I mange år har den som skriver dette hørt i munnen til ikke noen få fagpersoner i universitetet, i stillinger som ledelse eller ledelse i offentlige og private organisasjoner, uttrykk som: "… Det er nødvendig å restrukturere selskapet vårt… Vi trenger å modernisere oss selv", "vi har problemer… vi må restrukturere vår virksomhet, eller så synker vi "; "Ineffektivitet og korrupsjon dreper oss… vi må gjennomføre en omstilling i departementet…". Jeg tviler ikke på at noen av disse uttalelsene, og til og med utrop, reflekterte en viss "idé" om hva de aktuelle lederne foreslår. Det som er grunnleggende, problemet, er om, i virkeligheten, hvem som vil være de sanne hovedpersonene og "brukerne" av disse "restruktureringene", som tilfellet er, er klart klare, og derforDe entusiastisk og til og med ubetinget godtar og holder seg til et slikt forslag, med dets implikasjoner og dets virkelige årsaker og konsekvenser.
Mer enn tretti år med profesjonell virksomhet fordelt på ulike offentlige institusjoner og mange andre private selskaper, som planlegger, direktør eller leder og som rådgiver og konsulent, i tillegg til rundt femti år med parallell aktivitet som universitetsprofessor og forsker, bør være litt mindre enn nok til å ha sett og opplevd direkte og indirekte mer enn en "omstilling" (altså i anførselstegn) i et påstått søk etter tapt organisatorisk kvalitet og effektivitet; så jeg vil dele med alle mine kolleger, kolleger og landsmenn generelt - fordi vi alle er opptatt av en "omstilling" - noen betraktninger rundt denne spennende "universalmiddelet", i dag mer enn noen gang så "moteriktig" i landet vårt, mer når det blir med til vår sjargong konseptet og problemet,av globalisering på grunn av dens innvirkning på arbeidet til selskaper som har til hensikt å konkurrere med suksess både i det nasjonale markedet og internasjonalt, og generelt i alle statlige organisasjoner: Ministre, autonome institutter og andre desentraliserte enheter, i deres søken etter større effektivitet, effektivitet og legitimitet før det venezuelanske samfunnet som helhet.
Det er først nødvendig å ta opp noen konseptuelle aspekter som er av stor betydning for å nå, med en viss hastighet, hva vi ønsker å oppnå: å demonstrere rikelig at restruktureringen er ikke det samme som å omorganisere, og dermed bidra til en bedre forståelse av en slik kompleks og kontroversiell prosess., som fra begynnelsen av skulle gi oss ideen om organisatorisk endring og følgelig ORGANISASJONELL MODERNISERING. Vi begynner med noen "tips":
- Et privat selskap, enhver offentlig institusjon, en videregående skole eller en skole, et departement som utdanning, for eksempel; enhver sosial klubb eller Los Leones del Caracas baseballlag er organisasjoner. Mer enn organisasjoner er de "komplekse levende systemer." De er også tenkt som sosiale systemer.
- En organisasjon kan også defineres som "den planlagte koordineringen av aktivitetene til en gruppe mennesker for å søke oppnåelse av et eksplisitt og felles mål eller formål, gjennom arbeidsdeling og funksjoner, og gjennom et hierarki av autoritet og ansvar". Som det kan utledes, passer dette konseptet absolutt i enhver institusjon med sosiale mål eller i lukrative selskaper.
- En organisasjon er faktisk også et system. Det må betraktes som et system ved at det - i sitt enkleste konsept - er et sett av gjensidig avhengige deler som fungerer som en helhet for å oppnå et eller annet formål. Merk at det er en stor likhet med det forrige konseptet.
- Altså: en organisasjon, som et levende system, er også åpent ved at den samhandler permanent og blir i større eller mindre grad betinget av flere faktorer som virker i miljøet, det vil si miljøet utenfor det, med sine mennesker og organisasjoner, med eller uten direkte lenke til det.
- I systemiske termer: et komplekst levende system er da en organisasjon. Flere eksempler: i Venezuela, INCE, SENIAT, Veterans Soccer League eller en hvilken som helst offentlig eller privat skole; i internasjonal sammenheng, IBM, i tillegg til de som er nevnt over; men alle er uten unntak eksempler på systemer generelt. Og som sådan, som systemer i deres mest grunnleggende definisjon, kan en blomst, en firfirsle, en celle, en elefant, en koloni av maur eller bier, vårt sirkulasjonssystem, etc. også analyseres, i og med at slike eksempler reagerer på den enkleste definisjonen som vi påpekte tidligere. Men, oppmerksomhet, la oss fokusere på:
- Organisasjoner som de vi siterte i forrige aspekt, ekskluderer eksemplene som refererer til vesener fra naturen, er sosiale systemer, og følgelig er de komplekse systemer, siden i dem samhandler mange svært komplekse undersystemer (komponenter), som f.eks. de er individer. Svært sammensatt fordi: "hvert hode (hvert individ) er en verden" (… Og hvis det ikke er slik!) I følge det populære ordtaket hvor som helst i verden. Forresten, det er også et system, et "flott system", planeten der vi bor, og forresten, vi prøver å fullføre det, og det samme er solsystemet den tilhører.
- Fram til dette har vi også konkludert med at en organisasjon ikke nødvendigvis er et system "for sin egen skyld", akkurat som en blomst kunne tenkes eller ikke. Det er snarere en oppfatning som vi kan ha om noe, måten vi ser og analyserer det noe på. Vi snakker om en systemisk tilnærming, også systemisk tenking eller metodisk tenkemåte som har revolusjonert områdene fysikk og biologi, først, og så har den blitt anvendt innen administrasjonsfeltet, takket være hovedkultiveren av General Systems Theory, Ludwin Von Bertalanffi.
