Balansert målstyring. presentasjon

Kaplan og Norton 1992, en strukturert metode for valg av indikatorer, som gir allsidighet i organisasjonens ledelse.

Dette verktøyet integrerer både det strategiske ledelsesaspektet og evaluering av ytelsen, basert på fire grunnleggende perspektiver (flere dimensjoner som foreslås for å analysere organisasjonens resultater).

balanserte-målstyring-presentasjon

Disse perspektivene er:

Økonomisk: vekststrategi, lønnsomhet og risiko sett fra myndighetens perspektiv.

Kunde: strategien for å skape verdi og differensiering.

Interne prosesser: de strategiske prioriteringene av forskjellige prosesser som skaper tilfredshet for kunder og aksjonærer.

Læring og vekst: prioriteringene for å skape et klima for støtte til endring, innovasjon og vekst i organisasjonen.

Det garanterer oppfyllelse av visjonen til organisasjonen.

Det blir et kraftig simuleringsverktøy for modellering av strategien.

Det er mulig å definere hypotesene som strategien bygger på og verifisere dem ved hjelp av et kart over årsak-virkning koblinger mellom de strategiske målene og forholdet mellom resultatindikatorene og guider eller drivere for resultatet.

Det balanserte målkortet gjør strategisk læring mulig; Når hypotesene til strategiene er testet, er det lett å vite hvordan man kan føre organisasjonen til å oppnå sin visjon, det blir en dynamisk prosess med permanent tilbakemelding, og hvis for eksempel eksterne faktorer endres, vil den la den være proaktiv og raskt handle å tilpasse seg nye forhold.

EGENSKAPER

INTEGRAL FORKLARING

Del av en helhetlig tilnærming. Bruk flere perspektiver for å se organisasjonen eller prosessene som en helhet

BALANSERT

Det garanterer balansen i strategien, så vel som dens økonomiske og ikke-økonomiske styringsindikatorer

STRATEGISK

Den knytter de strategiske målene til hverandre og uttrykker dem i et kart over koblinger mellom årsak og virkning.

ENKEL FORKLARING

Kompleksiteten i organisasjonen og dens strategi forenkles ved å presentere den i en enkelt modell. Den har støtteverktøy som lar den utvikle ledelsesindikatorer som gjør det lettere å oversette organisasjonens visjon og strategi

BETONG

Den reflekterer i spesifikke og relaterte indikatorer de strategiske målene og tiltakshandlere, som tydeliggjør strategien.

Årsaks

Det strategiske kartet fastslår årsak-virkning-forholdet, indusatorer til handling og indikatorene for resultater.

Det balanserte målkortet sier at den enhetlige oppnåelsen av alle disse målene logisk går gjennom kontinuerlig TRENING-LÆRING og VEKST, og er en av de grunnleggende pilarene i dette verktøyet.

Det er snakk om et strategisk styringssystem, enda mer om "strategisk implementering" som er nyttig for å styre selve strategien når målemetoden til det balanserte målkortet brukes til å utvikle viktige styringsprosesser som:

• Oversettelse og / eller transformasjon av visjon og strategi. Kommunikasjon og kobling med strategiske mål og indikatorer. Planlegging, målsetting og innretting av strategiske initiativer. Økt tilbakemelding og strategisk opplæring.

Elementer som vil sikre suksess i anvendelsen av WCC. De vanlige elementene er:

• Gjennomgangen av strategiplanen Studie av prosesser Utforming av strategisk kart Bestemmelse og utforming av indikatorer Formulering av strategiske prosjekter, blant andre

Det strategiske kartet er det viktigste bidraget fra Balanced Scorecard fordi det er med på å vurdere viktigheten av hvert strategisk mål, siden det er knyttet til perspektivene til Balanced Scorecard.

Disse ordnes etter årsak-virkningskriteriene (Ishikawa-diagram) og representerer de viktigste suksessfaktorene for enheten.

Scorecardets kraft vises når det transformeres fra et indikatorsystem til et strategisk styringssystem:

1. Det er mulig å forene i en enkelt lederrapport mange tilsynelatende forskjellige elementer som utgjør en organisasjon: hvordan fokusere på kunden, hvordan redusere responstid, hvordan forbedre kvaliteten, legge vekt på teamarbeid, redusere lanseringstiden for nye produkter og administrere på lang sikt. Systemet er en beskyttelse mot underoptimalisering, ved å tvinge ledere til å vurdere alle viktige operasjonelle tiltak som en helhet, gjør det mulig å vite om en forbedring kan oppnås på et område, og risikere et annet. Målene for kundetilfredshet, forretningsytelse, innovasjon og forbedring stammer fra organisasjonens spesielle verdenssyn og dens perspektiv på de viktigste suksessfaktorene.

Et godt strategisk styringssystem må inneholde følgende elementer:

• Misjon, visjon og verdier Perspektiver, strategiske kart og mål Indikatorer og deres mål Strategiske initiativer Ressurser Ansvarlig subjektiv evaluering

Forhold som påvirker ledelseskontrollen

• Miljøet: dette kan være stabilt eller dynamisk, syklisk variabelt eller helt atypisk. Enhetens mål: om de er lønnsomhet, vekst, sosial og miljømessig. Organisasjonens struktur: avhengig av om den er funksjonell eller splittet, innebærer å etablere variabler forskjellige, og derfor også forskjellige kontrollmål og systemer.

Forhold som påvirker ledelseskontrollen

• Organisasjonens størrelse: denne tilstanden er relatert til sentralisering, jo større bedrift det er nødvendig å desentralisere den, fordi den påvirker beslutningen på grunn av den store mengden informasjon som håndteres. Administrativ kultur: menneskelige relasjoner er veldig viktige, og ansatte som jobber i selskapet skal oppmuntres og motiveres.

På en veldig generisk måte må instrumentbordet bestå av minst fire forskjellige deler:

• De mest fremragende variabler å kontrollere i hver situasjon og ansvarsnivå Indikatorene som vi kan kvantifisere hver av variablene Avvikene produsert, uansett årsak som fører til at løsningene tas i hvert tilfelle, så langt det er mulig

Det er viktig å huske på at innholdet på hvilket som helst dashbord ikke er begrenset til antall eller antall, det må være veldig spesifikt innhold for hver avdeling eller for hver ansvarlig person.

På samme måte må det tas i betraktning at informasjonen som håndteres i et visst instrumentbord kan være gyldig for en annen.

Dashbordet bruker enkel og voluminøs informasjon.

De vanlige regnskapsdisipliner og verktøy krever større dedikasjon av tid til analyse og realisering, og når det gjelder å ta beslutninger, vil de alltid trenge andre aspekter som i prinsippet ikke var en del av deres handlingsramme.