I mange organisasjoner vises verdifull informasjon som burde vært sett på møter i gangene, ved måltider og på uformelle samlinger:
- Hørte du forslaget hans? Det er absurd å tro at vi kan nå målene han foreslår. Jeg kan forsikre deg om at ingen tror at dette er mulig. Du har rett, dessuten vet han ikke en gang at salgssjefen planlegger å trekke seg, jeg fant ut at han er i samtaler med en "hodejeger". Det siste strået var da han sa at i dette selskapet har vi en policy av "åpne dører". Se for deg at vi gikk inn på kontoret ditt og fortalte deg hva vi virkelig synes og hva som skjer her i den virkelige verden. Skjønner du ikke at vi bare forteller deg hva du vil høre? Jeg lurer faktisk på om han innerst inne vet det, men foretrekker at vi ikke forteller ham hva vi virkelig tror. Kort sagt, vi vet alle at dette prosjektet ikke vil fungere, men på ingen måte vil regissøren innse før bomben eksploderer for ikke å nå det forventede resultatet.
Dessverre er samtaler av denne typen vanlige og påvirker resultatene fra mange møter, prosjekter, budsjetter, forslag og ordrer, som ikke blir stilt spørsmål om grundig på grunn av frykt, apati eller tretthet, generert av sistnevnte, fordi de ikke tas med i betraktningen ved anledninger. tidligere.
Denne typen informasjon er det som må behandles i arbeidsmøter, den inneholder mange av de virkelige hindringene og løsningene for å oppnå støtte og engasjement fra menneskene, samt relevante data fra de som er i kontakt med driften og oppgavene. daglig. I stedet for å snakke med hverandre i møtene, blir de dessverre en del av den daglige programmeringen av "radiokorridorene".
Både i selskapet og i familien genererer personer med autoritet vanligvis uomtvistelige problemer, som skaper problemer med resultater og forhold. Vi bruker retoriske triks for å unngå disse problemene, og vi foreslår at vi bruker vår autoritet eller makt hvis den andre parten insisterer på å ta opp slike spørsmål: “Vi ansetter deg ikke for å gi oss problemer, men løsninger, så hvis du ikke gir gode nyheter desto bedre ikke komme i nærheten ”. "Se kvinne, jeg er veldig lei av å jobbe hele dagen, vi skal snakke om det en annen dag, ikke vær hensynsløs."
Det mest alvorlige med temaer som ikke kan omfavnes, er at de senere blir familie-eller organisatoriske tabuer. For å gjøre vondt verre, blokkerer vi muligheten for å snakke om at det er temaer som ikke kan diskuteres. Som Kofman sier, "vi gjør det uomtvistelig at det er udiskutable temaer." Med andre ord, vi gjør det til å være tabu å snakke om at vi har tabubelagte emner. Dermed blokkerer vi på ubestemt tid muligheten for å sende ut ekstrem verdifull informasjon, og vi fortsetter å gjenta de samme feilene som hver gang manifesterer seg på forskjellige måter.
For eksempel, hvis salgsprognosen ikke ble oppfylt, konkluderer vi at markedet synker, konkurranse gjorde sin del, folk forpliktet seg ikke osv. Imidlertid trodde flere av selskapets representanter fra begynnelsen at målet var uvirkelig og overdrevet, men de turte ikke å kommentere det, fordi det emnet er blitt tabu. Dermed fortsetter de å være stille og slutter seg til konklusjonene om at mangel på engasjement, markedet og konkurranse er de virkelige skyldige. Denne historien gjentar seg i hver avdeling der det ubestridte og uheldige selskapet er, det alltid vil være noen å skylde på for å unngå å legge så ubehagelige saker på bordet.
Når dette skjer, er de sistnevnte vanligvis autoriserte, siden generelt sett er holdningen til å blokkere disse problemene ikke bevisst, men folk med dette hierarkiet har sterke argumenter som får dem til å tro at deres oppfatning er riktig og at de nesten alltid, hvis ikke alltid, har rett. Vi faller også inn i den forferdelige slutningen at "den som er taus bevilger", når vi, overfor andres stillhet, skulle vurdere den store muligheten for at "den som er stille, ikke er enig, men ønsker å redde huden hans."
Løsningen på situasjoner som dette er veldig enkel: vi må snakke om det vi ikke snakker om. Vi kan samle vårt nære team og åpne denne saken, og tydeliggjøre for dem at det virkelig er deres underordnede som vet hvilke som er de uomtvistelige, siden de som myndighet sannsynligvis heller ikke er klar over det.
Hvis løsningen er så enkel, hvorfor gjør vi det da ikke? Hvorfor er dette så hyppig?
Svaret, igjen, er veldig enkelt: av stolthet.
Vi har vokst opp i en kultur der det å ikke vite eller ikke ha et sterkt svar blir tolket som svakhet eller manglende kompetanse. Vi er livredde for at våre underordnede vil finne ut at vi ikke har noen løsning på alt og at vi noen ganger ikke vet hva vi skal gjøre. Vi gjengir en kultur der tvil er en mangel, og hvor direktøren, lederen eller den utøvende må ha egenskapene til en guru, forfedres vismann eller fe gudmor. Vi tror at autoritet ligger i å ha rett, og at å manifestere vår sårbarhet er en dødelig synd.
Løsningen er da å ha en ydmyk holdning og invitere våre samarbeidspartnere og teamene deres til å delta med sine kommentarer, forslag og selvfølgelig stille spørsmål til andres forslag, inkludert dem fra myndighetene. Dette betyr ikke at noe forslag eller spørsmål er gyldig eller ugyldiggjør andres forslag. Deltakelse og samarbeid ugyldiggjør ikke autoritet, tvert imot, når den som har makt oppmuntrer til deltakelse, opprettholder de ikke bare sin kommandofunksjon, men får også en anerkjennelse av sitt folk, noe som til slutt legitimerer deres autoritet.
La oss huske at dette fenomenet også forekommer i familiene våre, og her er konsekvensene vanligvis alvorligere enn i selskaper, siden det i vårt hjem ikke er et budsjett, resultatregnskapet eller ISO-sertifiseringen, men hjertet til folket. at vi elsker mest. La oss legge til side den lille giganten som blender vår forståelse og forhindrer oss i å åpne opp for å snakke om ting som, selv om de er ukomfortable, virkelig er viktige og konfronterer oss med utfordringer som vi sikkert vil løse med hjelp av andre.
Merknader
Kofman, Fredy, Metamanagement, Ed. Granica, Buenos Aires, 2001.
