Hvordan overvinne en forretningskrise vellykket, 100 tips

I dag er hvert selskap en gondol midt i en storm. Du må tvinge endringer for å overleve og avansere. Disse endringene kan for eksempel være:

skape et nytt marked, introdusere et produkt, implementere nye prosesser, etablere en allianse, omorganisere nye tjenester eller oppnå en viss utvidelsesplan.

For å organisere og gjennomføre disse endringene, har selskapet et team av ledere og ledere, som hver og en er en vellykket, intelligent, hardtarbeidende person med en bemerkelsesverdig grad av erfaring og kunnskap.

Men problemet er ikke å innføre en endring, men å lykkes med å innføre en endring. Og hva kreves for dette? Å ha mange ledere på alle nivåer som har internalisert forutsetningene om en kultur av tillit, ansvar og produktivitet. Men de som er der er vant til å jobbe og være dyktige i Culture of Fear, noe som har gitt så gode resultater tidligere. Utviklingen fra en kultur for frykt til en av tillit er den store muligheten for endring for å øke produktiviteten og sikre lønnsomheten.

Forfatteren har jobbet mye med styremedlemmer og lederteam for mellomstore selskaper. I løpet av de siste 30 årene har du kanskje lyttet til over 40 000 3 minutters forberedte forelesninger for et stort utvalg av ledere i mange selskaper. En av sammendragene av all den erfaringen er disse 100 forutsetningene og rammene som utgjør dem alle. Lesing og analyse av gründere eller hvert av medlemmene i selskapets lederkomité, og de på neste nivå, som også må være gründere, kan løse på en relativt enkel måte mange av de største problemene som for tiden kan ha et selskap. Vi snakker om en seriøs og profesjonell tilnærming; Selvfølgelig er mange selskaper ikke interessert i det. Derfor har han skrevet dette dokumentet med 100 antakelser om suksess.Fordi en kompetent profesjonell ikke gjør feil på grunn av hans mangel på logikk; men for det du tar for gitt.

"Det er ingen sikrere indeks for sosial svikt enn fraværet av gode generelle ideer." Platon

100 antakelser om krise og suksess i selskapet

Kriseantakelse: Ikke problemet mitt. Den som kommer tilbake den ordningen.

Antakelse av suksess: Ja, det er problemet mitt, og jeg tar ansvar.

I mange selskaper ville bare å endre denne første antagelsen øke produktiviteten og resultatene betydelig.

Kriseantakelse: Du må jobbe og selge mer.

Forutsetning for suksess: Du må jobbe og selge bedre.

Å overvinne krisen vil ikke bare kreve innsats, men også opprettelse og internalisering av nye kulturelle ankerpunkter.

De nåværende fungerer ikke lenger eller gir oss sikkerhet.

Kriseantakelse: Alt er relativt. Jeg går ikke på akkord. Hver og en gjør som han vil.

Suksessantakelse: Jeg har prinsipper. Jeg gjør det jeg må. Jeg holder ordet mitt.

Noen som mener at alt er relativt, kan påstå at en voldtektsmann, morder eller narkotikahandler er etisk korrekt.

Kriseantakelse: Jeg får ikke betalt for å tenke.

Antakelse om suksess: Jeg får betalt for å tenke.

De betaler meg ikke for å tro at det er en enorm umoralsk antagelse. De tyske nasjonalsosialistene massakrerte seks millioner jøder og polakker fordi de ble betalt for ikke å tenke. Dette kan bare sies av noen som er, eller anser seg selv, som en henrettende arm. Dessverre i selskapet er det ledere ansatt for å gjøre den rollen; og det ser ut til at de gjør det rolig.

Kriseantakelse: Arbeideren må jobbe som en maskin.

Suksessantakelse: Personen er dårlig designet som en maskin.

En maskin overfører strøm, støtter trykk, er konstant, ikke-konfliktfylt, forutsigbar, målbar, reparerbar og utskiftbar. På den annen side kan en person bli irritert, lei, forvirret, utmattet og lide; Du kan til og med angre og til og med skylde på deg selv. Men hun kan også intuitere, bidra, forestille seg, slå seg sammen, innovere og overgå seg selv, noe hun må gjøre. Maskinene er like; teknologi gjentar seg.

Mennesker er forskjellige og hver og en er i stand til å gi et sensasjonelt og ekte bidrag, som er nøkkelen til problemet.

Kriseantakelse: Informasjon er makt.

Forutsetning for suksess: Informasjon er ansvar.

I mange hundre år å ha informasjon var det å ha makt. Men i dag med globaliseringen, internett, behovet for teamarbeid og behovet for å øke produktiviteten, har ting endret seg. For eksempel, i et operasjonsrom når anestesilegen legger anestesien, har han det umiddelbare ansvaret for å informere kirurgen. Lignende tilfeller er svært vanlige, men siden vi ikke ser noens liv på spill, glemmer vi ansvaret for å rapportere, begynner vi å bygge et tårn av Babel, og produktiviteten faller.

Kriseantakelse: Jeg er smart og de andre er dumme.

Suksessantakelse: Jeg er ikke en skrik. Jeg respekterer meg selv og andre.

Å bli smart er ikke å være smart. Denne antagelsen skaper mye krise. Det vil sees at alle kriseforutsetninger er sterkt knyttet til hverandre, samt suksessforutsetninger. Enten er tilhenger av det ene eller det andre; sjelden fra en heterogen blanding.

Kriseantakelse: Jeg vil ha en enkel jobb og tjener mye penger.

Suksessantakelse: Jeg ønsker en utfordrende jobb å bidra.

Kriseantakelse: Å være praktisk og realistisk, jeg forteller sannheten og jeg er objektiv siden ting er slik de er.

Antakelse om suksess: Jeg ser ikke ting som de er, men som jeg er.

Det er overraskende hvor mange ledere som gjør denne feilen. Problemet kan være hvordan jeg er.

Kriseantakelse: Jeg er slik.

Forutsetning for suksess: Jeg vil oppføre meg slik.

