Organisasjonsendring i selskaper

Først av alt er det nødvendig å avsløre at det første er å være klar over eksistensen av en situasjon som krever organisasjonsendring, at det er en løsning og at vi må finne den, denne sinnstilstanden og overbevisningen er nødvendig ikke bare for å overføre den til andre arbeidere, men garantere at det får en intern karakter i dem.

"Det er ikke noe vanskeligere som et selskap, farligere i gjennomføringen eller mer sikker på suksessen, enn å ta ledelsen i å innføre en ny tingordning." Machiavelli

" Å være i stand til å generere endring og rette den dit vi vil, kan være en av våre mest verdifulle intellektuelle eiendeler."

INTRODUKSJON

Forandring i generell forstand er handlingen med å endre. Det siste er å gi, ta eller sette en ting for en annen; det er også å variere, for å endre.

Gjennom en kort refleksjon innser vi at over tid varierer ting, endres, i flere situasjoner vokser de, dverger, skaffer seg en annen form, blir gamle, dør. Det foreslåtte kan skje med levende vesener eller andre materielle elementer, som en konsekvens av ytre eller indre faktorer, som tilfellet er.

Organisasjoner er ikke unntatt fra det som er nevnt ovenfor. Muligheten for å påvirke endring kan være i vårt sosiale, familie- eller arbeidsliv, det kan også ha effekt på arbeidsteamene og / eller hele organisasjonen.

Enhver endring forårsaker angst, stress, frykt for tap av balanse som må motvirkes for å gjenopprette balansen igjen.

Vi har studert organisasjoner som tar hensyn til at de er åpne systemer, og som sådan med en sammenheng og gjensidig avhengighet med miljøet, noe som gjør dem sårbare for variasjoner som oppstår i miljøet. På samme måte som hver organisasjon danner et system, består den av undersystemer hvis variasjon i noen av disse innebærer en påvirkning i de andre, så vel som i organisasjonen generelt.

Dette arbeidet, hvor vi skal utvikle organisasjonsendringer, er av enorm betydning, ikke på grunn av mote, men på grunn av innvirkningen dette fenomenet har på følelsesmessige tilstander og helse, på resultatene av arbeidet og på samsvar med oppdrag, og hvorfor ikke, for å overleve eller ikke, til noen organisasjon, som en konsekvens av mangelfull ledelse og / eller manglende forventning om endring.

Studien om organisasjonsendring er omfattende, og forskning og praktiske tester på den pågår fortsatt, så temaet slutter ikke, men det er forfatterens vurdering at det som blir diskutert i det vil være svært nyttig for leserne., på grunn av sin aktualitet, tilnærmingen den gjør og hvordan du presenterer den.

FORANDRINGEN. DETS DEFINISJON

Virkelig, endring har alltid eksistert, det som nå presenteres med forskjellige kjennetegn, for en tid tilbake kunne vi ha litt selvtillit siden det ikke hadde den nåværende dynamikken, både i sin frekvens og i dens dybde og generalitet, dette tillot til en viss grad å handle reaktivt, i dag hvor endring er permanent, akselerert og med alle attributtene sett, bør vi ikke og har ikke råd til den luksusen, siden det er fare for å gi etter, av denne grunn må handlingen vår være proaktiv og fungere i samsvar med planlagt endring, dette aspektet skal utvikles senere.

Som sagt kan endring oppstå som en konsekvens av fenomener som har skjedd i miljøet eller i et eller annet delsystem i organisasjonen. Disse fenomenene kan skyldes sosiale, økonomiske, teknologiske og til og med politiske faktorer. Det er også viktig å huske på at endring ikke er forårsaket av en eneste kraft, generelt virker flere av disse i et sammensatt miljø, da kan det sies at det er flerspråklig og flerdimensjonal.

Et annet viktig aspekt ved endring er at det kan manifestere seg trinnvis eller transformasjonsmessig, førstnevnte med økende variasjoner og sistnevnte med dypere variasjoner.

Det viktige er at vi er klare på ulike aspekter som:

Hva er endring? Hvordan manifesterer det? Hvilke effekter kan oppstå i organisasjonssystemet? Hvordan møte det? Hvilke tiltak du må ta?

Det vil starte med sin definisjon og under utviklingen av emnet vil andre aspekter bli studert. La oss se:

"En situasjon der variasjoner blir gjort i strukturer, i teknologi, i atferden til mennesker, eller et annet aspekt, som gjør det mulig å tilpasse seg miljøsituasjonen, noe som tillater stabilitet som oppdraget kan garanteres.".

