Verdier og deres forhold til organisasjonskultur

Verdier og deres forhold til organisasjonskultur

1. introduksjon

"Målet med utdanning er å danne vesener som er i stand til å styre seg selv, og ikke for å bli styrt av andre"

Herbert Spencer

På det nåværende tidspunkt, gitt den økonomiske, politiske og sosiale situasjonen som eksisterer over hele verden, har behovet for å forbedre selskapenes konkurranseevne blitt utbredt. Cuba er ikke noe unntak, som et underutviklet land søker det svar mer i tråd med dets spesifikke forhold, og for dette krever det mer oppdaterte og reelle tilnærminger.

Naturlig nok er forbedring av virksomhetens konkurranseevne et sammensatt problem, så det må tas kontakt med det på en omfattende måte, det vil si fra et perspektiv som tar hensyn til alle faktorene som har å gjøre med forbedringen.

Fra den japanske suksessen og senere fra andre asiatiske land begynner et spørsmål om de tradisjonelle ledelsesformene som til da hadde blitt brukt i den utviklede forretningsverdenen, hvis genesis er i studier av Taylor, Mayo og andre, som kritiseres. gamle paradigmer og andre nye former for ledelse introduseres der en viktig vekt tillegges arbeidstakernes deltakelse i beslutninger, til ledelse, til dannelse av solide verdier der en fremtidsvisjon råder, med tanke på at produktivitet avhenger hovedsakelig to motorer: stolthet av å tilhøre selskapet og entusiasme for arbeid.

Hvis vi tenker over hvilke ledelsesparadigmer som har rått i den kubanske forretningsvirkeligheten (selv om det for øyeblikket skjer en endring i den forstand), finner vi realiteter som:

Produser for enhver pris uten å ta hensyn til blant annet kostnadene, autoritære forhold, tradisjonalisme, manglende opplæring.

Nettopp en svak eller mangelfull kultur forårsaker stagnasjon og tilbakegang av selskaper, og fører med seg fenomener som: misnøye med jobben, svingninger i personalet, uproduktive selskaper, blant andre.

Yvan Allaire og Mihaela E. Firsirotu snakker om at suksess og organisatorisk vitalitet er avhengig av utviklingen av passende kulturer og verdier. Vi vil snakke om det siste.

Mange vellykkede organisasjoner, fra selskaper til ideelle organisasjoner, skoler og offentlige etater, har satt i gang forsøk på å gjøre verdiene sine eksplisitte. Utdyping av verdier spiller en avgjørende rolle i utviklingen (ikke bare for enkeltpersoner) men av organisasjoner, og samfunnet som helhet.

Det nåværende arbeidet har som mål å forklare fra et konseptuelt grunnlag hvilken rolle verdier spiller i dannelsen og utviklingen av organisasjonskultur.

Av disse grunnene kan vi spørre oss selv: Hva er verdier egentlig?

Verdier er i hovedsak prioriteringer basert på integritet eller valg. De er til stede i det vi gjør og ikke gjør, i de tingene vi har blitt vant til og det vi er i stand til å tåle. Verdiene er basert på reelle alternativer og en genuin vurdering av konsekvensene av dem. De kommer til uttrykk offentlig og åpent, opptrer gjentatte ganger og forsvares når de går mot personlig egeninteresse.

For Salvador García og Simón. I Dolan «verdier er relativt stabile strategiske erfaringer over tid om at en måte å handle på er bedre enn det motsatte for å oppnå våre mål, eller at ting viser seg bra for oss”.

Verdier er ord. Det er imidlertid ingen tvil om at ordene som blir identifisert som verdier har en spesiell makt til å gi mening og kanalisere menneskelige ressurser, både på det personlige nivået og på bedriftsnivå.

Verdier er skaperne av integritet og ansvar, de er smedere av optimisme og selvtillit, og av definisjonene av hvem vi er. De blir manifest og levende gjennom handling, til og med handlingen med oppriktig erklæring.

