Ledelsen av familieorganisasjoner sammenfletter og overlapper familie- og forretningsstrømmer. Gründeren møter mange problemer, de viktigste er å forene familie- og forretningsaspekter.
I følge Three Circles Model, av Davis og Tagiuri, er det i en familiebedrift tre hovedgrupper: Familien, selskapet og eiendommen. Interessene til disse tre områdene overlapper hverandre, avviker og motsier hverandre.
På den annen side må virksomhetsfæren unngå følelser i beslutningsprosessen, må være utadrettet og ha behov for å fremme endring. Til syvende og sist har de to hovedområdene i familiebedriften forskjellige mål og mål.
Fra denne forutsetningen kan det trekkes at en gründer ofte blir møtt med kompliserte situasjoner, siden de grunnleggende pilarene i familieorganisasjonen kommer i konflikt. Det er vanlig at en forretningsmann finner seg selv stilt overfor spørsmål som han ikke kjenner, ikke kan eller ikke vil svare, og på denne måten prøver forretningsmannen å stoppe utbruddet av en krig. Men det faktum at man ikke takler forskjeller i tid og prøver å unngå dem, er det som skaper de virkelige krigene i en familiebedrift.
Her er noen av de tøffeste spørsmålene som eieren av en familiebedrift stiller.
Hva er viktigere, familien eller selskapet mitt?
Svaret på dette spørsmålet bringer en mengde dilemmaer til en gründer. Generelt vil familien bli gitt større vekt når individuelle fordeler, familietradisjon, familievern osv. Er å foretrekke. På den annen side vil det viktigste trinnet i hierarkiet bli okkupert av selskapet, når gründeren foretrekker fordeler for hele familien, ønsker kontinuiteten i selskapet og er for fordel for endring i organisasjonen.
Begge valgene er åpenbart sammenflettet, og det er mulig å klassifisere dem som selvmotsigende; Hvis familieområdet er foretrukket, vil det være ønsket at selskapet fortsetter i fremtiden, at de ønsker å oppnå fordeler for alle familiemedlemmer,…
Jeg går av med pensjon om kort tid. Vil jeg velge et familiemedlem til å drive virksomheten, eller vil jeg velge en spesialisert ekstern profesjonell?
I disse tilfellene er det veldig viktig å kjenne til kapasiteter, ferdigheter, egnethet osv. av familiemedlemmer på en objektiv måte. Det er også nødvendig å definere hva som er ønsket profesjonaliseringsnivå og handle ut fra dette.
Selvfølgelig, hvis det er forberedte mennesker i familieområdet, vil det være å foretrekke for disse menneskene å styre selskapet. I tilfelle at familien ikke har trente mennesker, anbefales det å søke en ekstern fagperson.
Jeg er for øyeblikket bedriftsleder: Kan jeg forlate selskapet og gå av med pensjon…? Jeg stoler ikke på etterfølgerne mine, jeg må fortsette i selskapet…
Et av de største problemene i familiebedriften oppstår på rekkefølgen, spesielt når arrangementet vanligvis ikke trekker seg helt ut av selskapet.
I en familie av organisasjoner er “Rebecca Syndrome” kjent. Dette refererer til det faktum at andre og tredje generasjons bedriftsledere ofte ikke er i stand til å riste av seg grunnleggerens spøkelse.
På dette området er den eneste velprøvde forutsetningen at arrangementet bare vil forlate selskapet når det fullt ut stoler på sine etterfølgere. For å oppnå fullstendig tillit er en arveplan nødvendig der arvtaker og etterfølger samarbeider. På samme måte er det viktig at hendelsen forlater ledelsen, men kan fortsette å delta som direktør eller som æresmedlem i rådet.
Jeg tenker på arvestyring, og den mest verdifulle eiendelen min er familiebedriften. Hvordan vil jeg fordele det mellom arvingene mine: i like deler, avhengig av ledelseskapasiteten til hver enkelt, av personlig favorittisme…?
Dette er en veldig komplisert beslutning, siden den fremtidige ledelsen av selskapet vil være avhengig av den. I dette tilfellet motsier de tre hovedområdene i familiebedriften hverandre. Arbeidsgiveren kan opptre som foreldre, eier eller som leder, og oppnå forskjellige konklusjoner avhengig av oppførsel. Det viktigste i denne beslutningen er å etablere en sammenhengende, objektiv og nøytral fordeling, slik at organisasjonens og familiens varighet blir garantert.
To av sønnene mine jobber i selskapet. På grunn av deres forskjellige kapasiteter, er den ene lagerervitør, og den andre en kvalitetsdirektør. Hvis jeg betaler dem for deres status som barn, bør de begge tjene det samme, men hvis jeg oppretter en lønnspolitikk til markedspriser, vil de ikke belaste det samme. Hva jeg gjør? Betaler jeg dem som barn eller som arbeidere?
Det er viktig å fastslå hva godtgjøringspolitikken til selskapet vil være, spesielt overfor familiemedlemmer. Det mest tilrådelige er at de pårørende får i henhold til sitt arbeid, sitt ansvar, deres funksjoner,… En annen sak er utdeling av utbytte.
Jeg kommer til å forlate selskapet mitt og har to barn. Er det bare en leder sønn, eller foretrekker jeg medledelse?
Ledelse er stillingen som leder av selskapet, som inkluderer flere funksjoner og ansvar. Retning og kontroll av et felleskontrollert selskap kan være veldig passende så lenge det starter fra felles premisser og mål. Hvis de forskjellige lederne danner et godt team, kan man oppnå mange fordeler ("To hoder er bedre enn ett, og flere hoder er mye bedre,…"). På den annen side, hvis målene er veldig forskjellige, kan samledelse føre til svikt i selskapet.