- For å fullstendig forstå driften (funksjonen) av en administrativ enhet, eller en enhet, må den altså tenkes som et system, det vil si vi gjentar, som et sett av gjensidig avhengige deler som fungerer som en helhet for å oppnå ett eller flere mål.. På en slik måte at i henhold til den nevnte teorien, for fullt ut å forstå hvordan menneskekroppen fungerer, for eksempel, må funksjonene, innspillene og produktene til dets avhengige deler først forstås, også systemer eller undersystemer (hjerne, hjerte, nyrer, øyne, sirkulasjonssystem, etc.); som passer perfekt for organisasjonene vi har snakket om.
Vi er da klare på at en organisasjon, uansett dens formål: å tjene penger eller yte en tjeneste av sosial karakter, er et sammensatt levende system, og gitt et slikt konsept kan vi analysere og forstå det bedre, enda mer: vi kan endre det, forbedre det, modernisere det og selvfølgelig lage den. Det er snakk om å huske klart, i det minste: sammensetningen av delene; deres innbyrdes forhold; dens innganger, prosesser og produkter, og grunnen til det. Denne teoretiske basen er den som baserer strategisk tenking, og derfor den misforståtte metodikken for strategisk planlegging, så nyttig og nødvendig for enhver god leder, det være seg en virksomhetsleder, en politisk aktør, en direktør for offentlig administrasjon, en veileder, en lærer osv., som er kalt til å være den personen som best forstår organisasjonen din,systemet som helhet, og miljøet der det opererer.
Professor Juranovic (Universidad Simón Bolivar), en stor student av systemer og sosiale organisasjoner, forteller oss om ti (10) grunnleggende ideer som er til stede i hvert levende system (enkelt og sammensatt) og at enhver planlegger av sosiale systemer (ledere) "sannhet-sannhet" er planleggere (det bør ikke glemmes) du må tenke på når du vil gripe godt inn på slike systemer eller organisasjoner. Disse grunnleggende ideene eller konseptuelle grunnlag er:
1. Mål; 2. Struktur; 3. Funksjoner; 4. Regler; 5. Miljø; 6. Input (Imput); 7. prosesser; 8. Produkter (Output); 9. Retro informasjon og; 10. Resultater.
I neste avdrag, på følgende sider i denne Internett-versjonen, vil vi analysere disse grunnleggende ideene, så vel som andre tilnærminger og forestillinger som alltid vil føre til at vi tydelig kan skille mellom begrepene omstilling og omorganisering og å kunne utlede deres nære forbindelse med enhver implementeringsprosess. av programmer for organisasjonsendring - forstått: MODERNISERING - og følgelig av forbedring av organisasjonens kvalitet, effektivitet og produktivitet, og den viktige viktigheten av dette for de som fungerer som MANAGERS og generelt for de som jobber i dem med legitime intensjoner om å gå videre og fremme det kollektive som utgjør organisasjonen.
Omstrukturering er ikke det samme som…
… organisere (del II)
I forrige avdrag har vi referert til de ti (10) grunnleggende ideene eller stiftelsene (ifølge Mr. Juranovic) som er til stede i ethvert levende system: dyr, planter, mennesker eller i enhver sosial organisasjon: vær et land, et departement eller et privat selskap, uansett størrelse, blant utallige eksempler. Vi påpekte også at alle som har tenkt å planlegge, det vil si: opprette eller endre (FORSTÅ: FORBEDRE, MODERNISERE) slike organisasjoner, må huske dem for refleksjon og forutgående analyse. La oss se hva vi snakker om:
- 1. MÅL: Ethvert system (og la oss ikke glemme det: enhver organisasjon som skryter av å være en) eksisterer for å oppfylle et mål eller et formål. Det har derfor en grunn til å være et "hvorfor". Som et dyr eller en plantecelle, som målet er gitt av naturen; På samme måte fikk SENIAT, PDVSA eller et ydmykt landlig medisinfirma, disse organisasjonene som ved "bekvemmeligheten av mennene" som utviklet dem, designet dem, fikk et mål eller oppdrag å bli oppfylt permanent. Vet vi alle i våre organisasjoner fullt ut hva oppdraget er og hvilke mål vi må oppnå? Er dette virkelig oppdraget som tilsvarer oss i dag, med tanke på omfanget og de reelle kravene til miljøet? gjennomførbart og nødvendig for å oppnå målene - og målene - som er satt innenfor rammen av et slikt oppdrag?Deler vi dem alle og forplikter oss til å oppfylle dem?
- 2. STRUKTUR: Hvert system består av visse ressurser som samvirker etter prinsippene om fordypning (arbeidsdeling) og hierarki. "Organisasjonens mest verdifulle ressurs er (ingenting mer og ingenting mindre…) Human Resource": det er slik den voldsomme moderne teorien om administrasjon og organisasjoner sier, og det er det første de "skraper" (våre forretningsmenn, ledere, ministre og direktører når “skipet er i vann”). Mange av våre organisasjoner (og også - fremdeles fra andre deler av verden), særlig de offentlige og ikke noen få private, viser med stor stolthet sin struktur som den typiske pyramiden til «Cajitas», der de ovenfor (og som føler deres “Eiere”) representerer de som “styrer”, og i rekkefølge de som nedenfor bare “adlyder”. Forresten,Designerne av en slik "struktur" eller "strukturell organisasjonskart", som det vanligvis kalles, passer på å legge til den velkjente "lille tegningen" noen mikroskopiske bokstaver som: "Advarsel, røyking har blitt bestemt å være skadelig for helsen din… »Og som faktisk sier, nesten høytidelig:« det indikerer ikke hierarki », men i tradisjonell praksis blir det generelt tolket som pyramiden eller kommandokjeden: de fra« over »- de som er i« boksene »ovenfor - det er de som har en "pumpá" -hatt, og følgelig er de "sjefene", "mest", de beste når ikke, "de eneste". De blir fulgt lenger ned av en annen rad med bokser (i større antall enn de på "spissen") hvor er de som ikke har "pumpá", men "har hoder" (og, selvfølgelig, noen hjerne) og; Endelig,en rad med små bokser i radene nedenfor der de som verken har hatt eller hode er representert, som er de som adlyder - helst for "sjefene" - blindt (se godt tegningen som leder tittelen denne andre delen av denne jobben).
