Nøkkelord: Kreativitet, innovasjon, Human Resource Management, Human Talent Management, Extern Context, Macroscope, Competitive Intelligence.
Sammendrag:
Ledelse av innovasjon; så vel som organisasjoner generelt, offentlig og privat, fortjener en kontinuerlig analyse og overvåking av variablene i den eksterne konteksten som påvirker dem. I denne forstand skal det bemerkes at mennesker er de som gjør innovasjonen og derav deres ledelse og retning spiller en nøkkelrolle. Fagfolk i industrielle relasjoner og menneskelige ressurser trenger mer enn noen gang å vite hvordan de skal forstå og forstå kompleksiteten i hva eksterne virkninger og virkningen av det har. Her er noen modeller og metoder for å overvåke dem. Det er en invitasjon til å kjenne og posisjonere seg som forandringsagenter i å innpode kreativitet og innovasjon uten å neglisjere virkningen av den eksterne konteksten på noe tidspunkt.
“Jeg kom ikke for å lage en oversikt over hva det er…. Jeg kom for å finne de tingene som ikke er som lever som meg, på kanten av lysten. "
Presentasjon
Følgende er produktet av en idé, en bekymring som ble identifisert fra behovene til deltakerne i Innovation and Human Resources Management Seminar of Speciality of Industrial Relations of UCAB basert på deres forventninger og nyheten til faget. Med det kravet i hånden, forfatteren av denne serien av dokumenter om påfølgende leveranser, artikulert personlig erfaring og beste praksis; så vel som den konseptuelle forskningen og den venezuelanske virkeligheten og rettet sin aktivitet for refleksjon og handling i å undersøke,tolke og gi form til en konseptuell tilnærming som ville fungere som en veiledning og orientering hvis formål er at deltakeren bygde en referanseramme for sin ytelse i sammenheng med forståelsen og implementeringen av transformasjonsprosesser som utvikling av kreativitet og innovasjon i institusjoner.
For dette formål ble den integrative modellen for innovasjon og styring av menneskelig talent bestemt; Derfra blir alle dens dimensjoner utviklet, og inkluderer begreper og tilnærminger til de forskjellige forfatterne og dokumentariske kildene. Av denne grunn har dokumentet som mål å berike forpliktelsene til resultater som ble avtalt i begynnelsen av seminaret: Feltarbeid og valgte debatter. På samme måte har elementer av dommer for å forstå litt mer de spesielle gjestene som er invitert til seminaret; samt besøk på institusjoner orientert om forskning, utvikling og anvendelse.
En invitasjon med dette dokumentet er å visualisere i hver dimensjon av modellen, et emne som kan tjene som grunnlag for å utforske og utdype for å utvikle en undersøkelse som fører til en gradoppgave, fra akademisk og profesjonell praksis, et mønster av referanse og konsultasjon for utforming og distribusjon av HR-policyer som støtter kreativitets- og innovasjonsprosesser i organisasjoner; enten det er offentlig eller privat.
På denne måten blir påstanden om seminaret materialisert som en forskningslinje. En beta med nyttig informasjon og kunnskap, og det er grunnen til at den foreslås på slutten, forskningslinjene som leder arbeidet for refleksjon av handlingen og industriologens rolle i hans bidrag til prosessene for kreativitet og innovasjon i organisasjoner.
Det skal bemerkes at dette initiativet langt fra er et ferdig produkt, det vil bli næret og beriket av deltakernes bidrag gjennom feltarbeidet, samt undersøkelser av arbeidsvirkeligheten som utføres av Fundación Innovación y Human Resources Management "Innovarrh". (se www.innovarrh.com), gradsoppgavene knyttet til forskningslinjene på seminaret og til slutt informasjons- og kunnskapsmodulene til seminaret.
Denne serien med leveranser begynner deretter, med innvirkningen av den eksterne konteksten på prosessene med kreativitet og innovasjon.
Det vil også være tilgjengelig gratis i Thesaurus-modulen til nettstedet Foundation for Innovation and Resource Management.