Når organisasjoner er verdidrevet, tydelig på etiske spørsmål og opprettholdes i integritet, er ansatte i stand til å ta bevisste valg, definere offentlig og leve etter sine høyeste verdier. Dessverre ignorerer et stort antall cubanske organisasjoner verdier, ikke annet enn i form av lover, regler og forskrifter, og uten å tenke på reduserer de verdiene til den laveste fellesnevneren. Andre prøver å pålegge verdiene sine og gjøre dem om til moral.

Grunnleggende har organisasjoner et valg mellom verdidrevne regler og regelstyrte verdier. De kan innføre et enhetlig sett med regler og forskrifter for ansatte ved mer eller mindre tvangsmetoder, få dem til å ta baksetet i beslutninger og gjøre bare det som kreves av loven (det vi har diskutert over er det som skjer i en gruppe kubanske institusjoner og selskaper, som ikke betyr at det er deres generalitet). Eller de kan oppmuntre ansatte til å utvikle sine egne verdier i dialog med hverandre, og jobbe mot høyere felles grunn. Hver av disse verdiskapingsorienteringene representerer i seg selv et dypere sett med verdier.

Innenfor verdiene kan vi skille forskjellige nivåer. En "første orden" verdi ligger i alle de tingene som er viktige for oss. En "andre orden" består av verdien av å ha verdier, vri oss innover og tvinge oss til å vurdere hva som er viktig og hvorfor. En "tredje orden" av verdier består i å handle på verdier uten engang å være klar over dem, slik at de blir en integrert del, uatskillelig fra den vi er.

Den første rekkefølgen av verdier i organisasjoner er orientert mot atferd, og er korrigerende eller defensiv. Dens formål er å beskytte mennesker og organisasjoner mot uetisk oppførsel. Den andre rekkefølgen er orientert mot forståelse, og dens formål er ofte transformerende eller utviklingsmessige. Det er laget for å oppmuntre til fremgang, læring, endring, forbedring og evolusjon under forholdene som folk arbeider under. Den tredje er karakterorientert, og er integrerende eller transcendent i hensikt. Sikt på at handlinger flyter naturlig fra den vi er, i stedet for hva vi tror på.

Disse skillene er nyttige for å hjelpe mennesker til å innse at det er verdi i å ha verdier, og for å øke bevisstheten slik at de naturlig lever opp til verdiene sine og gradvis overgår dem. Oppmuntre mennesker og organisasjoner til å gå i dialog om de tre verdiordningene og implementeringen av verdier i dagliglivet.

Organisasjoner som skaper en kontekst av verdier, etikk og integritet, går fra første til andre og tredje rekkefølge av verdier som integrerer dem i deres kultur.

2. Etiske verdier. Hva er de? Ender eller betyr?

Etiske verdier er strukturer i vår tanke om at vi holder forhåndskonfigurert i hjernen vår som en menneskeart for å overleve.

Etiske verdier er tilstrekkelige midler for å nå våre mål. Når vi snakker om verdier er det viktig å skille mellom verdiene som vi kan kalle endelige og instrumentelle typeverdier. Instrumentale verdier er passende eller nødvendige virkemåter for å oppnå våre eksistensielle mål eller verdier.

Studier utført av Rockeach viser at mens antallet endelige verdier som folk vanligvis sier at de besitter ikke er mye mer enn ti, er antallet instrumentalverdier høyere, selv om det ikke når hundre.

Det må ikke nødvendigvis være en punktlig korrespondanse mellom de endelige og instrumentelle verdiene. I tillegg, for å oppnå en viss sluttverdi, kan det være nødvendig med et visst sett med flere instrumentelle verdier.

Vi må huske at når en bare instrumentell verdi tillegges en ekstraordinær verdi, blir den oppfattet som endelig av eieren.