Egentlig er ikke denne antatt humoristiske - eller snarere ironiske - beskrivelsen min. Jeg lånte det fra Dr. Miron Tribes i et arbeid om prosesser i organisasjoner, utgitt av Quality & Productivity, Inc, som kom til INCE, i "gullalderen" i den siste (den siste mente jeg) "Modernisering »Mellom 1989 og 1993 da denne forfatteren fungerte som sjef for strategisk planlegging. Det er ikke nødvendig at de leser det, (det er for å bestille), spesielt de som er i retning av funksjoner - eller ledelse - eller ledelse i noen form for organisasjon. Personlig må jeg innrømme at denne Mr. Tribes har rett: Jeg har levd den, jeg lever den hver dag.
Så spørsmålene passer:
Er strukturen vår best egnet, eller tilfredsstiller den bare interessene og egoene til noen av dens ledere eller "innflytelsesrike" mennesker? Mye hierarki og "ledelse" og få resultater…? Er strukturen stiv… og mentaliteten !?,… Eller rettere sagt, bør de være fleksible for å tilpasse seg på en riktig måte til endringene som genereres fra miljøet?
- 3. FUNKSJONER: I hvert system oppfyller hver enkelt av ressursene eller komponentene til det samme plikter, ansvar eller funksjoner. Altså, i menneskekroppen - systemisk sett - har hjertet den grunnleggende funksjonen å pumpe blod gjennom resten av systemet; og Human Resources Department i enhver organisasjon, for eksempel, har den essensielle funksjonen til å anskaffe, opprettholde og forbedre holdnings- og egnethetsprofilen til individer (Les: HR), i henhold til forretningsstrategiene som organisasjonen er i, eller de implisitte i oppdraget, og i de rette funksjonene til delsystemene: Produksjon, finans, markedsføring, salg, planlegging, generelt sett.
Er funksjonene godt assimilert og distribuert i vår organisasjon? Er det ingen spredning og / eller duplisering av dem, og med det tap av innsats? Kompletterer vi hverandre og oppnår synergi, eller konkurrerer vi mellom "øyer" med makt i organisasjonen?
- 4. REGLER: For å sikre at ressursene eller komponentene i systemet arbeider mot de foreslåtte målene, er det viktig å følge visse regler eller atferdsmønstre. I en ydmyk celle blir første regler gitt deg ved fødselen, og andre regler kan dukke opp som et produkt av din egen erfaring. Organisasjonene som vi alle kjenner enige om å overholde visse regler, kaller dem normer, retningslinjer, retningslinjer, direktiver, standarder, retningslinjer, prinsipper, guider, verdier, etc. De må eksistere og fremfor alt må de oppfylles, for ellers - vi ser at hver dag - anarki gjør sine egne ting og kan ødelegge, få slutt på systemet. Teoretikere kaller dette fenomenet: Entropy, og i naturlige systemer produseres det av naturlig slitasje, i samsvar med en viss syklus.I de sosiale organisasjonene som vi kjenner, produseres denne prosessen med utmattelse og ødeleggelse av mennesket selv, de menneskelige gruppene som jobber i den, og hans egne svakheter.
Kort oppsummert er deres ubestridelige betydning - Reglene - og deres overholdelse selvfølgelig at de gir en viss stabilitet til systemet, for organisasjonen, og dermed gjør deres oppførsel og graden av mulig oppnåelse av målene mer forutsigbar. Hvert samfunn har sine regler, de mest komplekse styres av en juridisk ramme som, hvis den ikke eksisterer, hvis den ikke blir respektert, anarki avslutter dem. I de enkleste systemer, takket være naturen, oppstår fenomenet eller prinsippet om Homeostase, gjennom hvilke de forblir stabile, i balanse, i alle dens deler og med miljøet. Menneskeheten har kopiert (intelligent?) Fra de enkleste systemene ved å lage de komplekse organisasjonene - komplekse levende systemer - som vi vet i dag, og som vi her har gjennomgått som eksempler.
Er regler og prosedyrer, regler, forskrifter eller juridiske rammer generelt klare, gjeldende, gjeldende? Er det "overlapp", gap og uoverensstemmelser? sjef ”eller vakthavende vakthavende? Er prosessene og prosedyrene de mest egnede, rasjonelle og raske? Er de kontinuerlig vurdert og forbedret?