Når essensen blir satt pris på, er det å flytte fra en eksisterende situasjon til en annen som ønskes, hvor det logisk er en dynamikk, det vil si at det er bevegelse og også transformasjon.

En endring kan presenteres som en trussel eller som en mulighet, uansett er det påkrevd å gi riktig behandling.

Vi må ta høyde for noe av største betydning, endring som et naturlig fenomen og kontinuerlig forekomst er en realitet, så det er nødvendig å prøve å handle proaktivt, at det ikke er noen overraskelser som desorienterer oss, da er den beste løsningen endring planlagt å lage forebyggende handlinger, vil dette aspektet bli studert senere.

ENDRE PROSESS

I dag er organisasjoner utsatt for et utall vanskeligheter som truer deres integritet og resultater, hvorav noen kan oppstå er: manglende oppfyllelse av de strategiske målene og oppdraget, sløsing med kapasiteter i både utstyr og menneskelige ressurser, lav kvalitet på produktene og tjenestene som tilbys, høye kostnader, lav produktivitet, lav avkastning og mange andre.

Disse vanskene er forårsaket av forskjellige årsaker, mangelfull eller ubestemt organisasjonsdesign, dårlig kommunikasjon, dårlig organisasjonsstruktur, utilstrekkelig misjon og visjon, manglende evne til sjefer og / eller arbeidere generelt, blant andre. Logisk sett er det i situasjoner som de forrige nødvendig å snu situasjonen, det vil si en variasjon, en endringsprosess som er lønnsom, som vi vil analysere.

Vi vet at endringen ikke utgjør en isolert hendelse, verken i sin handling eller ettervirkning, derfor utgjør den en prosess der følgende aspekter skiller seg ut:

Hvorfor endre? og hva skal jeg endre?

Du må definere behovet for endring og hva er aspektene som vil være en del av endringen.

Hvor skal endring gå?

Når vi har funnet det som må endres, er det nødvendig ut fra hvor vi skal definere ønsket stadium i fremtiden.

Hvordan forandre?

I denne delen av prosessen må vi, med evaluering av nåtiden, definere hvordan vi skal komme fra det ene stadiet til det andre ønsket med planlagte strategier og handlinger.

I forhold til dette aspektet studerte og foreslo Kurt Lewin relaterte elementer for å gjøre en endring effektivt. Han forklarte at det var to barrierer for å oppnå ovenstående som var:

Holdningene og oppførselen som folk hadde i lang tid, var ikke i stand til å endre dem. Folk fortsatte å gjøre ting annerledes i en kort periode og kom senere tilbake til sin tidligere oppførsel.

Imidlertid presenterte den samme forfatteren løsninger for å utrydde disse to barrierer ved å utvikle en tretrinnsmodell som besto av:

1. Avriming.

Den består av å eksponere mennesker, på en tydelig og presis måte, all informasjon relatert til endringer med sikte på at de lett kan assimilere den og nå en bevissthet slik at de er enige i den. Som grunnleggende aspekter ved forberedelsen som skal utføres, må årsaken til endringen forklares, hva den er ment å endre, strategien for å oppnå ønsket, den må være detaljert så mye som mulig, slik at det ikke er noen tvil om det.

2. Bevegelse.

På dette tidspunktet, gjennom agenten for endring, blir alle handlingene som planlegges utført, dette gjøres med et globalt fokus, det vil si mot mennesker, grupper og hele organisasjonen som helhet.

Nye holdninger, verdier og atferd som skal etableres etableres og innhentes slik at alle identifiserer seg med dem. Det er veldig viktig å garantere systematisk kontroll og informasjon om resultatene av endringsprosessen.

3. Frys.

Det viktigste på dette stadiet er forsterkning av endringene som gjøres slik at de blir en del av enhetens organisasjonskultur og de nye atferdsmønstrene blir solide vaner. Hvis dette ikke skjer, vil ikke endringen skje.

Krefter som virker på endring.

Kreftene som virker mot eller mot endring kan være eksterne eller interne for organisasjonen, det er her de kommer fra, men det er av interesse ikke bare å vite dette, men å huske på at det i begge tilfeller er krefter som kan favorisere, fremme endring og som utgjør en mulighet for realisering av endring, andre krefter som har en tendens til å begrense, det vil si motstå endringen, utgjør en bremse på utførelsen og utviklingen av endringen.