Dermed er det bare en bagasjerom eller en garderobe. Personen er definert av hva som kan bli; for dens evne til forbedring og utdanning. Den som sier at jeg er slik, anser seg som et geni ved fødselen, han er ikke villig til å utvikle seg og mener at alle bør tillate ham sin absurde vilkårlighet.

elleve

Kriseantagelse: En ung person må kjenne engelsk, IKT, geografi og historie.

Suksessantakelse: En ung mann må vite hva han skal gjøre med livet sitt.

Kriseantakelse: I et selskap, institusjon og til og med i regjeringskabinettet bestemmes nøkkelen til suksess av arbeidsprogrammet, strategiene og organisasjonen.

Antakelse av suksess: Nøkkelen til suksess bestemmes av en person

I et selskap, institusjon, og til og med i regjeringskabinettet, er det som er avgjørende verdiene, troen og forutsetningene til mennesker, og generelt bare en. Én person er den som gjør hele forskjellen.

1. 3

Kriseantakelse: Jeg er en veldig kompetent, smart og dyktig kar. De setter ikke pris på meg for det jeg er verdt.

Forutsetning for suksess: Kanskje jeg burde sjekke nivået av ydmykhet.

Selvtilliten min må være god, men det må også min selvkritikk. Vær forsiktig med respekten jeg skylder andre, med å lytte bedre og planlegge og forberede bedre uten å improvisere så mye.

Kriseantakelse: Tillit innebærer å verdsette og ta hensyn til andres mening.

Antakelse om suksess: Tillit innebærer evnen til å bli sårbar.

Tillit innebærer å forlate deg selv i hendene på den andre, og være villig til å akseptere fiasko, fordi den andre kan ta feil. Derav viktigheten av å kjenne ham veldig godt.

femten

Kriseantakelse: En persons tankegang avhenger av deres intelligens.

Suksessantakelse: En persons tankegang avhenger av deres oppførsel.

I prinsippet overholder ikke mentaliteten en intellektuell prosess. Det kommer an på de tilegnede vanene.

Kriseantakelse: Det er godt å leve fritt.

Antakelse om suksess: Det er godt å leve med frihet og ansvar.

Kriseantakelse: Jeg er rettferdig og objektiv.

Antakelse om suksess: Man kan love å være oppriktig; ikke rettferdig eller objektiv.

Kriseantakelse: Jeg mister mye tid fordi jeg planlegger dårlig.

Antakelse om suksess: Jeg mister mye tid fordi jeg ikke kjenner meg selv.

Å planlegge ting som man senere ikke kan gjøre, indikerer at det er ukjent. Hvem som kjenner seg selv gjør få feil i livet. Denne prosessen mot modenhet er kunnskapsprosessen ved ypperste. Det viktigste, og også det vanskeligste.

Kriseantakelse: Du lærer å gjøre det du studerer.

Suksessantakelse: Du lærer å gjøre det du gjør.

Man lærer å svømme ved å svømme, å skrive ved å skrive, for å være rettferdig ved å være…

tjue

Kriseantakelse: Obscurantism stammer fra angripende prinsipper.

Antakelse av suksess: Obscurantism stammer fra å sette falske i omløp.

tjueen

Kriseantakelse: Troen og antagelsene som hver og en har er en mening.

Suksessforutsetning: En persons forutsetninger definerer deres intime identitet.

De er ikke bare en mening, men en erfaringsholdning. De bestemmer radikalt betydningen det gir for livet. Og for å forsvare dem kan du være villig til å kjempe selv til døden om nødvendig

Kriseantakelse: Hvem fungerer bra, gjør det for familien, selskapet, pengene, sjefen deres og anerkjennelsen.

Antakelse av suksess: Den som fungerer bra, gjør det bare av seg selv.

2. 3

Kriseantakelse: Krise betyr utilstrekkelig produksjon.

Suksessforutsetning: Kris betyr utilstrekkelig produktivitetsvekst.

Krise betyr utilstrekkelig ledelse, endring, teamarbeid, design, innovasjon, ansvar og læring. Kort sagt utilstrekkelig produktivitet (eller kanskje bedre økning i utilstrekkelig produktivitet).

Produktivitet er effektivitet for effektivitet; Både på person-, institusjons- eller nasjonsnivå.

Effektivitet betyr å vite hva du skal gjøre; gjør det som må gjøres.

Effektivitet betyr ytelse; å gjøre det bra, det vil si å vite hvordan du gjør det.

Alle har et problem med begge deler. På høye nivåer har ledere ofte problemet mer med effektivitet, og på driftsnivå heller med effektivitet. Det er ikke noe verre enn å gjøre det bra vi aldri skulle ha gjort. Det er å foretrekke det som må gjøres, selv om det gjøres regelmessig.

Livskvaliteten og et samfunns trivsel er tilstrekkelig når det er en konstant vekst i produktiviteten. Det betyr ikke å jobbe hardere, hardere eller med mer krefter (eller mer teknologi), men å jobbe smartere. I så fall, som ved magi, begynner sosiale problemer av alle slag å forsvinne (arbeidsledighet, ran, fravær av barn, fremmedfrykt, skilsmisser, nasjonalistiske krav, narkotikamisbruk, osv.) Og omvendt, når produktiviteten stagnerer, boble sosiale problemer av alle slag, selv de mest intetanende, begynner å vokse, og det er ikke mulig å stoppe dem ved noen prosedyre, eller med noen form for politisk regime, eller ved å endre grunnloven 50 ganger.

Hver nasjon, sektor, institusjon eller selskap blir i livet fordømt for å måtte stadig øke produktiviteten for å opprettholde velferdsstaten og en enhetlig lønnsomhet. Hvis den økningen mangler, vil alle medlemmene bli utsatt for en reell prosess med avkapitalisering, fattigdom og tap av håp.

Årsakene som forbedrer produktiviteten:

Innovasjonen og kontinuerlig forbedring av arbeidet som alle institusjonene utfører, som er den viktigste motoren for fremgang, av etterspørselen etter sysselsetting og reduksjon av kostnader. Kontinuerlig læring og opplæring, spesielt barnas og mer grunnleggende, frem til den profesjonelle avanserte og til og med pensjonisten. Vi har ikke noe imot å insistere på at det viktigste er barnas, en streng analyse av tingenes virkelighet, med fravær av ideologier, demagoger, abstrakte og absurde teorier. Det vil si med en realistisk antropologisk etisk tilnærming.