Et annet aspekt av større betydning, innenfor dette konseptuelle grunnlaget, og med stor fare også for stabiliteten og utviklingen av organisasjonen, er det faktum at mange ledere som viser stor uvitenhet mener at å ha "løst" reglene og prosedyrene, resten ville være minst av det. Denne undervurderingen av kompleksiteten i systemet, i organisasjonen, lider sterkt av de som har ansvaret for Organisasjonsutvikling, som har høyt ansvar, sammen med andre organisasjonsledere (ledere, assistentledere, divisjonssjefer, veiledere osv.) Av fremme og sikre så langt det er mulig den nødvendige organisatoriske atferden som er en del av utfordringene til oppdraget, visjonen, de strategiske målene osv., som organisasjonen formelt har antatt,for å oppnå de viktigste målene den har satt seg. Senere, med lesing og refleksjon, vil du bedre forstå denne bekymringen…
- 5. MILJØ: Hvert system opererer permanent i et miljø eller miljø, som det også er en del av og som det danner et større system. En celle kan være den minste av et organs undersystemer (bukspyttkjertelen, for eksempel med dens spesifikke funksjoner), og i sin tur representerer den et undersystem i menneskekroppen. I systemiske - organisatoriske termer - kan en person bli tenkt som et undersystem for en viss funksjonell enhet, kalle det direktorat, avdeling, avdeling, seksjon, etc., og dette er i sin tur et undersystem for organisasjonen, det vil si at det er verdt å insistere, ethvert selskap eller offentlig institusjon. Disse er igjen del - som undersystemer - av et større system, enten av en viss industrisektor i økonomien, eller av det nasjonale systemet for offentlig administrasjon.Den viktige viktigheten av en slik oppfatning er å forstå fullstendig at det er en sammenheng mellom alle disse delsystemene og mellom disse med de tilsvarende miljøene. Hvis et enkelt blad på et hvilket som helst tre, for eksempel der fotosynteseprosessen skjer, ikke interagerer permanent med omgivelsene, forsvinner det ganske enkelt før den angitte syklusen.
Et eksempel, i naturen, som er veldig illustrerende, er solsikken: i permanent interaksjon med solen og dens relative posisjon på himmelen (miljøet); Derfor ser vi på forskjellige tidspunkter av dagen disse store blomstene i forskjellige posisjoner som om vi sørger for å sikte mot kongestjernen og tiltrekke seg energien den krever for å gjennomføre prosessene implisitte i sin natur.
Å snakke i form av organisasjonene våre, enten de er offentlige eller private, hvor mange som ikke går til grunne eller blir "bevart" med makt og overlever til tross for deres ubrukelighet fordi deres ledere, deres ledere, ikke er i permanent "avstemning" (se tilbakemelding) med ditt MILJØ: dine interne og eksterne klienter, eller brukerne dine, interne og eksterne leverandører, samfunnet du skylder osv. osv. Hvor mange av dem har ekte ledere som rettidig visualiserer og oppdager prosessene for entropi, avfall, organisasjonsanarki og "mykgjøring" av organisasjonskulturen og manglende tilknytning til miljøet de opererer i? Vet de virkelig fullt miljø, organisasjonsklima og hvordan det påvirker nivåene av effektivitet, effektivitet og produktivitet?
- 6. INNGANGER: Ethvert sosialt system, som enhver levende organisme, krever bruk, bruk av visse ressurser som: energi, råstoff, informasjon, tid, kreativitet, etc. Sosiale systemer - la oss ikke glemme: organisasjonene vi kjenner - krever også innspill for å gjennomføre prosessene sine. Som en ekvivalent med Insumo er den engelske versjonen også ofte brukt: I put.
Er du fullstendig klar over innspillene som organisasjonen din bruker, enheten der den opererer, dens spesifikasjoner, leverandører (interne og eksterne), mulige erstatninger osv.? Er de mest hensiktsmessige for å generere det beste produktet eller tjenesten? Og blir det betimelig?
7. PROSESSER: Innspillene som brukes av ethvert system gjennomgår visse transformasjoner. I noen organisasjoner blir informasjon for eksempel behandlet eller transformert, grunnleggende; slik er det for selskaper fra forskjellige medier. Andre, som møbelprodusenter, bruker hovedsakelig tre, lim, negler, lakk osv. Til prosessene sine. Kort sagt, hvert system konsumerer visse materielle varer eller ikke, for å behandle dem, for å transformere dem, forbedre dem, for å "tilføre verdi".
Hva og hvordan er prosessene i vår organisasjon? Er de mest hensiktsmessige? Er implisitte aktiviteter og oppgaver relevante for kravene til å forbedre den nåværende responskapasiteten? Hvilke er unødvendige og utgjør bare "avfall"? Som virkelig tilfører verdi? Hvordan kan vi forenkle dem? Hvordan kan vi forbedre dem? Disse spørsmålene er også gyldige for administrative prosedyrer!
8. PRODUKTER: Ethvert system, som vi allerede har sagt, påtar seg de mest varierte prosessene for å generere, produsere, visse produkter, som må være i samsvar med de mål og normer (reglene) som er etablert og med krav fra interne kunder. og ekstern. Det er viktig å huske når man fremkaller de forskjellige organisasjonene som vi kjenner: Industrier, bedrifter, departementer, statlige institutter, foreninger osv., At de kan generere varer (håndgripelige produkter) eller tjenester i all den variasjonen vi kan forestille oss. Begrepet biprodukter (transformasjonsstadier) kommer også inn her, mens kompleksiteten i de mest varierte prosessene etablerer det.
Vet vi hvilke produkter og biprodukter vår organisasjon genererer, og innenfor den vår enhet? Hva er deres egenskaper? Tilsvarer de forventningene til kundene våre (interne og eksterne eller brukere? Hvem kjøper dem (de skaffer eller mottar dem)) og hvorfor? Er det erstatningsprodukter?… De er bare noen spørsmål den daglige En dag må vi spørre oss selv og svare på dette aspektet eller konseptuelle grunnlaget for systemer.