Kompetanseverdier er andre instrumentelle verdier, som kan kalles kompetanse, de er mer individuelle, selv om de også er sosialt betingede og ikke er direkte relatert til moral eller skyld. Og det svarer på spørsmålet: hva tror du det trengs for å kunne konkurrere i livet?

Det er viktig å understreke at ingen føler seg skyldige, eller til og med ukomfortable, for at de ikke påtar seg en konkurransedyktig verdi, med mindre nevnte verdi deles av en gruppe mennesker som vi ønsker å være en del av. Det vil si at ingen føler seg skyldige for at de ikke oppfører seg kreativt, med mindre det tilsvarer en referansegruppe.

Endelige verdier (eksistensielle mål) kan deles inn i to typer: personlig og etisk - sosialt.

• Personlige verdier: de som individet ønsker seg selv og svarer på spørsmålet om hva som er det viktigste i livet for deg?

• Etiske - sosiale verdier: de utgjør ambisjoner eller formål som gagner hele samfunnet. Og det svarer på spørsmålet, hva vil du for verden? Innenfor de etiske - sosiale verdiene finner vi:

• Etiske - moralske verdier: refererer til de oppføringsmåter som er nødvendige for å oppnå våre endelige verdier, og de er ikke nødvendigvis eksistensielle mål. Faktisk kommer ordet "moral" fra de latinske morene, som betyr skikk. Og det svarer på spørsmålet, hvordan tror du at du skal oppføre deg med de rundt deg?

Moralske verdier er en type instrumentell verdi som har to essensielle egenskaper:

til. De blir praktisert i forhold til andre mennesker.

b. Hos mentalt balanserte mennesker, når de blir med, men ikke oversetter til konsekvent atferd, har de en tendens til å generere skyldfølelser eller i det minste irritere seg.

Vi må huske på etter å ha analysert de endelige og instrumentelle verdiene, at en person kan oppleve konflikt mellom to moralske verdier, mellom to kompetanseverdier eller mellom en moralsk verdi og en kompetanseverdi.

Er ikke alle verdier det samme?

Alle verdiene har ikke den samme verdien, siden hver av dem har et nivå av hierarki og prioritering etter sin relative betydning. Viktigheten som tillegges forskjellige verdier justeres gjennom hele livet i henhold til opplevelsene, refleksjonene og sosiale attraksjonene som ender opp med å påvirke oss.

Det er vanskelig å forsvare at verdiene som mennesker innehar, innenfor sin egen relative prioritetsskala, er noen bedre enn andre i absolutte vilkår. Klassifiseringen mellom endelige og instrumentelle verdier tillater heller ikke en slik differensiering.

Derfor vil verdiene ha den verdien som hver enkelt person og organisasjon er i stand til å gi dem så vel som den prioriteringen de ønsker at de skal ha.

3. Tro, atferd og deres forhold til verdier

Det er tre begreper innen sosialpsykologi som er nært knyttet til verdiene de er: tro, normer og holdninger.

Og vi kan spørre oss selv: Hva er tro?

Verdier kan tenkes som strategiske valg angående hva som er praktisk å oppnå våre mål. Det er viktig å forstå at disse valgene kommer fra grunnleggende forutsetninger eller oppfatninger om menneskets natur og verden rundt oss. Til syvende og sist foretrekker vi å tenke og handle på en eller annen måte, avhengig av hvordan vi tror mennesker og ting er.

Tro er handlingen ved å tro på sannhet eller muligheten for en ting.

Tro er tankestrukturer, utdypet og forankret gjennom læring, som tjener til å uttrykke virkeligheten og som går foran konfigurasjonen av verdier (figur 1).

Figur 1: Sekvens mellom tro og resultater.

Forholdet mellom tro og verdier er sterkt nært. Av denne grunn er det i dag mye snakk om endring av tro og verdier, snarere enn endring av verdier isolert. Avlæring av tro er essensielt for å revurdere verdier, endre atferd og påvirke selskapets resultater positivt.