Det er mange utfordringer som eksisterer i dag, for eksempel: teknologiens ukontrollerbare fremskritt, spesielt innen informatikk, globalisering som et fenomen av utvikling og konsentrasjon av kapital, noe som fører til hensynsløs og ulik konkurranse, den raske nedgangen i livssyklusene til produkter og tjenester, variasjoner (eller forbedringer) i råvarer og andre.

Så vi gjentar at mulighetene eller tilpasningene våre må være store og enda bedre vår prognose i utførelsen av en planlagt endring.

Motstand mot endring.

Motstand mot endring er et hinder for utvikling av nye mål, metoder eller annen variasjon som kan oppstå.

Vi så at blant kreftene som påvirker endring er motstandens, de som har en dobbel handling, negativ og positiv, selv om dette uttrykket ikke ser ut til å være riktig, la oss se:

Den negative sansen utgjør den bremsen som tilbyr utvikling av endring, enten for å eliminere en trussel eller for å benytte seg av en mulighet, dette får den til å forsinke denne fremgangen eller i verste fall begrense den på en slik måte at den ikke tillater dens utvikling Den positive betydningen er at det fungerer som et stabiliserende element, siden hvis dette fenomenet ikke virker, vil oppførselen være kaotisk, og selvfølgelig kan vi få katastrofale resultater i stedet for gunstige.

Motstand mot endring kan være individuell, av gruppen eller teamet eller av organisasjonen generelt, det kan manifestere seg kombinert eller i fellesskap.

Når det gjelder individuell motstand, kan det oppstå på grunn av forskjellige faktorer, blant dem: truede individuelle interesser (lønn, jobbsikkerhet, makt, toll, prestisje, arbeidsforhold og andre); frykt for en ukjent situasjon; konservativ mot risiko; mangel på informasjon; variasjoner i organisasjonskultur som er en del av integriteten til individet; uriktige oppfatninger om forskjellige aspekter som mål, resultater og mål å oppnå.

Når det gjelder gruppe (eller organisasjon) motstand, kan motstand være forårsaket av de samme tidligere årsakene som manifesteres i gruppen eller i gruppen, sammen med andre som: tregheten til gruppen eller organisasjonen; tregheten i organisasjonsstrukturen; så vel som visse trusler mot gruppens makt, gruppens opplevelse eller mot ressursene tildelt av gruppen.

Motstand mot endring kan manifestere seg på en "åpen" måte, det vil si ærlig og umiddelbart, eller på en "lukket" måte, det vil si overlappende og utsatt.

Tilstrekkelig omsorg, i begge tilfeller, er avgjørende, men åpen motstand er å foretrekke, siden den andre er mye mer komplisert å redusere eller nøytralisere, noe som også bringer demotivering, tap av lojalitet, vilkår for arbeidstakerne.

Noen av de konkrete manifestasjonene av motstand mot endring er: å bremse utviklingen av arbeid, fravær, rotasjon (svingning) av arbeidsstyrken, ros og forsterkning av aspekter av fortiden, utilstrekkelig kritikk eller spørsmålstegn ved de handlinger som er gjort, eller overskudd av dem, andre.

Tiltak mot motstand mot endring.

Eliminering eller reduksjon av motstand mot endring er avgjørende for å oppnå effektiviteten av endring, denne situasjonen oppnås ikke automatisk, men en vilje til å løse det er essensielt, med felles handling og høy koordinering.

I tillegg til ovenstående er det nødvendig:

Bestemmelse og identifisering av restriktive krefter. Kunnskap om årsakene til motstand mot endring i så stor dybde som mulig. Vurdering av disse styrkene, deres intensitet, hvor og hvordan de manifesterer seg. Bruk en kommunikasjonsprosess som garanterer overbevisning (ikke utløp) til alle ansatte (ledere og arbeidere). Bruk forskjellige kanaler som: individuelle samtaler, møter, rapporter, avhengig av situasjon for å kommunisere de grunnleggende aspektene. Bruk av passende metode avhengig av situasjon. Oppfølging, kontroll og evaluering omfattende handling, for å hente ut erfaringer for fremtiden.

Husk at en ide kan være god, men hvis den ikke blir akseptert, oppnås ikke de ønskede resultatene.