- 9. TILBAKE: Det sies også tilbakemelding. Et element, en mekanisme som ligger i hver enkelt levende organisme, så vel som i et komplekst sosialt system, er aktiviteten for å skaffe og administrere informasjon. Uten den, og kunnskapen det genererer, risikerer systemet at de ikke kan tilpasse seg miljøet og dets konstante krav og krav (husk her konseptet Entropy). Mange forretningsorganisasjoner og ikke noen få offentlige institusjoner har omkommet, og spesielt de første på daglig basis forsvinner, på grunn av at de ikke oppdager og handler rettidig på svakhetene og styrkene til selve organisasjonen, og på "skiltene" (og med seg truslene). og nåværende muligheter) som gir det større systemet: Det ytre miljø, det vil si miljøet og innenfor det, markedet der de konkurrerer,eller de reelle kravene og kravene fra samfunnet. Dermed: ved å sammenligne, evaluere, målene (og etablerte mål) og resultatene som faktisk er oppnådd, er vi tilbakemelding, tilbakemelding; Vi bekrefter da hvor godt eller hvor dårlig vi gjør det. Følgelig vil vi selvfølgelig kunne ta alle beslutninger, regulatoriske handlinger, avvikskorreksjon, slik tilfellet måtte være, og sikre overholdelse av de mål som er satt.avvikskorreksjon, etter behov, og sikre samsvar med målene som er satt.avvikskorreksjon, etter behov, og sikre samsvar med målene som er satt.
Dette grunnlaget eller komponenten i systemene kalles også: Feedback, i sin engelske betydning. For øvrig er kommunikasjonsteorien basert på disse begrepene: innspill, informasjonen som en samtalepartner gir oss; Vi behandler den (hjernen virker) og genererer et svar, som gir tilbakemelding (tilbakemelding) for det første, gjentar syklusen avhengig av varigheten av kommunikasjonen eller samtalen.
Som du kan utlede, er her den sanne betydningen av de generelt lite forstått enhetene for planlegging og forskning, strategiske spørsmål, organisering og systemer, organisasjonsutvikling, enhetene for styringskontroll, markedsanalyse, institusjonelle relasjoner, av PR, etc., og ledelsesinformasjonssystemer, som støtte for beslutninger, sistnevnte spesielt nødvendig i mellomstore og store selskaper som opererer i et meget konkurransedyktig miljø. I dag, og landet vårt slipper ikke unna dette, krever kravene fra samfunnet generelt og av det produktive apparatet også fra offentlige organisasjoner størst mulig effektivitet og effektivitet; grunn til at de mest moderne og effektive tilbakemeldingsmekanismene i økende grad er nødvendige innen den.
10. RESULTATER: Å ta hensyn til det forrige grunnlaget, overlevelsen og utviklingen av systemene vi har snakket om, avhenger faktisk av resultatet de oppnår fra innsatsen og ytelsen for å nå sine mål. Nettopp den økonomiske og sosiale nytten av et system, virkningen av dets handling, bestemmes ved å sammenligne målene og resultatene som faktisk er oppnådd i en viss periode.
Så la oss spørre oss selv:
Hva er resultatene av ledelsen i selskapet eller institusjonen der vi jobber? Hva er virkningen, omfanget av ledelsen av den organisasjonen på medlemmene, det være seg aksjonærer, ansatte og kunder / brukere og Generelt om markedet der det konkurrerer, eller om samfunnet og samfunnet som helhet? Hva er graden av tilfredshet og fordel oppfattet av kunder og brukere? Og hvis vi snakker om en offentlig organisasjon, hva er graden av institusjonell relevans og legitimitet gitt den reelle fordelen det gir samfunnet, for hele samfunnet? Sikrer disse resultatene transitt til omfanget av bedriftens visjon?
Så langt, kjære leser, har vi nådd en første tilnærming, fordi mye mer må sies - og reflektere, og deretter handle - på betydningen av Omorganisering og omstilling, fremfor alt, gjentar vi når vi tenker på MODERNISERING. I det minste kan vi tydelig se at strukturen, bare er en av grunnmurene, komponentene eller faktorene ("en stjerne i universet"?) Implisitt i det totale systemet, kaller det: Organisasjon.
I neste avdrag, del III og sist - foreløpig - vil vi se nærmere på andre tilnærminger, men på en eller annen måte tilfeldig, om dette interessante emnet, fra kjente eksperter i organisasjoner som Thomas Peters og Robert Waterman, forfattere av "In Search for Excellence ”, Marcel Antonorsi B., Venezuelansk forsker ved IVIC og IESA, Peter Senge, forfatter av“ The Fifth Discipline ”, og andre forfattere.
Omstrukturering er ikke det samme som
Re-organisere (og III)
«… Hva skjer når du har teknologien….og« programvaren », … før en ORGANISASJON… »
Vi så detaljert, i forrige avdrag (del II), at struktur er bare ett aspekt av de mange som støtter og forklarer en organisasjon.
Dette er muligens ignorert av få av våre direktører eller ledere, både offentlige og private; men i sannhetens øyeblikk, i den praksis jeg har måttet leve, og dette kommer også til uttrykk av Peters og Waterman, støttet av deres internasjonale erfaring: «Hver gang en enhet er omorganisert, alt eller nesten alt som det er virkelig gjort er å restrukturere det, (og med det å "flytte" noen ting av systemet, tør jeg legge til). Alle ledere og konsulenter vet at en organisasjon er mye mer enn hva grafikken, boksene, linjene, stillingsbeskrivelsene kan si… men veldig ofte pleier vi å fortsette som om vi ignorerte det; og når vi ønsker å endre, endrer vi strukturen ». (fet skrift og parenteser er fra forfatteren av dette essayet)
Jeg abonnerer fullstendig på den ovennevnte tilnærmingen, som er svært gyldig selv når den kom fram for mer enn femten år siden, og blir ignorert - eller undervurdert - av mange mennesker. Som jeg uttalte i forrige del, i mer enn tjue år som universitetsfaglig, konsulent og lærer, har jeg bodd og hatt førstehånds kunnskap om mer enn en mislykket "omstilling" i både private og offentlige administrasjonsorganisasjoner, i der det samme mønsteret har blitt manifestert med tanke på måten å bli gravid organisatorisk endring, som - i praksis, virkelig har en tendens til MODERNISERING, på jakt etter større effektivitet og effektivitet.