Konsekvensene av å forbedre produktiviteten er:

Sosial velferd. Livskvalitet. Flere barn, færre skilsmisser, større familieintegritet. Mindre vold, mindre uvitenhet og mindre fattigdom i alle former. Større kunnskap og bedre utdanningsnivå. Mer å være hver for seg uten å snakke om det som ikke er kjent eller straffeutmåling om det du ikke har erfaring. Større selvtillit. Færre ofre for demagoger og revolusjonerende politikere. Mindre ideologisk press og mindre politiske løgner Optimal bruk av alle slags ressurser. Høyere nivå av realinntekt, større formue for alle. Den kraftige reduksjonen i sosiale ulikheter, umulig ved noen annen kjent prosedyre, er kanskje en av de største fordelene.

Årsakene som forverrer produktiviteten:

Dårlig eksempel og overdreven demagogatur av politikere og intellektuelle, som forråder deres tilstand, smi gjennom media en rekke middelmådige oppfatninger som fører til splittelse og generell fattigdom. Søk etter ballen. Lønnsomt ønske for enhver pris. Korrupsjon. Oppsving av en pervers kapitalisme. Store og voksende sosiale forskjeller Ineffektive styresystemer. Overflod av lavt dyktige jobber Dårlige arbeidsforhold Mye arbeidsledighet. Utbredt lengsel etter en behagelig og trygg jobb (umulig i dag). For mye frykt.

Konsekvensene av forverret produktivitet er:

Sosial lidelse gjennom utbredt arbeidsledighet og økt sosial farlighet. Lidelse gjennom tap av konkurranseevne, fattigdom og ervervsmessige tap i alle former. Progressiv katastrofe av et stadig dårligere miljø på alle måter.

Kriseantakelse: Ledere og fagpersoner betales for å skape stabilitet og holde ting i orden.

Antakelse om suksess: Fagpersoner betales for å skape ustabilitet og uorden (innovasjon og endring).

Denne forbedringen i produktiviteten bør skje i: selskaper, sykehus, universiteter, frivillige organisasjoner, rådhus, stiftelser, departementer, offentlige kontorer av alle slag. Og det må også forekomme på alle nivåer.

Kriseantakelse: Organisering og resultater er gode; ingen endringer er nødvendige.

Antakelse av suksess: Det er nettopp derfor det er behov for forbedringer nå.

Hvis en klokke eller mekanisme fungerer bra, er det selvfølgelig å foretrekke å ikke berøre det. Men en menneskelig organisasjon av noe slag, går aldri bra på egen hånd, og det er alltid trusselen om misforhold. Uten tvil, når organisasjonen og resultatene er gode, er det når endringene lettest gjøres.

Kriseantakelse: Jeg skal tro det når jeg ser det.

Suksessantakelse: Jeg ser det når jeg oppretter det.

Kriseantak: De essensielle faktorene i produksjonen er kapital og arbeidskraft.

Forutsetning for suksess: For tiden, 2012, er den essensielle produksjonsfaktoren kunnskap.

Forresten, hvis kunnskap ikke kontinuerlig utvikles og perfeksjoneres, slutter den å være kunnskap og er ganske enkelt pedantisk. Kunnskapen ligger i hodet på de ansatte. Det eies ikke av aksjonærene. Og det blir ikke regnskapsført i eiendelen. I dag snakker vi mye om kunnskapssamfunnet; og vi har det bra. Men vi snakker ikke om ansvarssamfunnet; og vi gjør feil. Fordi den ikke fungerer uten den.

Kriseantakelse: På et spesifikt problem må vi alle ha en mening for å finne løsningen.

Antakelse av suksess: En ekspert må kommentere et spesifikt problem.

Selvfølgelig er det nødvendig at eksperten er det, og at han også er ansvarlig. Hvis din mening er blandet med den uerfarne og ikke kjenner teori, til slutt har vi rot. Selv om det er problemer det er å foretrekke å løse på en deltakende måte, er det dypt forankret i vår kultur å tro at ethvert problem løses best hvis alle deltar.

Krisescenario: En sjef skal alltid bli fortalt gode nyheter.

Antakelse om suksess: Du må snakke ærlig med en sjef.

Du må kunne gå inn på sjefen din og si til ham: Vi gjør dette galt for dette og dette, og du må gjøre det på denne måten.

Kriseantagelse: Funksjoner, arbeid, oppgaver delegeres.

Antakelse om suksess: Strengt tatt delegeres myndighet bare med alt det betyr.

Kriseantakelse: En god strategisk tilnærming, basert på god analyse, med gode prosesser, arbeidsprogrammer, policyer, systemer, teknologier og riktig organisasjonsdesign, garanterer en kultur av tillit.

Antakelse av suksess: En kultur av tillit er bare garantert av ånden som administrerende direktør arbeider i.

Den tradisjonelle frykten er ikke produktiv i det hele tatt. En god fryktkultur, som den som er angitt her

I tilfelle krise er det mye bedre, men det er fremdeles ikke en kultur av tillit, som er den eneste som virkelig er konkurransedyktig. Vær forsiktig, fordi denne forutsetningen er kritisk.

Kriseantak: En selskapsdirektør driver et selskap.

Antakelse om suksess: En selskapsdirektør, administrerer bare mennesker.

Ingen driver et selskap, en fabrikk, en prosess eller et regjeringskabinett. Bare mennesker blir instruert. Enten hever han ånden, respekterer han verdigheten og forbedrer oppførselen, eller så retter han ikke noe.

Kriseantakelse: Vi har store problemer med markedet, produkter, tjenester og distribusjon.

Forutsetning for suksess: Vi har store problemer med innovasjon og produktivitet.

3. 4

Kriseantakelse: Krisen avhjelpes med kreditt og enkel tilgang til penger.

Antakelse om suksess: Krisen avhjelpes bare ved å øke produktiviteten.