I det cubanske selskapet, i dag er ikke disse to elementene kombinert, tro og verdier produserer at verdiene som finnes i dem ikke er godt definert, hvis vi jobber med dem vil det bidra til en større utvikling av det samme, tro er næring til verdiene.

Vi kan imidlertid ikke la være å si at tro ikke er fremmed for resultater, på samme måte som resultatene ikke er fremmed for tro. Det er viktig å påpeke at forestillinger fungerer som en støtte for å kunne oppnå resultater, og for dette er det uunngåelig å gå gjennom de forskjellige kategoriene som er: verdier, normer, holdninger og atferd som presentert i forrige figur.

Troen er ikke bare å ha tro på det vi tror, ​​men på det vi gjør, det har den dyden å stole på (på deg selv, andre og alt som omgir oss), det gir ordet vårt, å være trofast, oppriktig, ærlig og fremfor alt for å være i samsvar med det vi tror.

4. Hva er standardene?

Verdier spiller en spesiell rolle i dannelsen av normer eller regler. Verdiene kan holdes individuelt. Normer er imidlertid født fra gruppeinteraksjoner.

Verdiene inspirerer til hvert institusjons raison d'être, normene blir instruksjonshåndbøker for oppførselen til selskapet og folket.

Standarder er regler som må følges, en modell som en jobb må være i samsvar med.

Normer er konsensuelle atferdsregler, i mellomtiden er verdier kriterier for å evaluere og akseptere eller lage normer. På samme måte kan manglende overholdelse av forskrifter føre med seg eksterne sanksjoner, samtidig kan manglende overholdelse av verdier formidle skyldfølelser og interne sanksjoner.

Teorien om den nye normen foreslår at i situasjoner med forvirring, nyhet og tvetydighet (som i krisesituasjoner), har den enkelte en tendens til å lete etter en guide eller norm som lar ham strukturere og forstå situasjonen, samt interagere mer med andre, og å bli påvirket av hva andre gjør og sier, og øker antydeligheten deres.

5. Hva er holdninger?

En holdning er konsekvensen av verdiene og normene som går foran den, i sin tur er det en evaluerende tendens (enten positiv eller negativ) med hensyn til mennesker, hendelser eller ting. Holdninger gjenspeiler hvordan vi føler om noe eller noen og spår vår tendens til å handle på en viss måte.

Når det gjelder landet vårt, kan vi se hvordan refleksjonen av holdninger kjennetegner de forskjellige organisasjonene og selskapene, det vil si at holdningene er gitt av normene som er sterkt til stede i hver enkelt av dem, men ikke verdiene, som tilsynelatende ikke er en del av organisasjonskulturen, siden de ikke er definert.

For å endre atferd, i stedet for å direkte prøve å endre holdninger, er det nødvendig å endre verdiene og troene som går foran dem.

Er verdier lært eller arvet?

Sosiologi, en vitenskapelig disiplin som studerer de biologiske basene til sosial atferd (hos dyr og mennesker), antyder at en god del av våre edleste følelser kan stamme fra utvalgte atferd basert på deres nytte for grunnleggende overlevelse.

Individuelle verdier er konstituert og læres grunnleggende i barndom og ungdomstid fra de sosiale modellene til foreldre, lærere og venner.

Når det gjelder organisasjoner, kan vi oppgi at de to prosessene, arv og læring, oppstår, siden de er arvet fordi de overføres fra individ til individ som et resultat av personens opplæringsprosess i den organisasjonen eller selskapet, og samtidig læres frukten. av dannelsen av prosessen med å utvikle mennesker, der vi allerede har utviklet noen og vi trenger å skaffe oss andre gjennom å være en del av en viss organisasjon.

Hvordan kommuniseres verdiene?

Alle kommuniserer verdiene sine, hvem de er og hva som er viktig for dem. Den mest meningsfylte kommunikasjonen om verdier foregår gjennom atferd snarere enn ord, handler snarere enn å snakke.

