Press - 1952) gjennomførte på 50-tallet av forrige århundre en studie relatert til tilfredsheten for arbeidere innen bilindustrien og fant ut at De fleste av dem var rimelig fornøyde med lønnen de fikk, samt med de generelle forholdene på jobb og kvaliteten på behandlingen de fikk fra sine overordnede.Imidlertid uttrykte et stort flertall av disse samme arbeiderne en veldig høy grad av misnøye "med arbeidet de selv utførte."
En naturlig konklusjon av dette og andre arbeider gjorde at mange direktører og ledere i organisasjoner begynte å erkjenne at spesialisering på jobben kan være sterkt relatert på en positiv måte med produktivitet og effektivitet, men at etter hvert som spesialisering ble ført mer Utover en viss grense kan det også føre til mange negative og dysfunksjonelle konsekvenser.
Som en måte å redusere disse negative effektene oppstår praksisen med "Jobbrotasjon" nesten umiddelbart etter disse jobbene, som i utgangspunktet består av roterende arbeidere i forskjellige stillinger, under hensyntagen til den grunnleggende antakelsen om at folk har en viss rimelig tid der vi kan utføre veldig rutinemessige, repeterende og høyspesialiserte jobber. Det skal bemerkes at rotasjon på jobben betyr at høyspesialiserte oppgaver fortsetter å utføres selv innenfor en hovedfunksjon - for eksempel å plassere en skive “etter” skruen har blitt plassert - eller å plassere mutteren etter at skiven har blitt plassert..
Inntil da var det eneste arbeideren gjorde å plassere skiver etter at "noen" hadde plassert en bolt, og en annen arbeider plasserte mutteren etter at noen plasserte skiven. Rotasjonen på jobben besto av at personen som satte i skivene stoppet og gikk videre til å sette mutterne, noe som var en forandring, men på ingen måte radikal. Selv om mange organisasjoner i USA benyttet seg av denne beste praksis, oppnådde de ikke alltid de forventede resultatene som for Ford Motor Company og Prudencial Insurance (Rick W. Griffin: “Task design: a integrative approach”; Scott-Foresman - 1982).
Vi kan konkludere med at stillingsrotasjon kan være nyttig ved at folk "vet" hva andre gjør og hva som er relatert til "andre oppgaver" i organisasjonen, men vi skal ikke anta at vi i seg selv må oppnå forbedringer i organisasjonen. produktivitet, spesielt på mellomlang og lang sikt.
Naturalmente aparece una nueva manera de visualizar la relación entre las personas y el trabajo que consiste en “Alargar el Trabajo” que significa un paso algo más allá de la especialización en el trabajo y la rotación en el trabajo. Bajo la práctica de “Alargar el Trabajo” se integran un par de tareas en una sola persona; siguiendo el caso anterior la misma persona bajo esta nueva práctica ahora colocaría la arandela y “además” colocaría la tuerca. En la práctica significa que los trabajadores tienen ahora más tareas para realizar que lo que tenían antes y los esfuerzos por implementarse – como ha sido en el caso de AT & T, entre otras grandes corporaciones – no siempre llegaron a satisfacer las expectativas previstas. Ver: H. Conant and M. Kilbridge “An interdisciplinary analysis of job enlargement: technology, cost, and behavioral implications”; Industrial and Labor Relations Review – 1965.
Utvilsomt hadde både stillingsrotasjon og forlengelse av jobb en slags gunstig effekt på høy jobbspesialisering, men resultatene i horisonten begeistret ikke ledere og overordnede for mye; arbeiderne følte ikke at arbeidet virkelig hadde blitt beriket. Det var som "noe mer av det samme."
Dermed oppstår det utmerkede arbeidet til Frederick Herzberg & andre ("Motivasjonen til å jobbe"; Wiley og sønner - 1959) som er kjent under navnet "Jobberikelse" eller berikelse på jobben. Se også: Frederick Herzberg: "Arbeid og menneskets natur"; World Publishing Co. - 1966 og "En gang til: Hvordan motiverer du ansatte?"; Harvard Business Review - 1968). Under denne Herzberg-tilnærmingen er ideen ikke å legge til flere oppgaver til arbeidet ditt som representerer en horisontal belastning, men å berike arbeidet ditt som er orientert mer mot en vertikal belastning.