For 35 år siden da forfatteren var professor i økonomistyring, var et av de viktige spørsmålene hvem som var kredittverdige. Han var den som klarte det ordentlig og skapte verdi. Men i dag ønsker alle vilkårlig å ha tilgang til det; og det er en feil.

Kriseantakelse: Mennesker, fagpersoner, ansatte og arbeidere er like.

Antakelse om suksess: Mennesker, fagpersoner, ansatte og arbeidere er alle forskjellige.

Sett en løve, sett alle. Men sett en person, har vi knapt sett noe; og selv etter livet har ikke alt blitt sett. Ingen to mennesker har de samme fingeravtrykk, hjerteslag, blodprøver, mentale prosesser, ferdigheter, måter å tenke, jobbe,… Nøkkelen til suksess, og til økt produktivitet, er nøyaktig å vite, verdsette og fremheve disse forskjellene. Der alle tenker likt, er det ingen som tenker så mye.

Kriseantakelse: Teknologi genererer lederskap.

Antakelse av suksess: Ledelse genererer teknologi.

Kriseantakelse: Det spiller ingen rolle Hvilken forskjell gjør det!

Antakelse om suksess: Ingenting i livet spiller ingen rolle.

Selv å krysse gaten ved krysset eller midt på gaten, betyr ikke noe.

Kriseantakelse: Å overvinne en vanskelig utfordring er et spørsmål om kunnskap og teknologi.

Antakelse av suksess: Å overvinne en vanskelig utfordring er fremfor alt et spørsmål om ånd.

Noen ganger må en organisasjon, institusjon eller til og med en nasjon møte en alvorlig krise som utgjør en vanskelig utfordring. Man kan tro at å overvinne denne utfordringen er et spørsmål om kunnskap, teknologier, organisering, penger, kreditter, lovverk, gjeldsbalanse,… Det er en feil. Å overvinne den vanskelige utfordringen er først og fremst et åndssak. Ikke i den rent religiøse forstand, som ikke er utelukket, men også i betydningen selvinnsikt, personlig selvforbedring, kulturell endring, eller hva du vil kalle det, noe som fører til en internalisering og en energioverføring fra det ytre til det interne planet til skape vekst og gi et effektivt svar. Å tro at problemet ligger utenfor oss, i Europa, eller et sted, eller mangelen på IKT, eller noe, fører oss direkte til fiasko.

Kriseantakelse: Jeg er en populær og karismatisk leder. Jeg har mange følgere.

Antakelse om suksess: Jeg gir et eksempel. Jeg jobber med ærlighet, fantasi og mot.

Lederen som søker popularitet spres i tusen forskjellige retninger. Den gjør litt av alt og er helt ineffektiv. Den karismatiske betrakter seg selv som en opplyst mann som vet alt, er tilbake og trenger hverken å utvikle seg eller lære noe; når han forlater forlater han alltid et synkende skip. Heller ikke han som har tilhengere forsikrer at han er en god leder; Han kan ha dem fordi han betaler dem, eller fordi han jukser dem, eller fordi de er redde for ham. Alle disse modellene er ledelse av verste slag. En effektiv leder kjennetegnes ved å sette et eksempel og gjøre det han skal; selv om dens personlige sjarm ikke er spesielt attraktiv.

Kriseantak: Teamarbeid krever dialog, konsensus og toleranse.

Antakelse av suksess: Teamarbeid krever selvdisiplin, trening og ansvar.

Kriseantakelse: Han er en god direktør fordi de økonomiske resultatene hans er gode.

Antakelse om suksess: Han er en god regissør fordi resultatene og atferden hans er gode.

Kriseantagelse: Nøkkelen til å overvinne krisen er i ferdigheter.

Antakelse av suksess: Nøkkelen til å overvinne krisen er i vaner.

Selv om alle tar feil av ledelsesferdigheter, er nøkkelen til å overvinne krisen i vaner. Ferdighet er evnen til å sette intelligens i spill for å vite hvordan man gjør noe. Vane, evnen til å få viljen til å ønske å gjøre noe i spill. Ferdigheter er teknikker og verktøy og representerer et kortsiktig engasjement. Vaner er kultur.

Av alle eiendelene som en person kan ha, kropp, intelligens, hjem, bil,… gode vaner, dyder, er det den mest perfekte måten å ha, siden du har det som er selv-perfeksjonerende.

Kriseantakelse: Atferden til en samarbeidspartner avhenger av hvordan sjefen sender og organiserer den.

Antakelse om suksess: En kollegers oppførsel er nødvendigvis en refleksjon av sjefen sin.

Atferd genererer alltid atferd.

Krisescenario: Jeg går med tungen ut hele dagen. Jeg har et problem med tidsstyring.

Antakelse om suksess: Jeg går med tungen ute hele dagen. Jeg har et lederproblem.

Tid er en totalt uelastisk variabel. Problemet er alltid mentalitet; når du endrer det, kommer du dit du alltid var, og du vil se det for første gang.

Fire fem

Kriseantakelse: Myndigheten, du må kommandere. For å fortelle den andre hva de skal gjøre.

Antakelse av suksess: Myndigheten må tilegne seg at den andre ønsker å oppføre seg bra.

I den endelige analysen har alle med autoritet det fremfor alt å utdanne. Det er et ansvar, ikke et privilegium.

Kriseantakelse: Direktøren er der for å organisere de andre, og slik fungerer organisasjonen.

Antakelse av suksess: Direktøren skal være organisasjonens ånd og samvittighetens stemme.

De fleste amatørledere tror de er der for å organisere andre og fortelle dem hva de skal gjøre, selv om dette er en relativt liten lederrolle. Samarbeidspartneren er vanligvis eldre, ved mange anledninger vet han hva han skal gjøre bedre enn sjefen, og han trenger ikke råd. Noen ganger oppfatter direktøren at organisasjonen hans har problemer med å forbedre driften og at den skal øke produktiviteten. Han er ikke klar over at hans måte å se problemet på er det virkelige problemet; og at problemet ikke er i andres fiasko, men i deres egne; og at oppførselen som skal modifiseres ikke er andres, uansett hvor hardt de prøver, men av dem selv.

Kriseantakelse: Stillingen som toppsjef er usikker, så du må beskytte kontrakten din.