Verdier formidles på alle nivåer av menneskelig interaksjon (mellommenneskelig, organisatorisk, kulturelt, psykologisk, sosialt, politisk og økonomisk). De kommuniserer sidelengs og lydløst, og mest på grunn av det vi gjør. Verdiene som oftest og effektivt kommuniseres i organisasjoner er:

• For det vi belønner: Når de som forårsaker de største problemene får mest oppmerksomhet.

• For det vi straffer: Når vi straffer teamarbeid ved å kalle det for svindel.

• Etter det vi sier: Når vi nekter ansvaret for det vi har gjort.

• For hva vi gjør: Når vi blir sinte på dem som kritiserer oss.

• Ved kongruens eller hykleri: Når ordene våre ikke samsvarer med våre handlinger.

• Etter prosesser: Når vi bøyer oss for noen, eller vi holder oss stille for sjefen.

• For forhold: Når vi ikke forteller sannheten til de vi elsker eller respekterer.

• Etter karakter: Når vi opptrer annerledes i det offentlige enn når vi er privat.

Verdikommunikasjon mislykkes vanligvis når organisasjoner opptrer eller ser ut til å være hyklersk, når verdiene deres direkte er i konflikt med hverandre og når verdiene som er vedtatt ikke stemmer overens med våre handlinger. Vanskeligheten med disse diskusjonene er at de ikke fører noe sted, nettopp fordi de ennå ikke har fokusert på det som virkelig diskuteres: konfliktens underliggende verdier.

Konflikter om verdier kan imidlertid være meget produktive, spesielt når verdier som ikke egentlig er motstridende, men komplementære motsetninger, som i likhet med alle motsetninger er forbundet med en felles akse.

Tenker på verdier

Verdier er vanskelige å sette pris på, artikulere og aktualisere av mange grunner. De stimulerer rike og sammensatte spørsmål som er essensielle for etisk fremgang, og foreslår nyttige alternativer for enkeltpersoner og organisasjoner å vurdere før de begynner å bestemme verdiene.

• Hvorfor handler ikke folk i henhold til verdiene? Hvorfor må alle kjempe for å beholde dem? Hvis vi slutter å kjempe, ville de fortsatt være verdier? Hva er verdien av å innrømme at vi ikke alltid handler i henhold til våre verdier? Hvilken verdi bekrefter vi når vi erkjenner at det å handle i henhold til våre verdier er en kamp? Hvordan anerkjenner vi vår felles kamp for å oppfylle våre høyeste forventninger på måter som oppmuntrer til vår gjensidige utvikling? Hva er den strategiske viktigheten av grunnene vi gir for ikke å leve opp til våre verdier? Hva er verdien av å tydelig formulere en verdi som vi ikke oppfyller,og årsakene til at vi ikke klarer det? Kan det være at grunnene til at vi ikke lever opp til våre verdier, hjelper oss med å sette oss mål og ta strategiske beslutninger, som enkeltpersoner, team, organisasjoner og samfunn? Hvordan lærer vi verdier uten å forkynne eller moralisere dem, eller gjøre dem om til dogmer? Hvor og hvordan lærer vi verdiene våre? Hvordan vil en verdirettet utdanning se ut? Hvilke verdier læres gjennom erfaring, dialog og ettertanke? Hvordan kan organisasjoner strukturere erfaringer om verdier, eller påvirke dem, når de først har oppstått,å oppmuntre til verdibasert læring? Hva gjør vi når verdier kolliderer eller drar oss i motsatte retninger? Hva avgjør hvor organisasjonsverdier kolliderer? Hva er mekanismene som vi velger en verdi fremfor en annen? Hvordan prioriterer vi verdier når de drar oss i motsatte retninger? Hva gjør vi når verdiene endrer seg? Hva gjør vi når viktige og raskt skiftende verdier som rasemessig og kulturelt mangfold, eller seksuelle identiteter og holdninger, dukker opp på arbeidsplassen? Er det bedre måter å lære eller lære nye verdier enn skyld,straff og tap av rase? Hva gjør vi når atferd ikke samsvarer med verdier? Hvordan vet vi om noen ikke handler i henhold til verdiene? Hvordan unngår vi å bli "verdipoliti" og samtidig gi ærlige tilbakemeldinger på hvordan atferd er synkronisert med verdier? Hvordan forbedre verdiene våre kontinuerlig? Hvordan kan organisasjoner tydeliggjøre sine prioriteringer om verdier? Hvordan kan nivåene for forbedring artikulere verdier innenfor samme verdi? Hvordan kan de lære å kontinuerlig forbedre seg, og ikke hvile på laurbærene? Hvordan skaper vi en verdikultur? Hvordan endrer vi organisasjonskulturer for å oppmuntre til verdier og fremme bevissthet og aksept? Hvordan forbedrer vi motivasjonen,anerkjennelse og støtte for verdibasert atferd? Hvordan kan vi institusjonalisere verdier uten å krenke det som gjorde dem til verdier i utgangspunktet?

Disse spørsmålene er ikke for å gi svar raskt, men snarere om en dialog og leting etter svar som vil være forskjellige for hver organisasjon og person. Hensikten er å avsløre en essensiell sannhet: en gjensidig prosess med å søke etter svar på åpne spørsmål orientert mot verdier som avslører den komplekse og paradoksale karakteren av dannelsen og oppnåelsen av verdier.

Verdier ligger i hjertet av organisasjoner.

Verdier spiller en avgjørende rolle i ethvert aspekt, karakteristikk og element i organisasjonslivet. Det viktigste er at de holder organisasjoner menneskelige. De oppfordrer ledere, offiserer og ansatte til å snakke og handle fra hjertet, så vel som fra hodet.

I The Art of Japanese Management presenterte Richard Pascal og Tony Athos en "7 S" -modell av organisasjoner, opprettet med Tom Peters og Bob Waterman (se figur 2). 7 S-modellen gjør det klart at delte verdier knytter sammen og former alle andre aspekter av organisasjonslivet.

• Strategistrukturer Systemer Verdier Delt stiler Ferdigheter Ansatte

Figur 2: «7S» Organisasjonsmodell

7 S-modellen guider verdibasert organisasjonsendring og bygger enighet om fremtidig retning ved å fokusere handlinger og initiativ på delte verdier.

Delte verdier, gjenspeiler både de vedtatte og de sanne verdiene, de som sies fra "jungeltelegrafen" og de som blir handlet hver dag. Teamverdier kan være uuttalte, men likevel være hjertet i organisasjonskulturen.

Strategier er hvordan du kan implementere delte verdier i praksis. Det inkluderer planer om å gjennomføre det generelle fremtidige forløpet for organisasjonen, som er retningslinjene for handlingen til teamene opprettet av de ansatte som skal implementere den.

Systemer er metodene eller prosedyrene som organisasjonens interne og eksterne virksomheter utføres med. Systemer er effektive når de er basert på teamverdier og fører til etiske løsninger.

Strukturer gjenspeiles i organisasjonskart, arbeidsinnstillinger og administrasjon. Organisasjoner har formelle og uformelle strukturer som kanskje ikke ligner hverandre. Lagstrukturer gjenspeiler verdier gjennom deres flathet, interaktivitet og heterarkiske design.

Ferdigheter omfatter menneskelige ressurser som er tilgjengelige i organisasjonen. Hver persons ferdighetsprofil inkluderer sine verdier, samarbeidsevner og evne til å løse teamkonflikter.

Personell, inkluderer antall, art og mangfold av personell. Verdier gjenspeiles i de forskjellige formene for mangfold, teamarbeid, trivsel og motivasjon.