Vi må ikke glemme at Frederick Herzberg trekker på det monumentale bidraget fra James March og Herbert Simon (“Organisasjoner”; Wiley & Sons - 1958) som identifiserte noen aspekter som Herzberg bygde sin modell for berikelse på jobben. For March & Simon tar folk som er knyttet til organisasjonen vanligvis to forskjellige beslutninger:
til. det å samtykke som er knyttet til nivåene av tilfredshet hos den organisatoriske deltakeren, deres relative (lave) omsetning av ansatte og deres tendens til å forbli i selskapet; som står i kontrast til
b. beslutningen om å produsere som kan knyttes til visse nivåer av misnøye.
Til hvilket må avhør avhørene som disse to utmerkede forfatterne har gjort angående forholdet mellom variabelen "ansattes tilfredshet" og "ytelsesnivå". Inntil da var mange interessert i å øke ytelsen tilfredshet under den grunnleggende hypotesen om at en fornøyd medarbeider var en produktiv ansatt, mens dette forholdet for March og Simon ikke er så klart eller entydig. Enkelte grader av misnøye er noen ganger forbundet med høye produktivitetsgrader, og det er også mulig at det er snarere de mest produktive ansatte som er de fornøyde ansatte.
Når vi returnerer nå til Frederick Herzberg, identifiserer vi at denne vertikale arbeidsmengden som forfatteren blir gravid i stedet for den horisontale belastningen de ble utsatt for under "jobbrotasjon og arbeidsforlengelse" inkluderer følgende aspekter (Moorhead & Griffin: "Organisasjonsadferd: Administrere mennesker og organisasjoner ”; Houghton Mifflin - 1995):
1. Personalet må være ansvarlig for det de gjør. Legg merke til at vi snakker om ett ord - anglisisme - som er ansvar og som IKKE er et feiltrykk. Vi mener ikke ansvar, men heller ansvar som er relatert til å måtte svare for det vi ikke gjør riktig. (Det er veldig sannsynlig at innen latinamerikanske kulturer er det mange som ikke svarer for de gale tingene de gjør i sine selskaper overfor kunder, på grunn av det faktum at vi ikke har et passende ord. Innenfor det engelske språket er det et klart skille mellom ansvar (ansvar)) og ansvarlighet.
2. Arbeidere må være overbevist om at de gjør noe viktig som er relatert til David A. Mc Clelland Achievement-orienteringen (“Mot en teori om motivinnhenting”); Amerikansk psykolog - 1965).
3. Hver organisasjonsdeltaker må motta direkte og tydelig tilbakemelding om sin ytelse og i forhold til forventningene til ham. (Se: "Profesjonelt selvmord eller organisasjonsmord" av Dr. Donald W. Cole og Eric Gaynor Butterfield; Ed. The Organization Development Institute International, Latinamerica - 2003).
4. Det er vist at mennesker er mer produktive i den grad at de selv kan ha et visst mål på sitt eget arbeidstempo, aktiviseringsnivå og nivå av "eget og stimulerende" stress. Dette er selvfølgelig ikke alltid mulig, men standardene som personalet vanligvis er vant til, kan forbedres.
5. Alt arbeid krever en rekke ressurser som er avgjørende for effektiv utførelse av arbeidet sitt. Og en av oppgavene som ledelse og overordnede har, er å skaffe ressursene som virkelig er nødvendige.
6. Folk generelt kan leve med en veldig smertefull fortid og også med en gave som ikke er ideell, men i alle fall må vi "skimte vår ønskede fremtid" (Eric Gaynor Butterfield: Congress of Organizational Development; Argentina - 1997). Derfor, og i forhold til dette punktet, må overordnede ta hensyn til behovene og mulighetene de ansatte har når det gjelder å lære nye ferdigheter, nye jobber og trening for å møte utfordringene og mulighetene i fremtiden.
I den hensikt å illustrere den unnfangelsen og passende praksis som Frederick Herzberg refererer til, er følgende forfatterens artikkel i Harvard Business Review - 1987 som ble inkludert i Moorhead & Griffin (allerede sitert), hvor det vises til " vertical load at work ”som er gjengitt bokstavelig og på engelsk (det er 7 prinsipper, og hver av dem er ledsaget av noen motivasjonsfaktorer eller motiverende krefter:
“Prinsipp A: Fjerne noen kontroller mens du beholder ansvarlighet. Motivatorer involvert: Ansvar og personlig prestasjon
Prinsipp B: Øke individers ansvarlighet for eget arbeid. Motivatorer involvert: Ansvar og anerkjennelse.