Velkommen til dette eventyret om kreativitet og innovasjon…
Introduksjon
Innovation. En ledelsesmessig kjepphest, et prestisjefylt begrep eller et organisatorisk imperativ i sammenheng med den nye økonomien? I forbindelse med denne konseptuelle og praktiske tilnærmingen argumenteres det for at den er en av de viktigste forretningsforutsetningene i rammen av internasjonal konkurranse og enda mer i nasjonal sammenheng. Fra det økonomiske perspektiv uttrykte forfatteren David Ricardo i sitt arbeid "The Wealth of Nations", dets betydning for generasjonen av nasjonalt velvære; I det organisatoriske perspektivet forfattere som Theodore Levitt (1965), Peter Drucker (1986), Tushman Michael og O'reily Charles (1998) og mer nylig, Porter Michael (2002), Hamel Gary (2003),, Affuah Allan (1999)) og Valdes Luigi (2003) har forklart konseptene sine,teknikker og metoder for å tydeliggjøre og fremme innovasjonsprosessen i organisasjoner.
Fra perspektivet om menneskelig ressursstyring eller i den mest oppdaterte trenden: menneskelig kapital, menneskelig eller talentstyring, er det imidlertid en lang vei å gå. I dette dokumentet antas at begrepet talentledelse refererer til ledelse og retning av mennesker. I denne forstand er det som ligger foran utfordringer, forståelse og utførelse av talenthåndteringspraksis som utnytter og støtter kreativitets- og innovasjonsprosesser i organisasjoner.
Gitt dette, er beslutningen om å velge handlingen fra talentstyring en som fra Savater Fernando-synspunkt (2003. s.19) inviterer oss til å påta oss handlingen til mennesket knyttet til framsyn, men på samme måte å det uforutsette: "det prøver å forutse ved å leke med det uforutsigbare og regne med dets usikkerhet". Bidraget fra talentledelse går gjennom kombinasjonen av kunnskap, fantasi, beslutning og handling. Innovasjon kommer ikke ved en tilfeldighet, det gjør den.
Det er samme formål. Derfor er målet med denne første arbeidsrollen å bidra til avklaring av et handlingsramme for HR-fagfolk i innovasjonsprosessen gjennom identifisering og beskrivelse av en modell der talentstyring og HR-fagfolk har noe å si og gjøre med tanke på kreativitets- og innovasjonsprosesser i organisasjoner; være disse offentlige, private, store, små og til og med ditt eget selskap.
I dette første dokumentet er dimensjonene til modellen skissert i sammendragsform, regnskapsmessig, på en generell og veiledende måte, de ni (9) faktorene som må tas i betraktning i innovasjonsprosessen:
1.- Den eksterne konteksten der muligheter for nye ideer, nye produkter eller tjenester identifiseres. I sammenheng med en bedriftsinnovasjonsprosess er det et av de første elementene som må vurderes. Studien er nøkkelen til virkningen på organisasjonen.
2.- Strategien som mål for strategisk handling inneholder innovasjon som nord. I kraft av nøkkelspillerne sine krav.
3.- Organisasjonskulturen som tilbyr forholdene i et arbeidsmiljø som letter generering av ideer, tillit og læring er nøkkelen som en fruktbar jord for kreativitet og innovasjon.
4.- Organisasjonsteknologi, tatt i betraktning forsknings- og utviklingsaktiviteten, samt delprosessene til styring av menneskelig kapital.
5.- Organisasjonsarkitektur og innovasjon som uttrykk for strategien og prosessene som best kombinerer ressursene og kompetansene som demper innovasjon: Organisasjonsstruktur, kontrollordning, karriereplanlegging og stillingsstruktur.
6.- Innovasjonsledelse fra opprettelse, lagring, depresjon og anvendelse både i produkter og tjenester og i forbedring av prosessen.
7.- Lederskapet som kreves for en organisasjon basert på læring eller som beskrevet av Peter Senge (1995) i sin bok "den femte disiplinen": den intelligente organisasjonen.
8.- Management and Direction of Human Talent, som refererer til planlegging, organisering, retning, koordinering og kontroll av menneskelig talent med kompetanse som materialiserer seg og redegjør for sammenheng med verdiene kreativitet og innovasjon og prosessene til virksomhet.
9.- Relasjonsdynamikken mellom de nevnte dimensjoner; det er en kontinuerlig åpning og lukking av prosesser som utløser og bidrar til innovasjon i organisasjoner. Det innebærer også organisasjonens interaksjon med organisasjonene og institusjonene som utgjør landets nasjonale innovasjonssystem, dets klienter, studiet og styringen av konkurrerende intelligens (konkurrerende marked); forbrukere generelt (markedsføringsinnovasjon) og syklusinformasjonen for dine nåværende produkter og tjenester (enten for å forbedre eller erstatte dem).