Antakelse om suksess: Stillingen som en toppleder er usikker for hva en leder må være.

Stillingen som administrerende direktør i selskapet er faktisk den mest djevelsk vanskelig å utføre og den mest usikre. Det er sant at du trenger forsikringer. Men de er forsikringer om at topplederen må finne positivt i seg selv, sitt eget lederskap, selvkontroll, selvutvikling og ærlighet. Det dårlige er når sikkerheten søker det i en urettferdig uforholdsmessig gjengjeldelse, i skjerming av kontrakten, i en gylden fallskjerm og i andre privilegier. Det er sannsynlig at en slik leder vil ende opp med å bli et drag på selskapets utvikling, noe overraskende nok tillater styret. I dag ble verdipapirene og garantiene ført bort av vinden.

Kriseantakelse: Direktøren har alle svarene, og alt er i hans hender.

Antakelse om suksess: I dag 2012 er det verken mulig eller ønskelig.

Som virkelig tror denne krisesituasjonen i dag, har et selskap i ferd med å forsvinne. For at ting skal fungere, må en effektiv leder ha samarbeidspartnere som vet mye mer enn han gjør om mange ting, og som er i stand til å ta ansvar og jobbe som et team.

Kriseantakelse: For en fagperson med ansvar er det åpenbart og åpenbart hva deres prioriteringer er.

Antakelse om suksess: For en profesjonell er prioriteringene verken åpenbare eller åpenbare.

Tidligere, i stillingsbeskrivelsen, var prioriteringene klare. Men i dag, 2012, har ting blitt veldig komplisert, og for enhver profesjonell med et visst ansvarsnivå er det som forventes av ham ikke lenger så klart. Etter all sannsynlighet vet ikke sjefen din det heller, siden han har sine egne lekser. Det som forventes er at samarbeidspartneren selv er i stand til å etablere det. Og samarbeidspartneren vil bare vite hva som forventes av ham, hvis han selv stopper i noen timer, tenker og bestemmer hva som skal være oppgaven han skal konsentrere seg om. Hvis du ikke gjør det, vil han heller ikke vite hvilken prioritering du har; Du vil finne deg selv å gjøre litt av alt, kaste bort tid og kaste bort tid på andre.

femti

Kriseantakelse: La meg forklare slik at du forstår meg.

Antakelse om suksess: Den smarte tingen er å forstå før du blir forstått.

Kriseantakelse: Effektivitet er et spørsmål om kunnskap, innsats, teknologi, erfaring og intelligens.

Suksessantakelse: Effektivitet er et spørsmål om vane.

Hvis du har de riktige vanene, logisk sett er du mer effektiv, jo mer kunnskap, innsats,… Uten de riktige vanene, kunnskapen eller intelligensen, kan være kontraproduktive.

Kriseantakelse: At en leder eller profesjonell er effektiv er veldig interessant, bra og praktisk.

Forutsetning for suksess: At en profesjonell skal være effektiv er etisk og moralsk nødvendig.

At en leder er ineffektiv, er en uansvarlighet som han måtte stilles til ansvar for. Men hvor mange ledere vet hvilke spesifikke vaner som er nødvendige for effektiviteten? De 8 vanene til Covey, veldig psykologisk akutte, er nødvendige å vite.

Kriseantakelse: Helt ærlig kommunikasjon er ønskelig.

Suksessantakelse: Helt ærlig kommunikasjon ødelegger forholdet.

En dose diplomati og ærlighet er like nødvendig.

Antakelse av krise: En første leder av selskapet som skal være ledende, må bruke mye tid på å kjenne til den økonomiske - økonomiske - kommersielle situasjonen og utviklingen av alle slags indekser.

Antakelse om suksess: En første leder som skal være leder, må bruke mye tid på å kommunisere ansikt til ansikt.

En leder, mer enn å analysere regnskap, studere trender, kjenne markeder, forstå avvik og lignende, som er nødvendig, samhandler med mange mennesker, ikke via e-post, men personlig, ansikt til ansikt, lytter med øyne til samarbeidspartnere, kunder, leverandører, konkurrenter og konsulenter.

Kriseantakelse: Sjefen min forteller meg alt jeg må gjøre. Dirigerer meg godt.

Antakelse av suksess: Sjefen min utvikler meg og bærer ansvar. Dirigerer meg godt.

Kriseantakelse: En sjef må gjøre sine ansatte glade.

Forutsetning for suksess: En sjef må få kollegene sine til å gjøre en god jobb.

Kriseantagelse: En god profesjonell organiserer arbeidet sitt rundt det han liker.

Suksessantakelse: En god profesjonell organiserer arbeidet sitt rundt det han skal.

En profesjonell som organiserer arbeidet sitt rundt det kroppen ber om ham, er uforsvarlig. Du må stoppe for å tenke på hva du skal gjøre; og gjør det.

Kriseantakelse: For å engasjere en samarbeidspartner, må du være godt informert.

Suksessantakelse: For å engasjere en samarbeidspartner, må du kjenne ham godt.

For å engasjere en samarbeidspartner, styrke teamfølelsen, delegere ham godt og motivere ham, må han ha de rette ferdighetene, etablere avtalte mål med ham og informere ham godt.

Men selv om alt dette er bra og nødvendig, tror vi at det viktigste og vanskeligste er å kjenne ham veldig godt. Ofte kjenner man ikke engang barna sine godt.

Kriseantakelse: Miljøet er av relativ betydning.

Antakelse av suksess: Miljøet er av radikal betydning fordi det er den store læreren.

Krise betyr kraftig innflytelse fra media i dannelsen av middelmådige overbevisninger som vi er utsatt for straffrihet. (I et land er kvaliteten og den politiske og mediasituasjonen nesten helt parallell).

Antakelse av krise: Kultur for frykt i selskaper og institusjoner er uunngåelig.

Riktig antagelse: All frykt immobiliserer, avler løgner og tilslører intelligens.

For å overvinne krisen og skaffe sysselsetting, er den store muligheten til å utvikle seg kollektivt fra en kultur for frykt til en av tillit. Det er absolutt vanskelig fordi frykten er for dypt forankret. Men evolusjon er mulig.