Prinsipp C: Å gi en person en komplett naturlig arbeidsenhet (modul, inndeling, område og så videre). Motivatorer involvert: Ansvar, prestasjoner og anerkjennelse.
Prinsipp D: Å gi en ekstra myndighet til en ansatt i sin virksomhet; jobbfrihet. Motivatorer involvert: Ansvar, prestasjoner og anerkjennelse.
Prinsipp E: Å stille periodiske rapporter direkte tilgjengelig for arbeideren selv i stedet for til veilederen. Motivatorer involvert: Intern anerkjennelse.
Prinsipp F: Introdusere nye og vanskeligere oppgaver som ikke tidligere er gitt. Motivatorer involvert: Vekst og læring.
Prinsipp G: Tildele individer spesifikke eller spesialiserte oppgaver, slik at de kan bli eksperter. Motivatorer involvert: Ansvar, vekst og avansement.
Ulike forskere har funnet forskjellige resultater som en konsekvens av evalueringene deres av anrikningsprogrammer på jobb. Et arbeid utviklet i Texas Instruments (E. Weed: "Job berikelse rydder opp i Texas Instruments"; Nye perspektiver innen jobbberikelse - 1971) viser forbedringer i kostnadsreduksjon, ytelsesforbedring i noen indikatorer og mindre omsetning i arbeidet med en del av arbeiderne. Men på den andre siden ble det ikke oppnådd positive resultater i andre selskaper (Griffin & McMahan: “Motivasjon gjennom jobbdesign”).
I boken av Moorhead & Griffin (allerede sitert) nevnes noen kritikk angående denne ledelsesutøvelsen med jobbanrikning, som er gjengitt nedenfor, også bokstavelig og på engelsk:
Annen spesifikk kritikk av berikelse av stillinger inkluderer følgende:
1. Mange rapporter om suksessen med jobbberikingsprogrammer har vært evangelisk. det vil si at forfatterne av disse studiene overdriver de potensielle fordelene med jobbberikelse og minimerer fallgruvene.
2. Evalueringer av jobbanrikningsprogrammer har ofte vært metodologisk feil. Mange studier er dårlig utformet, noe som gjør resultatene gjenstand for alternative forklaringer.
3. Det er rapportert om noen feil i litteraturen, selv om noen jobbberikingsprogrammer sannsynligvis ikke har oppnådd sine mål. Uten informasjon om disse feilene, er det vanskelig å utvikle en full forståelse av jobbberikelse.
4. Situasjonsfaktorer er sjelden blitt vurdert. Noen situasjoner er sannsynligvis gunstigere for anrikningsarbeid enn andre. Dessverre har vi ikke utviklet en forståelse av faktorene som fører til suksess eller fiasko.
5. Økonomiske data om effektiviteten av berikelse av jobber er sjeldne. Fordi jobbberikelse ofte er et dyrt forslag, trenger ledere en nøye utviklet prosedyre for å evaluere teknikkens kostnader og fordeler. Slike prosedyrer er ikke utviklet. ”(J. Richard Hackman:“ På den kommende død av arbeidsberikelse ”; i Mennesket og arbeidet i samfunnet - 1975).
Vi har annen ledelsespraksis knyttet til tilnærmingen til "sterkt involverte og engasjerte organisasjoner", som deltakelse i beslutningsprosesser, selvstyrte team, total kvalitetsstyring, innovative kompensasjonsplaner, eliminering av hierarkiske nivåer og eliminering eller reduksjon av byråkratisk praksis, blant andre.
Vi kommer til å ta noen minutter - en pause på ikke mer enn 15 minutter - og når vi kommer tilbake må vi gjennomføre en viss dynamikk for å prøve å knytte denne kunnskapen som deles i løpet av denne dagen til opplevelser og opplevelser fra deg, deltakerne.
Og det kan hende vi må forlate bruken av andre ledelsespraksis som er nevnt over til i morgen.
Tusen takk for at du delte. Og ha en god hvile, om enn kort.