Men hva stoler Peters og Waterman på for å hevde at Struktur ikke er synonymt med organisasjon?.
Hvorfor, ifølge disse veteran internasjonale konsulentene, ER EN FORBEDRING I EFFEKTIVITETEN AV EN ORGANISASJON ENKELT IKKE ET SAMMENHET AV ENDRING I STRUKTUR? Endring av struktur, omstilling og innenfor rammen av et slikt konsept vurdere den såkalte infrastruktur eller bygning, den teknologiske plattformen (1) og utstyr generelt, for eksempel, er viktig; men med få unntak er det ikke nok for å oppnå den forventede endringen, og det kan til og med være en virkelig fiasko! Hva ville være disse sjeldne unntakene? Vel, jeg tør forsikre, de såkalte "smarte organisasjonene", hvis det er en i Venezuela som beviser 100% hva dette konseptet innebærer, myntet av Peter Senge, som i sin bok "La Quinta Disiplin ", viser at enhver organisasjon må utvikle minst fem fagfelt,som vi bare vil nevne systemisk tanke.
Jeg ringer her en spesiell oppfordring til tanken som leder dette avdraget, hentet fra Moises Naim ("Venezuelanske selskaper. Din ledelse. Rediger. IESA)):"… når du har datamaskinen før en organisasjon. " Like verdt å si: «Når du tenker på at datamaskinen alene, den nye« nyskapende »teknologien, et nytt møbler og / eller bygning vil løse alle lidelsene i organisasjonen, BLIR DU ENKELT Å BARE MISLIGHET.
En effektiv endring som ønskes for en gitt organisasjon, uansett hva den måtte være, offentlig eller privat, krever å relatere, dypt analysere og gripe inn i minst syv (7) grunnleggende aspekter (modell av 7 “S”, for oversettelse på engelsk), konkluderer undersøkelsene Peters og Waterman søkte i forskjellige organisasjoner over hele verden. La oss se hva de er:
Struktur: representert av «Boxes» i Strukturorganisasjonskartet, slik vi vanligvis ser det (i vilkårene angitt i den andre delen), så vel som ikke noen få av våre ledere fra både offentlige og private organisasjoner; men i virkeligheten burde det antyde ideen om ansvarsfordeling, arbeidsdeling og, selvfølgelig, bak denne ideen vi vanligvis ser mennesker og graden av byråkrati: Hvem gjør hva, hvem avhenger av hvem, eller hvem kommander hvem, etc.
Her insisterer jeg, er det der det virker som om oppmerksomheten er fokusert, for så vidt organisatoriske endringer angår, og i de mest godartede tilfeller neppe oppnår "lindre" eller "rulle rynken" i møte med det reelle behovet for å oppnå "ekte" effektivitet -ekte". Heller ikke hva jeg skal snakke om institusjonene i vår offentlige administrasjon og hva som er gjort for effektivitets skyld, sjelden oppnådd, ved å late som om å fjerne eller sette bokser til mål for "klienter og venner", ville være mer enn nok.
Strategi (strategi): Dette er i veldig enkle vendinger retningslinjene som toppledelsen i en organisasjon oppretter slik at alle medlemmene handler i samsvar med oppnåelsen av de generelle formål og spesifikke mål som er avtalt, under hensyntagen til svakheter og styrker (interne eller endogene forhold / faktorer), og presenter muligheter og trusler (vi har allerede påpekt dette) i det ytre miljø eller miljø (eksterne eller eksogene faktorer). Det inkluderer strategien: visjon (fremskriving av organisasjonens ønskelige og mulige fremtid), oppdraget, mål, spesifikke strategier og handlingsplanene som skal gjennomføres. Kort sagt representerer det strategien, den valgte banen for å oppnå ønsket suksess. For å forstå dette bedre kan vi forestille oss navigasjonskartet du vil ta til båten,organisasjonen til "god havn".
Derfor, når vi evaluerer en organisasjon: oppmerksomhet som er ansvarlig for organisasjonsutvikling !, Med tanke på å etablere nødvendige endringer, for å oppnå høye og gjenkjennelige nivåer av MODERNISERING, bør vi starte med å gjennomgå strategien grundig: Eksistensen av klare ideer, godt spredt og delte, på alle nivåer, i denne forbindelse bidrar det betydelig til å forbedre designen, eller omdesign og tilpasning, slik tilfellet er, til strukturen. I alle fall er det viktig å huske på den gamle maksen som "struktur er født med strategi".
Systemene: Dette er faktisk alle de formelle og uformelle prosedyrene som setter organisasjonen i gang. For ikke å forvirre, tenker vi systemene, i dette tilfellet, som undersystemer i det større systemet som representerer organisasjonen som helhet; det vil si menneskelige ressurser, administrasjon, planlegging, budsjett, ledelseskontroll delsystem, ledelsesinformasjonssystemer, etc. Husk i alle fall at hvert av disse delsystemene består av andre delsystemer. Når det gjelder menneskelige ressurser, for eksempel, undersystemene: rekruttering og utvalg, utvikling, godtgjørelse osv.
Hvis du vil vite "hvor bra eller hvor dårlig ting gjøres" i en organisasjon (tilbakemeldingsmekanisme, ikke glem), må du bare fokusere analysen på systemene. Generelt kan en organisasjon endres uten dramatisk omstilling (dette har resultert i offentlig administrasjon: dramatisk og uproduktiv) hvis slike systemer kontinuerlig gjennomgås og forbedres.