Kriseantak: Hver ansatt er et kostnadssenter.

Antakelse av suksess: Hver ansatt, avhengig av hvordan de blir styrt, vil være et kostnadssenter eller et overskuddsenter.

Kriseantak: Bedrifter mislykkes på grunn av manglende kunnskap.

Forutsetning for suksess: Bedrifter mislykkes på grunn av manglende oppførsel.

Når ting går galt, tror folk ofte feilaktig at det er et spørsmål om manglende kunnskap, at de er essensielle. Men forretningsfeil har alltid vært på grunn av mangel på ledelse, informasjonsflyt, motivasjon, delegering, teamarbeid, læring og innovasjon. Med andre ord oppførsel. Dette er spesielt viktig i dag, 2012, ettersom utviklingen av alle omstendigheter utsetter hvert selskap for utrolige sterke spenninger.

Krisescenario: Informasjonen jeg trenger å jobbe er på dataskjermen.

Antakelse av suksess: Informasjonen jeg trenger er på den direkte kontaktlinjen.

Det profesjonelle i et selskap kan tro at informasjonen han trenger for å fungere skikkelig har den på dataskjermen, internett eller i økonomiske, kommersielle, markedsførings- eller trendutviklingsrapporter. I virkeligheten er den essensielle informasjonen i brannlinjen; i det direkte kontaktområdet med kunder, med produktet og med tjenesten. Informasjon eksisterer alltid, men kommer kanskje ikke av god eller dårlig vilje; og du må gå for det ganske direkte uten å bli fast i data eller rapporter.

Kriseantakelse: Strategien må være detaljert, presis og presis.

Suksessantakelse: Strategien må være tydelig og forstått av alle.

Bare det som er enkelt, differensierende og forstått av alle, fungerer. (Selv om det kanskje ikke er lett å komme til å utlede det).

Kriseantakelse: En god gründer har først og fremst et godt glimt av geni.

Antakelse om suksess: En god entreprenør har fremfor alt disiplin, streng systematikk og vaner.

Kriseantakelse: Det økonomiske formålet med selskapet er å tjene noen få penger.

Antakelse om suksess: Det økonomiske formålet med selskapet er å få alle til å tjene penger.

Det er en ting å søke å maksimere aksjonærenes fortjeneste, og en helt annen for å maksimere verdiøkningen (som består av lønn, mer sosial trygghet, mer skatt, mer utbytte, mer selvfinansiering, mer renter på alle typer gjeld, mer leier, pluss amortisering). Summen av alle tilleggsverdiene til alle selskaper og virksomheter i nasjonen er bruttonasjonalproduktet.

Kriseantakelse: En god samarbeidspartner er en som gjør det han blir fortalt perfekt.

Antakelse om suksess: En god samarbeidspartner er en som adresserer seg godt.

Det tilsvarer å si den som påtar seg ansvaret og informerer sjefen sin godt.

Kriseantakelse: Kundene jeg kjenner er de gode. Jeg har jobbet med dem i 10 år.

Suksessantakelse: I dag, 2012, er det derfor kundene ikke lenger er de gode.

Kriseantakelse: Det er umulig! La oss forlate det.

Suksessforutsetning: Er det umulig? La oss se på. Her er nøkkelen til den nye virksomheten.

Antakelse av krise: En utmerket organisasjon er den som er begrenset til å vite hvordan man lager produktene og leverer tjenestene riktig for deres funksjon.

Antakelse av suksess: I tillegg til det ovennevnte, må du vite hvordan du gjør mange andre ting godt.

Kriseantakelse: Suksess består av å oppnå mål.

Antakelse av suksess: Suksess er en selv-perfeksjonert sinnstilstand.

Og det inkluderer å oppnå mål.

Kriseantakelse: For å være konkurransedyktig, trenger du billig arbeidskraft.

Riktig antakelse om suksess: For å være konkurransedyktig må du øke produktiviteten.

Med andre ord å ha kunnskap, organisering, utstyr, innovasjon og design. Den kontinuerlige økningen i produktivitet er det eneste som gjør et selskap konkurransedyktig. I dag fungerer det ikke lenger med arbeidere.

Kriseantakelse: I nasjonen, regionen, sektoren, selskapet er den knappeste av alle ressursene økonomisk.

Riktig antakelse om suksess: Den knappeste ressursen er ledelseskapasitet.

Nøkkelen ligger ikke i pengene, noe som er en konsekvens, men i evnen til å organisere arbeid, alle andre ressurser og øke produktiviteten.

Når det er ledelseskapasitet, er det utvikling og velstand uansett hvor dårlig miljøet kan være; Og hvis det ikke er en slik kapasitet, er det fattigdom, uansett hvor rikt miljøet er.

Kriseantakelse: Siden formålet med selskapet vårt er å skape fornøyde kunder, er det vi er mest opptatt av her å behandle kundene godt.

Antakelse om suksess: Siden formålet med selskapet vårt er å skape fornøyde kunder, er det som bekymrer oss mest her å behandle de ansatte godt.

Kriseantakelse: Det viktige er at kunden sympatiserer med selgeren.

Suksessantakelse: Det viktige er at selgeren ser kunden sympatisk.

Hvorfor tenker du ikke på det en gang?

Kriseantagelse: Når du jobber godt, trenger du ikke den typiske evalueringen av prestasjoner eller evalueringen av fagpersoners holdninger.

Antakelse av suksess: Vurdering av holdninger og prestasjoner er alltid nødvendig.

I en utmerket organisasjon av Culture of Trust, som er knappe i landet vårt, vurderer de både personlig og anonymt de ovenfra til de nedenfra og de nedenfra til de ovenfra. Det er et gjensidig krav om ansvar. (Og de beste anonyme vurderingene er oppnådd av de ovenfor). Det er reelle saker.

Kriseantakelse: Sjefen mislyktes og dro. La oss promotere en av dine samarbeidspartnere som en erstatning.

Antakelse om suksess: I prinsippet er det å foretrekke å ikke promotere samarbeidspartneren til en sjef som mislyktes.

Kriseantakelse: Virksomhets- og organisasjonsavgjørelser tas kaldt med fornuftens logikk.