METODER BRUKT FOR å OVERHOLDE motstand mot endring.

I praksis er et av hovedaspektene hvordan man kan møte motstand mot endring med passende metoder og stiler.

I denne forstand foreslo Kotter, JP og Schlesinger, A. en gruppe metoder for å overvinne endringsmotstand, allment akseptert i generell forstand, som er beskrevet nedenfor:

Utdanning og kommunikasjon. Deltakelse og engasjement. Tilrettelegging og støtte. Forhandling og avtale. Manipulering. Samarbeid.

Hver metode skal brukes avhengig av den spesifikke situasjonen som er presentert, siden de ikke er generelle, og hver har fordeler og ulemper. La oss se noen kjennetegn ved hver metode.

Den brukes når nødvendig informasjon ikke er tilgjengelig eller ikke er nøyaktig. Det går sakte, men viljen til å hjelpe er god når folk er overbevist om hva de skal gjøre, når de ikke har de nødvendige elementene for utforming av endring og visse motstandere har mye makt. Det går også tregt hvis det ikke lages et godt design, selv om deltakerne har et høyt engasjement for endring.Det bør brukes når folk er motvillige til å endre på grunn av justeringssituasjoner. Det kan være tregt og dyrt, men driften av det er det beste resultatet under situasjonen. Det bør brukes når endringen gir ulemper for visse grupper og de kan tilby stor motstand. Det forkorter tid og arbeid hvis det blir gjort ordentlig,Selv om det kan føre til vanskeligheter hvis andre grupper ønsker å bruke denne ruten i forskjellige situasjoner, selv om jeg personlig ikke liker denne metoden, brukes den når det er lite tid og ressurser, det har en ulempe, og det er at det kan føre til konflikt i situasjonen med å manipulere mennesker. brukes når tiden er veldig viktig og agenter har høy effekt. Den er veldig rask i bruken, som den forrige den kan føre til konflikter. Som den forrige er ikke hyggelig for denne forfatteren.Den er veldig rask i bruken, som den forrige den kan føre til konflikter. Som den forrige er ikke hyggelig for denne forfatteren.Den er veldig rask i bruken, som den forrige den kan føre til konflikter. Som den forrige er ikke hyggelig for denne forfatteren.

Disse metodene, som kan sees, brukes avhengig av den eksisterende situasjonen, hver og en med suksesser og vanskeligheter. I praksis er det vist at den deltakende metoden er den som integrert gir de beste resultatene.

PLANLEGGT ORGANISASJONSVENDING

I innledningen ble noen av de vesentligste egenskapene ved endringen utsatt, og uttrykte også oppmerksomheten om at vi måtte gi den slik at resultatene ble kvalifisert ved et kvalitativt og kvantitativt overlegen sprang.

I alle organisasjoner blir det hele tiden gjort endringer, i de fleste tilfeller er disse små, de blir gjort som en konsekvens av hendelser eller situasjoner som allerede har skjedd og har derfor en reaktiv effekt, selv om disse endringene ikke er nødvendige, de planlagte endringene som er De gjennomfører med en avansert visjon, med en overlagt plan, det vil si proaktivt.

Den planlagte organisasjonsendringen kan uttrykkes på følgende måte:

"Forsettlig, overlagt og systematisk prosess som gjennom omdesign av organisasjonen har som formål å tilpasse seg endringer i miljøet eller utvikle nye mål."

Den planlagte endringen må utføres av forskjellige grunner, både eksterne og interne, i det første aspektet på grunn av påvirkning fra miljøet, hvis situasjon kan skape en trussel som hindrer utviklingen av organisasjonen og / eller oppfyllelsen av dens hovedmål og i verste fall i tilfeller en slik trussel kan true dens overlevelse. I det andre kan årsakene også varieres og relateres til organisasjonsstrukturen, behovet for nye teknologier, situasjoner med ansatte eller andre.

Nå må denne planlagte endringsprosessen være deltakende og krever en ekte samvittighet fra medlemmene i organisasjonen og at forpliktelsen fra alle til å ivareta den med all nødvendig refleksjon og fleksibilitet og at handlingene som skal utvikles er kreative, innovative, får en intern karakter. og med en proaktiv karakter som uttrykt, det vil si med riktig planlegging, alt dette med handlinger som hjelper og grunnleggende tillater arbeid med kreftene som hindrer endring.

Perioden for læring og assimilering av endring av alle medlemmer av organisasjonen må tas med i betraktningen.