Her er dens grafiske fremstilling:
1.- Den eksterne konteksten. Revisjon av miljøet på jakt etter innovasjonsmuligheter
En titt på dynamikken i den eksterne konteksten som organisasjoner opererer i, viser til den grunnleggende tilstedeværelsen av to (2) tendenser som ser ut til å dominere det økonomiske, politiske, sosiale og kulturelle livet. Dette er: globalisering og akselerasjon. Regnosco Maria. (1999). Fra disse to trendene vises elementer som utøver enda mer press og innvirkning på arbeidsstyrken. La oss se: større konkurranseevne i markedet ved å tiltrekke kunder, vekt på kostnadsstyring, justere og styre endringsprosesser, innvirkning av informasjonsteknologi på arbeidsplassen og i telekommunikasjon, i kunnskapshåndtering og andre.
Denne ansamlingen av prosesser og hendelser i miljøet som samtidig samhandler og påvirker strategier og operasjoner i organisasjoner, fører til å betrakte som et grunnleggende krav, identifisere dem, gripe dem, analysere dem, tolke dem og gjøre dem om til kunnskap som belyser beslutningstaking. I denne forstand Oren Harari. (2003), bekrefter at situasjonen bestemmer eller endrer strategien; på den annen side forfatteren Hicks Herbet. (1984), gir følgende grafiske modell av organisasjonen og miljøet med de viktigste variablene:
- MiljøJuridisk / arbeidskraft Teknologisk
Et veiledende rammeverk foreslått av Ventocilla Eleodoro. (1997), vurderer at når det fanges opp en melding fra omgivelsene, er det i seg selv en data; men i seg selv forteller det oss ikke så mye, det må gis en mening når det relateres til andre data eller annen referanseinformasjon. Når dette er gjort, blir dataene informasjon. Videre, hvis konsekvensene av slik informasjon identifiseres i henhold til det som søkes eller det foreslåtte målet, er det ikke lenger informasjon å bli kunnskap som påvirker beslutningen. Avgjørelser om å gjøre dem til virkelighet må tas eller settes i verk (oppførsel), og disse handlingene stammer fra resultater (R1) enn når man analyserer resultatene i en andre periode (2) vs. Resultater (1) kan vi bestemme et gap som påvirker miljøet igjen.Dette retningsgivende rammeverket kan betraktes som reisen fra data til handling, og grafisk vil det være:
Medlemmene av organisasjonene kan formulere kvalitetsstrategier når de har utviklet kapasiteten til å:
- Innhente kvalitetsdata fra det aktuelle miljøet Gi kvalitetsbetydninger til dataene hentet fra miljøet. Utvikle en synlighet av fremtidige konsekvenser av beslutninger og handlinger (basert på betydningen de gir til dataene) som blir utført i nåtiden; og lære av pågående strategier og erfaring utenfra.
En av de banebrytende studiene av miljøpåvirkningen skyldes forfatterne Lawrence og Lorsch. (1987), som gikk litt utover observasjonene fra ledelsesklassikerne angående begrepene integrasjon og differensiering. Konkret spesifiserte de at integrering er kvaliteten på tilstanden til samarbeid mellom avdelinger som kreves for å oppnå den enhet som stilles av miljøkrav.
Med tanke på menneskelige ressurser er det verdt å fremheve bidragene fra forfatterne Guerin W.; Wils T.; Le Lourain J. (1992), i forhold til sammenhengen mellom det ytre miljø og personalressursstrategien. Miljøet kan klassifiseres med tanke på miljøtypen (generelt, øyeblikkelig og spesifikt); innholdet (økonomisk, politisk, sosialt, teknologisk, arbeidskraft, kulturelt og annet); med kjennetegn på kompleks, dynamisk, homogen og hastighet. Den grafiske modellen presenterer nedenfor:
For formulering av et makroskop brukes teknikken som er foreslått av forfatteren Olivera Ángel. (1997) er dette ikke mer enn et praktisk verktøy for å identifisere trender eller atferdsmønstre for økonomiske, politiske, sosiale, arbeidskraftige, kulturelle og andre variabler som har innvirkning på organisasjonen i forhold til dens generelle formål. For dette utarbeides en matrise med følgende kategorier: Prosesser (hendelser eller trender); omfang (International. Latin American, nasjonalt og selskap) og institusjonene eller selskapene som genererer nevnte hendelse eller prosess. Deretter identifiseres og tolkes sammenhenger og interaksjoner og alternativer bestemmes som fungerer som en referanse for formulering av strategien. Her er et eksempel på et makroskop generert på seminaret:
I praksis er trenden at denne grunnleggende inputprosessen blir utført av spesialiserte leverandørbedrifter som har ansvaret for å samle inn og analysere data og informasjon om dimensjonene til miljøet og dens tilknytning og innvirkning på styring og retning av den menneskelige komponenten i organisasjoner..