Riktig forutsetning om suksess: Forretnings- og organisasjonsavgjørelser tas fra hjertet.

Da er grunnen i stand til å gi alle begrunnelsene som kreves.

Kriseantakelse: Den profesjonelle må betales i henhold til innsatsen.

Riktig forutsetning om suksess: Den profesjonelle skal betales i henhold til resultatene.

Kriseantakelse: Rektorens største problem er å heve aksjekursen.

Suksessantakelse: Lederens største problem er hans mangel på respekt for ansatte.

Denne antagelsen, som mange andre, er basert på virkelige anekdoter som oppstod for forfatteren som håndterte ledelsesproblemer. Fagfolk i kategorien er veldig opprørt over at sjefens største bekymring er rart, i stedet for å skape et sterkt og konkurransedyktig team.

Kriseantakelse: IKT-investering er alltid bra.

Forutsetning for suksess: Det er bare bra å investere i IKT hvis du vet hvordan du skal jobbe intelligent med dem.

Det skal ikke tas for gitt.

Kriseantakelse: De første viktigste dataene om CSR er vanligvis investeringsvolumet for å beskytte og ta vare på miljøet.

Antakelse av suksess: De første dataene som refererer til CSR bør være selskapets lønnsrekkevidde.

Forholdet mellom konsernsjefens samlede kompensasjon, inkludert aksjer, og andelen til den nybegynte ansatt, må være maksimalt 15 eller 20 til 1 før skatt. I størrelsesorden 12 til 1, etter kl. Hvis forholdet var 50 eller mer til 1 (det er 200, 500 og til og med det er kjent at 5000 til 1), er det ingen som tror at denne lederen bryr seg minst om engasjement, teamarbeid, ansvar eller kvaliteten på kundeservicen. I det selskapet, hvis du snakker om CSR, erter de deg. En voldelig uforholdsmessig fan kan ha hatt økonomisk begrunnelse; men det har absolutt verken etikk eller moral, som er betingelsene for en kultur av tillit. Og at fordelende urettferdighet er hjørnesteinen som gir opphav til de store skandaler som fulgte;Styrene er ikke dårlige for å tillate det.

Krisescenario: Her knuser vi tilbydere. Ved til apen.

Suksessantakelse: Her respekterer vi leverandører.

Dette er den andre berøringssteinen, etter et rettferdig lønnsintervall, som viser god samfunnsansvar. Vi snakker ikke bare om hvor god verden ville vært hvis vi alle var gode, men om produktivitet. En smart kjøper behandler alltid leverandøren sin; Alle fagfolk gjennom hele sin reise legger igjen et spor, og som om de skjebnens innfall ofte ender opp med å finne den. Så en profesjonell oppfører seg alltid bra, selv om han ikke oppfører seg bra.

Kriseantakelse: I år må du tjene mer penger enn sist. Du må vokse.

Antakelse om suksess: I år må du jobbe bedre, innovere og være mer produktiv.

Kriseantakelse: Den sanne samfunnsansvar respekterer fremfor alt miljø, økologi og bærekraft.

Suksessforutsetning: Ekte samfunnsansvar respekterer en gravid kvinne mye mer.

Kriseantak: En institusjons samfunnsansvar bestemmes fremfor alt av god forvaltningspraksis.

Antakelse om suksess: CSR bestemmes fremfor alt av den personlige kvaliteten til administrerende direktør.

En institusjons samfunnsansvar bestemmes fremfor alt av lederens, engasjement, verdier og ansvar til administrerende direktør, uansett hvor mye de gjør for å unngå det eller å bagatellisere viktigheten av den. Selv om investeringer kan være nødvendige, er den beste måten å være samfunnsansvarlig, ikke å forurense og å være en god innflytelse på naboene på alle måter, langt på vei ha et selskap med en kultur av tillit, som det sies snart. Når alle jobber med fantasi og mot, overvinnes problemer ved å gjøre underverker, vanskelige selv å forestille seg.

Kriseantakelse: Vi trenger kortsiktige resultater.

Forutsetning for suksess: Vi trenger resultater på kort, mellomlang og lang sikt.

Kort resultat betyr interesse for penger. Middels og lang betyr interesse for mennesker.

Krisescenario: Vi er gode. Vi er fulle av ideer. Vi oser av visdom.

Suksessantakelse: Problemet vårt, og som krisen skyldes, skyldes ikke vår kjente uvitenhet. Men fordi vi tror vi vet alt.

Kriseantakelse: Det fungerer allerede bra.

Antakelse om suksess: Vi, og ikke konkurransen, er de som får det til å fungere bedre.

Kriseantakelse: Vi må tjene på å redusere omsetningen og øke marginene. Tjen for eksempel 100% på 10 salg.

Suksessforutsetning: Vi må tjene penger ved å redusere marginer og øke omsetningen.

Tjen for eksempel 10% på 100 salg.

For øvrig antar den feilaktige antagelsen om dette punktet, som antar en bemerkelsesverdig ambisjon, en av de største årsakene til virksomhetssvikt.

Kriseantakelse: Den nåværende situasjonen for krisen vår er ny.

Suksessantakelse: Våre feil er bokstavelig talt historiske.

Du klager over aggresjonen til eksterne fiender. Hvis faren for den barbariske invasjonen forsvant, ville vi ikke romere blitt utsatt for heftig sivil indre aggresjon? Du klager over dårlig høst, hungersnød, tørke og redusert produksjon av slaver. Men er ikke vår verste sult og åpenlyse elendighet på grunn av vår rapacity, den stigende prisen på hvetehandelen, ønsket om overdreven profitt? (San Cipriano, Ad Demetrianum. 1. århundre).

Kriseantakelse: Alt må avgjøres og modifiseres med flertall.

Antakelse av suksess: Det er ikke mulig å modifisere verken tyngdeloven eller multiplikasjonstabellen eller naturloven med flertall.

Det var et samfunn som ble enige om med enighet om massemordet på jøder.

Kriseantakelse: Produktivitet handler ikke om politikk.

Suksessantakelse: Produktivitet og politikk er uadskillelige mentaliteter.