Planlagt endring tillater, i tilstrekkelig tid, effektivt arbeid for å utrydde, eller i det minste dempe motstandskrefter, samt styrke styrkene som driver forandring.

Det gjør det også mulig for endringsagenter å oppnå endringsprosesser på organisasjonsstrukturen, teknologien i alle dens elementer og på medlemmene i organisasjonen, aspekter som henger veldig sammen i enhver organisasjon.

Blant de viktigste målene vi har:

Påvirke og endre atferden til medlemmene i organisasjonen. Øk organisasjonens evner, slik at dens tilpasning og tilpasning til endringer i miljøet.

I forhold til den planlagte organisasjonsendringen er det nødvendig å opplyse om at ikke bare dens tilnærming og endringsagentenes velvilje er tilstrekkelig, men at forståelsen og handlingen fra de andre medlemmene i organisasjonen er avgjørende, og det er derfor måten at den sendes, samt med en passende tilnærming, som vi vil foreslå noen logiske skritt å følge, som ikke utgjør et opplegg eller en tvangstrøye, men en guide som må være passende avhengig av hver organisasjon og omstendighetene der den utvikler seg.

Trinnene er:

1. Å utføre en diagnose.

For å utføre diagnosen må det samles en serie med data som gjør det mulig å innhente nødvendig informasjon for å bestemme nøyaktig hva problemet er (i tillegg, dets beliggenhet, dets størrelse, de involverte, frekvensen og andre) basert på symptomene som er presentert Når dette er kjent, må vi bestemme og analysere årsakene som har sitt utspring, legger vi vekt på årsakene, siden vi noen ganger tenker på en enkelt årsak når de fleste av problemene er flerspråklige.

Med andre ord, vi må identifisere hva? og hvorfor?

2. Planlegging av handlingene som skal utføres.

Hver plan vil være avhengig av problemet, organisasjonen og situasjonen, så disse aspektene må evalueres for utarbeidelse.

Sammen med de andre elementene er de de generelle elementene i en plan, det vil si blant annet tid for dens utvikling, ressurser som skal brukes, kostnader, utførere og ledere.

Kort sagt, vi må løse hvordan?

3. Utvikling og overvåking av handlingsplanen.

Under utviklingen av handlingene er det nødvendig å opprettholde en tilstrekkelig oppfølging som gjør det mulig å se vanskene som oppstår og gjøre de aktuelle korreksjonene.

Se hvordan går handlingene for å rette dem opp ?.

4. Evaluering.

Uavhengig av det faktum at vi på slutten av prosessen fremdeles ikke kan uttrykke pålitelig hva resultatene av endringene vil være, men det er sunt å evaluere hva som har vært tillatt fram til det øyeblikket, også vurdere selve prosessen, som gjør det mulig å ta erfaringer for påfølgende prosesser, husk endringens nåværende kjennetegn.

TEKNIKKER TIL planlagte endringer.

Ulike tilnærminger til planlagte endringer brukes, Harold Leavitt "Anvendt organisasjonsendring i industrien: strukturelle, tekniske og menneskelige tilnærminger" i Stonner, JF "Administrasjon" (s. 447) uttaler:

"Du kan endre en organisasjon ved å endre strukturen, teknologien, folket eller med en kombinasjon av disse aspektene."

De utvider det som er blitt uttalt, og utsetter at disse tilnærmingene kan gjøre endringer i forskjellige interne delsystemer som:

Strukturendring. I omformingen av organisasjonsstrukturen, slik at den blir flatere og / eller omorganiserer den; endringer i kommunikasjonsprosessen; desentralisering til mindre enheter som kan tilpasse deres struktur og teknologi av seg selv; endre arbeidsflyt.

Teknologisk endring. Endringer kan gjøres i utstyr, i produksjons- eller serviceprosesser, i forskningsaktiviteter, i produksjonsmetoder.

Forandring hos mennesker. Å generere endring i atferden til arbeidere i forskjellige aspekter som holdninger, ferdigheter, forventninger og andre.

Forfatternes uttalelser inkluderer også den mulige kombinasjonen av noen av disse tilnærmingene gitt sammenhengen mellom dem i en organisasjon.

Fordeler ved den planlagte organisasjonsendringen.

Den planlagte endringsprosessen har en rekke fordeler som gir organisasjonen kvantitative og kvalitative fordeler i delsystemene og i det integrerte systemet det utgjør.