Hovedmålet som tilbys av denne tjenesten er å presentere et system for innsamling og analyse av informasjon om menneskelige ressurser som er registrert i de nasjonale og internasjonale sosiale mediene, som lar HR-teamet identifisere trender, evaluere muligheter og trusler, som kan på sin side tjene til å generere menneskelige ressursstrategier, i henhold til selskapets krav.
Oppsummert er metodikken som brukes, se: www.hemerodia.com:
1.- Overvåking og digital klipp-ping av prosessen eller funksjonell enhet av Human Resources.
2.- Trykk syntese av området.
3.- Månedlig rapport om områdets miljøanalyse.
Som det fremgår, er denne prosessen en del av praksisen som kalles konkurrerende intelligens; som fokuserer nevnte analyse overfor selskapets konkurrenter. I tillegg er det Society of Competitive Intelligence Professionals som har ansvaret for å veilede sin støtte til organisasjoner i denne saken. Se Www.scip.org
Neste avdrag vil ta for seg spørsmålet om Organisasjonskultur som en støttespiller og tilrettelegger for kreativitets- og innovasjonsprosesser i styringen av menneskelig talent.
2.- Konklusjoner og anbefalinger
Flere er konklusjonene av denne korte konseptuelle og metodiske tilnærmingen i vurderingen av studien, analysen og overvåkingen av dimensjonene til den eksterne konteksten; Det er imidlertid nyttig å understreke følgende:
a.- Analyse av organisasjonens miljø; så vel som for design, testing og utførelse av kreativitetsprosesser i innovasjon, er det en forutsetning for å dra nytte av muligheter og kapasitet til å svare på trusler som kan identifiseres i en overvåkningsinnsats.
b.- Innsamling av data og hendelser i miljøet; så vel som behandlingen av konsekvensene av analysen av den eksterne konteksten, fører de til forståelse og forståelse av den interne dynamikken i ledelsen av menneskelig talent og dens mulighet til å styrke deres kreativitets- og innovasjonsprogrammer i organisasjonen.
c.- Analysen av den eksterne konteksten er til fordel for ledelsen og retningen av folket; så vel som fagfolk innen industrielle relasjoner og menneskelige ressurser; ettersom den avgrenser luktens skarphet og erfaring med å identifisere trender, mønstre og atferd som vil påvirke styringsprogrammer, inkludert kreativitet og innovasjon
anbefalinger:
Tatt i betraktning de nevnte aspektene, er følgende anbefalinger tentative guider for handling:
a.- Både organisasjoner og funksjonelle enheter eller Human Management-prosesser som er rettet mot å støtte og gripe inn i innpallingen av en kultur for kreativitet og innovasjon, må ha en metodikk for analyse og overvåking av den eksterne konteksten.
b.- Samlingen, identifisering av mening og visualisering av kompetansen til dataene og kunnskapen som blir oppdaget, må være en del av kravene eller kompetansekravene til menneskene; samt et sett med retningslinjer opprettholdt over tid med støtte og validering av toppledelsen.
c.- Det anbefales å evaluere informasjons- og kunnskapsleverandører som er spesialiserte i ledelse av mennesker; siden de allerede har prosedyrene på plass i elektronisk form, mulig å justeres i henhold til informasjonskravene til enhetene Industrial Relations and Human Resources.
Konsultert bibliografi
Introduksjon
-Savater Fernando (2003). Beslutningen om å velge. Redigere. Ariel
-Peter Senge (1995). Den femte disiplinen. Den smarte organisasjonen. Redigere. Granica
1. Ekstern kontekst
- Regnosco Maria. "Complexity". I Relea Magazine. Vol. 2. År 1999.
- Oren Harari. (2003). Collin Powells lederhemmeligheter. Redigere. MacGraw Hill.
- Hicks Herbet. (1984). Organisasjonsadministrasjon fra et system og menneskelig ressurs synspunkt. Redigere. CECSA.
- Windy Eleodoro. (1997). Advanced Consulting Program (PAG). Ed. ILOS.
- Lawrence Paul; Lorsch Jay. (1987). Selskapet og dets miljø. Redigere. Janes Square.
- Guerin W.; Wils T.; Le Lourain J. (1992). Strategisk planlegging av menneskelige ressurser. Redigere. Legis.
- Olivera Angel. (1997). Impact Analysis Model (MAI). EDC Consulting Program
Last ned originalfilen