VI INSISTER: Er prosedyrene vi har best egnet for å generere forventede produkter og tjenester, i kostnader, tid, kvalitet og tilfredshet?
Management Style (Style): La oss også kalle det "Leadership Style". Det er det nyeste som vår tid har preget organisasjoner og deres gammeldagse "organisatoriske dinosaurer", "lederne" selv. De som bare har å gjøre med "direkte" og "kontroll" (kommando, vel!), Har ubønnhørlig gitt vei for figuren til lederen, som er påkrevd i det daglige arbeidet, i det minste oppgavene med: planlegging, organisere (ikke bare "struktur") motivere og kontrollere. Når det gjelder slike aktiviteter som ligger i sanne ledere, har jeg holdt meg til min kjære prof. Víctor Dezerega (IESA-konsulent, professor og forsker), ifølge hvilken en leder, en "virkelig ekte" leder av strategier, i det minste må:
Planlegg strategisk
Organiser (ikke bare om “strukturering”)
Dynamiser, økologisk ledende «Sannhet-sannhet».
Evaluer diagnostisk
Vanlig, overskrift og utstyr.
Hvis leseren følger nøye med på de første bokstavene i hvert aspekt eller oppgave, danner de det akrostiske: KRAFT som, ingenting mer og ingenting mindre, utgjør den "tryllestaven" som enhver leder - ikke pålagt - klokt krever å påvirke andre positivt og vellykket.. Men betydningen og omfanget av et slikt ord: Makt, du må legitimt tjene det !, som til enhver tid viser en grundig kunnskap på alle disse områdene. I forhold til forestillingen om ledelse er det selvfølgelig mange teorier og modeller som vi ikke vil gjennomgå her. Interessante data finner du om en av de mange eksisterende teoriene om emnet: Situasjonsledelse, Transformasjonsledelse og dets mest anerkjente promotører.
I alle fall er det verdt å spørre: ER ALLE DE SOM ER… OG ER ALLE DE SOM Hvem er? Mer tydelig og direkte: Er de i alle ansvarsposisjoner i våre organisasjoner, som er sanne ledere eller har lederpotensial? Er de eller har de vilje og potensial til å bli sanne ledere som har vært "Managing" i disse organisasjonene? "De befaler" eller de administrerer / leder "
Før vi svarer, la oss huske på noe av transcendental betydning når vi snakker om menneskelige grupper i jakten på felles mål: Medlemmer av organisasjoner hører hva lederne deres sier; men de tror mer på det de virkelig gjør og demonstrerer.
Av denne grunn må også dette aspektet av lederstil, egnethet og holdningstrening til organisasjonsledere og evnen / viljen til å modellere for å fremkalle andre, anses som av største betydning når vi snakker om organisasjonsendring "of Truth-Truth", Fordi vi ærlig talt ser så mange "sivile sjefer" til daglig i direktivstillinger i departementer, autonome institutter, universiteter, lyceums, skoler, regjeringer, rådhus og, hvis det ikke var nok, i mange "anerkjente" private selskaper. For øvrig, i forhold til dette siste aspektet, skrev de alltid kritiserte - når de ikke avskyes - offentlige organisasjoner, Juan Francisco Mejía B. en artikkel i El Universal (10-03-95), hvis tittel er svært suggererende: “Vi må oversvømme den offentlige administrasjonen med ledelse ”, og refererer spesielt til den sektoren;men overraskende nok er ondskapen utbredt, bortsett fra de ærefulle unntakene, også i privat sektor.
Personalet (personalet): Menneskelige ressurser i seg selv, eller som det er forkynt i teorien: Organisasjonens «mest verdifulle eiendel». Fra to synsvinkler blir dette aspektet vanligvis vurdert: På den ene siden fremkalles evalueringen (vederlag, opplæring, etc.) Systemer (eller undersystemer). På den annen side er det moralske, holdningen, troen, prinsippene og verdiene, alt som er en del av organisasjonskulturen.
Dessverre er det ikke få av våre ledere, generelt offentlige og private, som har en tendens til å undervurdere verdien av begge aspektene: egnetheten og holdningen. Moisés Naim (ob. Cit.) Refererer til dette grunnleggende konseptet om organisasjonskultur og den spesielle behandlingen den fortjener - men blir ikke gitt generelt - i hvert prosjekt med organisasjonsendring.
For at folk egentlig ikke bare skal være en "kontrollerbar" faktor, men også fortjener størst oppmerksomhet fra ledere, må den først og fremst anses som en eiendel, en kapital som i tillegg til å bli erstattet, utviklet, ivaretatt, brukt - bedre: utnyttet - intelligent og, veldig spesielt, tilstrekkelig motivert, med tanke på også familiemiljøet hans, mens hans velvære påvirker arbeiderens prestasjoner på en avgjørende måte. I dag heller etter forslag fra den kjente eksponenten for Human Resources Administration, Adalberto Chiavenato, for the Development of Human Talent.
Er forresten noen av våre offentlige og private ledere klare over begrepet og den sanne betydningen av karriereplaner, eller mer bredt: For eksempel strategisk styring av menneskelige ressurser eller menneskelig talent?
Faktisk i forretningsområdet ser vi også undervurderingen mot dette veldig viktige aspektet: legg merke til at i mange av dem personen som fungerer som personalansvarlig generelt er en advokat, uten noen spesiell spesialisering, som viser ledelsens eneste interesse overordnet de organisasjonene: å ha noen som har ansvaret for å "holde arbeideren i sjakk" i sine ambisjoner og hvordan "skrape" dem lovlig så raskt som mulig. Så enkelt er det! Resultatet: høy personalomsetning og vedvarende ineffektivitet i organisasjonen. Det samme skjer med "kandidatene" til å ta ansvar for organisasjonsutvikling: "alle som lander kunne tjene…" (!)