Blant fordelene vi kan nevne:

Endringer og effekten av dem er mer varige. Siden det er en deltakende prosess, vil deltakerne være mer motiverte og interessert i det. Tiltak for å motvirke motstand mot endring kan gjennomføres mer effektivt. Tilnærminger til endring vil bli utført i tide, tillater et arbeid med bedre kvalitet og bedre resultater. De ønskede mål og mål kan analyseres og utvikles i henhold til behovene.

ASPEKTER SOM KAN feile ENDREPROSESSEN.

Selv om viljen til å gjennomføre endring er et vesentlig aspekt for å oppnå dette, er dette ikke nok, men det er nødvendig å ta hensyn til andre elementer som, hvis ikke tatt i betraktning, kan bremse eller få prosessen til å mislykkes.

Blant de hyppigste vi har:

Ikke la alle delta i prosessen med endring. Mangel på informasjon og kommunikasjon blant de involverte. Visjonen og målene må være tydelige, presise og målbare. Mangel på forberedelser hos de som må iverksette tiltak innen endringen. Hev fullføringen til den virkelig ikke er. Overtillit eller undervurderer omfanget av arbeidet. Frykter eller ikke tar de tilsvarende handlingene i møte med vanskeligheter som presenteres. Endringene bør konsolideres da det er fare for å gå tilbake til den opprinnelige tilstanden.

Dette er ikke de eneste aspektene som kan eksistere andre, så før, under og ved slutten av prosessen må det opprettholdes en tilstrekkelig oppfølging for å iverksette tiltak til rett tid.

Michael Green utviklet en modell av åtte hindringer eksponert i Hatvany, I. "Hvordan legge press på jobben." (Side 112 - 115), som er beskrevet nedenfor:

Mangel på visjon og misjon Mangel på bedriftsverdier Mangel på konvergens Mangel på tilpasning Mangel på lederegenskaper Seniorgruppens ineffektivitet Individuell ineffektivitet Arbeidstakers motstand mot endring

Disse aspektene utvides kort i henhold til kriteriene til de navngitte forfatterne.

Hvis det ikke er noen visjon i organisasjonen vil det verken være retning eller mening, hvis det ikke er noe oppdrag vil det ikke være noen slutt, ingen hensikt.

Organisasjoner trenger prinsipper, som er måter å lede oss selv på, som må deles og utgjør en del av organisasjonskulturen for å utføre arbeid med resultater.

Hvis organisatoriske mål og mål ikke faller sammen med individuelle mål, vil konvergens påvirkes. Hvis vi ikke opptrer i samsvar med dem, vil både konvergens og tilpasning bli påvirket og samhold, konsistens, tillit, blant andre viktige aspekter, vil ikke bli oppnådd.

Uten tilstrekkelig ledelse og et effektivt team, kombinert med individuell effektivitet, vil heller ikke den forventede endringen garanteres.

En annen hindring som Green reiser, er de ansattes motstand mot endring, et aspekt som tidligere er forklart i detalj.

SAMMENDRAG

Fremfor alt er det nødvendig å avsløre at det første er å være klar over eksistensen av en situasjon som krever en endring, at det er en løsning og at vi må finne den, denne sinnstilstanden og overbevisningen er nødvendig ikke bare for å overføre den til andre arbeidere, men også for å garantere som tar intern karakter i dem.

I behandlingen om endring ble det utviklet visse detaljer som jeg anser som essensielle å beherske for ikke bare å gi den rette tilnærmingen, men for å ta riktig løsning.

Aspektene er som følger:

Hva er endring? Hvordan manifesterer det? Hvilke effekter kan oppstå i organisasjonssystemet? Hvordan møte det? Hvilke tiltak du må ta?

Det legges vekt på kreftene som virker mot eller mot endring og som kan være eksterne eller interne for organisasjonen, det vil si hvor de kommer fra, også med tanke på at det er viktig å huske på at det i begge tilfeller er krefter som kan favorisere og fremme endring. og at de utgjør en mulighet for realisering av endring, andre krefter som har en tendens til å begrense, det vil si å motstå endring.

Motstandskreftene mot endring har en dobbel handling, negativ og positiv.

Eliminering eller reduksjon av motstand mot endring er avgjørende for å oppnå effektiviteten av endring.

Vi studerer de viktigste metodene for å overvinne endringsmotstand, disse er: