Den første store reality-sjekken i min profesjonelle karriere kom veldig raskt. Så snart jeg var ferdig med bachelorgraden da jeg begynte å jobbe for et styringssystem og konsulentfirma for prosessforbedring. Det var et nytt selskap som hadde tjent muligheten til å gjennomføre et enormt prosjekt for et selskap i logistikksektoren av betydelig relevans over hele verden. Den første fasen av prosjektet innebar forbedring av prosessene til tre av de viktigste "produktene", som innebar å intervjue driftspersonalet, gjennomgå skjemaene de fylte ut, dokumentere sine aktiviteter i flytskjema og prøve å finne forbedringer som kunne implementeres. av selskapet. Selv om en del av vårt ansvar innebar standardisering av prosesser,verifisere arbeidsfordelinger og prøve å skrive ut innovasjoner til den nåværende måten å jobbe på, det var ikke mye som skiller dette prosjektet fra de typiske oppgavene utviklet av en avdeling for prosesser, kontinuerlig forbedring eller hva de kaller det etter dets breddegrader.
Prosjektet startet raskt, og selv om jeg levde de første dagene med et nervøst vrak, tror jeg at jeg lærte arbeidsmetodikken ganske raskt; Det hadde sannsynligvis mye å gjøre med tilliten jeg fikk fra komplimentene til sjefen min, en ekspert på kvalitetsledelse og det perfekte eksempelet på hva en fullstendig profesjonell er. Jeg lærte mer med hvert spørsmål jeg spurte personalet, og snart var det på tide for presentasjonen av forbedringer til det første "produktet" som ble analysert.
Sannsynligvis med litt mer tid kunne vi ha funnet ytterligere forbedringer, men vi presenterte flere interessante initiativer og min mening er at vi hadde klart å oppfylle målene som ble avtalt med vår klient i begynnelsen av prosjektet.
Slaget jeg nevnte i begynnelsen av innlegget kom gjentatte ganger under det møtet. Hvert forslag ble fulgt av et "men…" og et "ikke" av noen medlemmer av vår kundes ledergruppe. Med min ungdom og uskyld prøvde jeg å støtte sjefen min før hvert angrep på disse menneskene, men det var et veldig vanskelig møte og mot slutten av det, tenkte jeg bare på hvordan jeg hadde klart å skuffe sjefen min på en slik måte senere av tilliten han hadde gitt meg.
Møtet gikk, det ble enighet om å gjennomføre ytterligere gjennomgang av leveransene og prosjektet fortsatte med neste "produkt". Mye var min overraskelse da jeg begynte å se at flere av kommentarene til det avskyelige møtet hadde forårsaket endringer i "status quo" som eksisterte inntil da i prosessene til vår klient.
Disse menneskene hadde sannsynligvis ikke den profesjonelle holdningen som man forventer av personell med så høy rang, men det må huskes at enten gjennom våre forbedringsforslag eller gjennom egne initiativ, begynte folk å jobbe og det ble gjort endringer som tidligere var ledsaget av flere unnskyldninger for ikke å bli gjort. Det var da jeg lærte om prinsippet om piñata.
I Latin-Amerika kjenner vi alle piñata-spillet. Papp og papir er satt sammen i form av en populær tegneserie fylt med godteri for barn å slå til den braker og hendene deres fylles med konfetti, søtsaker og mer.
Vel, forbedringsprosjekter må følge piñata-prinsippet. Mennesker som utfører en oppgave om og om igjen mister kreativiteten i møte med en slik oppgave. Realiteten er at over tid mister disse menneskene evnen til å skape noe nytt. Men evnen til å være kritisk er mye vanskeligere å miste.Det er ekstremt vanlig å finne ansatte som lett kan identifisere alt som skaper problemer i jobben, men svært få kan komme med en forbedring som løser disse vanskene. Dette er ikke en forbrytelse fordi det er like sant at løsningen på de fleste av problemene til våre selskaper finnes hos menneskene som gjør oppgavene. "Innspillet" til disse samarbeidspartnerne er uvurderlig, og innhenting av informasjonen fra dem er avgjørende for suksessen til ethvert prosjekt.
Rådgiverne eller de som har ansvar for å utarbeide forbedringer, må starte med å sette sammen en “piñata”. Det er her millennials er verdifulle. Vi har kanskje ikke en helt klar løsning, eller initiativet vårt har kanskje ikke vurdert juridiske, økonomiske eller andre aspekter, men vi kan lage en ny idé som er langt fra "AS-IS" status for prosessene. For at piñataen skal oppnå sin maksimale kapasitet, er det nødvendig å polere den med "slagene" fra personellet som har erfaring med å utføre oppgavene og hvis perspektiv virkelig tjener til å perfeksjonere "piñataen".
Kritikken (positiv og negativ) mot våre piñata vil gi mer informasjon for å gjøre justeringer av de foreslåtte forbedringene. Godteriene som vil komme ut av piñata er forbedringer som vil ha blitt født med støtte fra fagpersoner som er direkte relatert til utførelsen av oppgavene som vi planlegger å forbedre og som derfor burde være lettere å implementere senere. En annen fordel med dette prinsippet er at det fremmer generering av mer informasjon som kan brukes av ledelsen for å ta bedre beslutninger.
Prinsippet om piñata gjelder alle aspekter av vårt profesjonelle og personlige liv. Som ung profesjonell må jeg innrømme at møtet med ledere og å se at jeg hadde muligheten til å snakke og bli hørt gjorde stor innvirkning på meg; Så mitt råd til mine samtidige er å gjøre mitt beste for å forstå arbeidsprosessene på deres områder. Å ha total kunnskap om hvordan en aktivitet utføres, skaper en makeløs tillit som bør tjene som støtte for å miste redselen for å presentere “piñatas” -programmene dine før ledergrupper, og som skal hjelpe oss med å håndtere kritikk av vårt arbeid bedre.
Jeg vil gjerne vite om opplevelsene dine i møter. Hva er de viktigste vanskene du har opplevd i møter, og hvordan har du overvunnet dem? Kommentarene dine blir satt stor pris på.