Av personlig erfaring bekrefter forfatteren at når man studerer produktivitetshistorien, som er veldig interessant, uten å ville eller vil ha den, befinner man seg involvert i essensielle politiske hensyn der han ikke liker å se seg selv, og heller ikke kan unngå som han ønsker. De er uunngåelige og krever holdning og et tydelig svar. For eksempel ble ikke Berlinmuren ført ned av både politikk og den enorme forskjellen i produktivitet som fantes på begge sider. (Disse siste antagelsene med et politisk ansikt er med vilje skrevet for gründere og bedriftsledere, siden de også gir dem ideer).

Kriseantakelse: I nasjonal politikk etableres lovene, for eksempel abort, utdanning for statsborgerskap, dødshjelp, historisk hukommelse, likestilling og lignende på den ene siden. Og på den andre siden har den økonomiske krisen, gjeld og arbeidsledighet.

Antakelse om suksess: Produktivitet er fremfor alt en kultur som integrerer alt.

Hvis lovene som er etablert betydelig angriper verdigheten til innbyggerne, som i vårt tilfelle, er den nasjonale kulturen som er formalisert frykt, og det vi lider er en regresjon.

For eksempel er en konsekvens at i Spania er antall unge under 20 år blitt halvert på to tiår, og for øyeblikket ønsker en tredjedel av alle kvinner i fertil alder ikke å få barn. De forferdelige fordommer og avvik som disse sosiale erobringene med navnet progressive antar, og deres skadelige effekt på innovasjon og produktivitet, er ødeleggende for velferdsstaten og vår fremtid. Og de fastslår det virkelige omfanget av krisen.

Kriseantakelse: Velferdsstaten er et paradis der alt er i orden, alt er delt mellom alle fordi vi alle er like, og uten at noen trenger å jobbe.

Antakelse av suksess: Det viser seg at det er nødvendig å jobbe og øke produktiviteten.

I denne verden, for å oppnå velferdsstaten og undertrykke arbeidsledighet, viser det seg at du må jobbe. Og hvis de fremfor alt er for å redusere ulikhetene, er det nødvendig å øke produktiviteten. Handlet som Robin Hood og tok penger fra de rike for å gi dem til de fattige, og jobbet aldri i noe land og når som helst. (Ikke engang med en blodig revolusjon; og det var mange av denne grunn).

Kriseantakelse: Krisen er motivert av subprime-pantelån, byggekrisen, gjeld, mangel på kreditter,…

Antakelse av suksess: Krisen er verdier. Vi har glemt personens verdighet.

Disse årsakene kan være utløserne. Men den virkelige krisen i Spania er motivert av lovverk skapt av uvitende og revolusjonerende politikere som går fra genier til livet. De har ikke respektert personens verdighet, og har forårsaket et kulturelt sveip som har forlatt oss lamslåtte.

De ønsker å redesigne en ny type person, noe Hitler allerede prøvde. Han har satt oss alle sammen for å jobbe som den i et steinbrudd med grus med en kamrat.

De har glemt personens natur, naturlov og gammeldags etikk, som er det som fortsetter å fungere. Og produktivitet.

Kriseantakelse: Her er vi alle like gode. Hva sier jeg bra, vi er alle like gode!

Antakelse om suksess: Vi er alle forskjellige.

Likestillingen er en av de mest ødeleggende og fattige forutsetningene som har klart å snike seg inn i en gruppe uærlige politikere. Enhver form for effektiv organisasjon er underlagt evalueringens disiplin. Resultatene som hver enkelt oppnår er kjent og hva som er i stand til å gjøre og hva som ikke er kjent; deres suksesser og fiaskoer. Spesielt fra toppledere. Motsatt er enhver vegger og ugjennomsiktig organisasjon en avvisning. (For eksempel er ikke bare universiteter nesten like, men verre er det, at de aller fleste universitetsstudenter også er. Unge mennesker har liten anelse om hvor interessant og morsomt det er å gjøre utmerket og vanskelig arbeid. bidra til sosial forbedring).

Kriseantakelse: Ansatte trenger en sikker jobb, KPI-turer og en rekke andre garantier.

Antakelse om suksess: I dag, 2012, er garantiene og forsikringene over.

Arbeidstakeren må være tydelig talt: i dag, 2012, kan ingen garanteres verken jobbsikkerhet, lønnsøkning eller ansiennitetsytelser. Men de må kunne sikre sin trening, godt lederskap, respekt, ansvar og en god mulighet for utvikling. Sikkerhet er bare i deg selv. På den annen side er sikkerheten som bør angå oss, og som vi må sikre, den som er eldre, syke og uhåndterte av formue.

Kriseantakelse: Politikere må handle for å løse krisen.

Suksessantakelse: Politikere kan gjøre lite direkte.

Politikere kan gjøre ganske mye, direkte, for å løse krisen. IBEX 35-selskapene kan knapt gjøre noe heller. Krisen kan bare løses av 1,5 millioner selskaper i Spania, hvis forholdene er skapt for at de skal tørre å trekke bilen, fordi de er villige til det.

100

Kriseantakelse: Politikere kan ikke gjøre noe for å løse krisen.

Suksessantakelse: Politikere kan mye, men indirekte.

Direkte styrende politikere kan effektivt gjøre lite, bortsett fra å lappe litt og dårlig, ved å variere skatter, offentlige utgifter, pengepolitikk og internasjonale avtaler.

Hvor politikere kan gjøre mye og oppnå gode resultater er indirekte, å sette et eksempel, respektere befolkningens verdighet, opptre med ærlighet, stor nøysomhet og lovfeste i samsvar med dette. Det er alt de kan gjøre; og det er mye. Det ville krangle oss. Det er faktisk den viktigste og mest presserende tingen å gjøre for å løse krisen. (Legg merke til at innerst i krisen er myndighetskrise).

_____________

DIN TUR

Når du har lest og lest de 100 forutsetningene om krise og suksess, bør du reflektere over endringen du må gjøre i jobben din. Mer spesifikt: Hva viktigere skal jeg slutte å gjøre? Hva viktigere ting jeg ikke gjør skal jeg gjøre?

Last ned originalfilen