Ferdighetene. Det handler om fakultetene, ferdighetene som organisasjonen og dens mennesker selvfølgelig må ha for å oppnå en effektiv ytelse. Hvilken responskapasitet (effektivitet / effektivitet / mulighet og kvalitet på produktet / tjenesten) har du? Hvilken tilpasningsevne / innovasjon? Ikke bare er det noen ganger nødvendig å endre strategi, orientering (og paradigmer!), Det kan også kreve nye kapasiteter og måter å se ting på. Utvilsomt kommer innenfor et slikt konsept behovet for å gjennomgå organisasjonens styrker og svakheter, blant annet ikke mindre viktige aspekter. Og hvis vi snakker om Senge Five Disiplines…?
Målene med høyere orden (overordnede mål): Organisasjonens store formål, den klare positive visjonen - bredt delt - om fremtiden og dens konditionering eller postulater, enten de er eksplisitte eller implisitte og som fungerer som en guide. Noen av disse postulatene er ikke formelt skrevet, men fordi de representerer et sett med ambisjoner, ligger de vanligvis over de "etablerte", det vil si de målene de er enige om å oppnå år etter år.
Så langt har vi derfor sett de 7 grunnleggende aspektene som ifølge Peters og Waterman må analyseres dypt ut fra organisasjonsendringens perspektiv.
Antonorsi, en annen kjent venezuelansk forsker og konsulent, peker også på den samme oppfatningen som vi foreslår her: Struktur er neppe et viktig aspekt av organisasjonen, men ikke den eneste, heller ikke den viktigste. Like verdt å si, gjenta det vi har hatt fra tittelen vi har gitt til denne artikkelserien: Omstilling er ikke den samme Omorganiseringen.
Modellen for analyse og organisasjonsendring som er foreslått av Antonorsi, veldig lik den som allerede er nevnt av Peters og Waterman, vurderer også, som vi bredt støtter, delte verdier og motiverende oppfatninger om handlingen (Naim og Freemont Kast refererer også til disse begrepene). Faktisk legger nyere funn i atferdsvitenskap betydelig vekt på disse aspektene, dessverre fortsatt ignorert når de ikke blir undervurdert av mange av våre ledere. Verdier og holdninger, så vel som oppfatninger, gir konsistens og personlighet til organisasjonen. Vi snakker om organisasjonskultur! Av denne grunn er det også nødvendig å ta dem i betraktning når du tenker på organisatoriske endringer av «Sannhet-sannhet».
Som leseren kan ha trukket fram, har vi med all denne refleksjon gjort alle forsøk på å se på teori og analyse av systemer, det grunnleggende grunnlaget for å forstå, skape, planlegge og endre organisasjoner og deres kompleksiteter, så vel som miljøene eller miljøene der som utfører. Innenfor et slikt grunnlag er særlig essensen av systemisk eller strategisk tanke (eller tilnærming) (se blant andre Michel Godet: "Planning Strategic and Prospective"; Peter Senge, som vi allerede har nevnt med hans arbeid: "The V Discipline ", og Kenichi Ohmae:" The Mind of the Strategist "), Strategic Planning (Se blant andre Jean P. Sallenave:" Strategic Planning "), eller, også, som Henry Mintzberg forestiller seg i sin bok: The Strategisk prosess.
Kort sagt, bare å ta vare på strukturen, "boksene", eller tenke at å investere i nybygg og høyteknologisk utstyr - Teknologisk plattform, fortalte han nå - er tilstrekkelige tiltak for å sikre den nødvendige endringen i en organisasjon, og følgelig Å oppnå sin MODERNISERING er den verste feilen som organisasjonsledere gjør, som de har forårsaket store økonomiske tap for selskapene sine, sammen med tapet av troverdighet og motivasjon i folket. For ikke å snakke om offentlige organisasjoner og den ønskelige endringen som vi sekulært har ønsket å gjøre i dem. Disse krever definitivt en dypere analyse og følgelig av mer komplekse handlinger, siden de utføres i et miljø som er mer påvirket av politiske forhold,mer åpen og utsatt for opinionen og granskningen av andre institusjoner og selvfølgelig mest behov for interinstitusjonell koordinering.
Forstår du nå det enorme ansvaret vi har når vi handler? Organisasjonsutvikling, når vi gjennomfører en tilpasningsprosess, Organisasjonsmodernisering, på grunn av det store antallet komplekse aspekter som må huskes? Er du nå klar over de utallige feilene som har gått foran øynene dine midt i lykkelig kalt prosesser med "Omstilling" eller "Modernisering"? Og organisasjonssjefene, hvor har de vært?
Så gjør det samme, analyser dypt (strategisk, systematisk) organisasjonen din - systemet ditt - og dets miljø, prøv hele tiden å forstå dem og ta ledelsen slik at du kan modellere, foreslå, kommunisere og promotere (“selge ”, Få støttespillere, allierte, husk dette!) Til alle medlemmer, ikke bare til ledere, ET SANN PROSJEKT AV ENDRING, MODERNISERING som virkelig er gjennomførbart, ønsket, støttet av en kollektiv mobilisering av etterlevelse og forpliktelse til materialiseringen av slikt prosjekt, opprettholdt i en solid organisasjonskultur - DET ER IKKE oppnådd, forstår godt, i dager, NOR MÅNEDER, MEN I ÅR - som tar sikte på å oppnå større effektivitet, effektivitet, kvalitet, produktivitet og konkurranseevne, og følgelig sikrer dens utvikling, generell aksept og varighet i tide.
«MODERNISERE ELLER FORLEDE…?
…DET ER SPØRSMÅLET ! «.