Stil kommer til uttrykk i organisasjonskulturen og metodene for ledelse, ledelse, forhandling, konflikthåndtering og mellommenneskelige forhold. Disse kan være samarbeidsvillige eller antagonistiske, interesserte eller ufølsomme, teamfokuserte eller individualistiske, bottom-up eller top-down.

6. Prosessen med dannelse av verdier i selskapet

Verdidannelsen i selskapet er et komplekst fenomen som er avhengig av en rekke variabler, blant dem er:

• Gründerens tro og verdier. Hvert selskap oppstår fra en grunnleggende impuls fra en idé og noen prinsipper for mer eller mindre implisitt handling. Å skaffe økonomiske, materielle og menneskelige ressurser for å gjennomføre denne ideen er et ytterligere skritt.

• Troen og verdiene til den nåværende ledelsen. Ledelsen i selskapet kan til enhver tid søke å forevige, revitalisere eller til og med radikalt endre troen og verdiene til grunnleggeren, og måtte styre konflikten mellom det tradisjonelle og det moderne på riktig måte.

• De ansattes tro og verdier. Som vi allerede har nevnt, utgjør den største dannende kraften til tro og verdier hos ansatte uten tvil den eksisterende belønningsmekanismen.

• Opplæring og innflytelse av konsulenter. Naturligvis er en viktig mekanisme for å endre tro og verdier trening. Ekte læring ligger i å lære opp tro og innlemme nye. Denne opplæringen kan komme fra å delta på kurs som å lese publikasjoner eller samhandle med konsulenter.

• Eksisterende lovbestemmelser. Arbeidets, miljømessige, økonomiske osv. Lovene i hvert land har også betydelig innflytelse på troen og verdiene til sine selskaper.

• Markedsspillets regler. Det er klart, det frie konkurransemarkedet pålegger visse spilleregler som gjennomsyrer troen og verdisystemet til selskapet. En av de troene som er mest påvirket av konkurransepress, er at det umiddelbare resultatet er det som betyr noe, uavhengig av virkemidlene for å oppnå det eller til og med dets effekter på virksomhetens langsiktige levedyktighet.

• De sosiale verdiene for hvert historisk øyeblikk. På begynnelsen av 1900-tallet var de rådende sosiale verdiene i utviklede land ikke de samme som i dag, og disse trenger ikke å være de samme som fremtidige.

• Den kulturelle tradisjonen i hvert samfunn. Det er en gjensidig påvirkning mellom sosiale verdier og forretningsverdier. I denne forstand skyldes en stor del av Japans økonomiske suksess sin drivkraft til å demonstrere kollektiv verdi for den utilsiktede verden gjennom innlemmelse i det industrielle samfunnet av tradisjonelle sosiale verdier orientert mot kontinuerlig forbedring, harmoni og stolthet av tilhørighet., etc.

• Resultatene fra selskapet. Det er bemerkelsesverdig at troen og verdisystemene til selskapet strømmer tilbake basert på resultatene.

7. Betydningen av verdier

Viktigheten av verdier ligger i det faktum at de blir et motiverende element i handlinger og menneskelig atferd, definerer den grunnleggende og definitive arten av organisasjonen, skaper en følelse av identitet hos personalet med organisasjonen.

De er viktige fordi de beskriver hva som er essensielt for de involverte, fordi de identifiserer resultatene som de fleste forventer, guider våre handlinger og avgjør om organisasjonen vår vil lykkes.

De skyldes også at når verdiene er online, oppnår vi flere fordeler som: høy moral, tillit, samarbeid, produktivitet, suksess og resultater.

Derfor formuleres, læres og antas verdier innenfor en konkret virkelighet og ikke som absolutte enheter i en sosial kontekst, som representerer et alternativ med ideologiske baser med sosiale og kulturelle baser.

Verdiene må være tydelige, like, delte og akseptert av alle medlemmer og nivåer i organisasjonen, slik at det er et samlet kriterium som komprimerer og styrker alle medlemmers interesser med organisasjonen.

Last ned originalfilen