For noen år siden husker jeg at en butikk med selvbetjening begynte å spørre ham i kassen: 'Han fant alt han lette etter.' Til å begynne med var kundekommentarene ganske hyggelige, da de følte at selskapet endelig ville søke deres tilfredshet. Det var et stort skritt uten tvil i jakten på kundelojalitet.
Etter hvert som månedene gikk, endret imidlertid kommentarene seg fordi kundene bemerket at den forespurte informasjonen ikke resulterte i noen endring eller forbedring i sortimentet av produkter som de indikerte at de trengte. Av den grunn forsvant etter en stund entusiasmen fra klienten for å uttrykke sin mening, og målet om hans tilfredshet mistet klienten synet igjen.
Ærlig talt, jeg trodde at dette med årene ville endre seg litt etter litt, selv om vi dessverre innser at dette ikke er tilfelle ennå.
I dag, etter flere år, har det blitt moteriktig å be kundene om deres mening om tjenesten de mottar for å kjenne deres grad av tilfredshet: telefon, personlige undersøkelser, spørreskjemaer som skal fylles ut, mystery shoppere, postkasser for klager og forslag, etc.. Dessverre har innsatsen til mange organisasjoner holdt seg der i å måle indeksen for kundetilfredshet, men ikke krystallisere den til virkelig tilfredshet, slik at kundelojalitet fremdeles ikke oppnås helt.
Målingen av kundetilfredshet er et instrument for å nå det, ikke en slutt, så det er en grov feil å forestille seg at å generere måleaktivitetene fengsler kunden.
For eksempel: tror du at du kan forbedre helsen din med bare en medisinsk undersøkelse (måling av helsen din), uten å gå til lege, uten å ta medisiner, uten å følge diett osv.?
Det er nøyaktig det samme med kunden, servicenivået forbedres ikke bare ved å måle dem.
Etter vår mening består kundetilfredshetsligningen av 2 variabler, måling av gjeldende tilstand (og dens årsaker) samt generering av aktiviteter for å korrigere feilene som er oppdaget. Derfor er likningen i landet vårt fortsatt ufullstendig, fordi den andre variabelen fortsetter å bli ignorert av mange organisasjoner eller ledere.
Årsaker til ikke å generere endringer i organisasjoner.
1. Mål etter krav eller mote.
Den første hindringen vi finner i mange organisasjoner fra å ikke fullføre kundetilfredshetsligningen, er at de utfører måleaktiviteter bare for å oppfylle et krav, for eksempel den nye ISO 9000-2000-standarden, eller blir forespurt av morselskapet (i en annen land), eller fordi alle konkurrentene mine gjør det. Men ikke fordi jeg vil endre eller forbedre det.
I løpet av de siste årene av forskning, av selskapene som foretar en måling, gjenspeiler utvalget vårt at 56% av selskapene er i denne klassifiseringen.
Hvis de bare gjør det for å oppfylle et krav, vil det selvfølgelig ikke være noen handlinger for å tilfredsstille kunden.
Jeg kan forsikre deg om at et selskap som virkelig er opptatt av sine kunder, ikke vil la kundene klage på det samme i fire år på rad. Synes du det ??
2. Ignorer negative kommentarer.
For det andre finner vi tilfeller der forretningsmenn ønsker kundetilfredshet, men på en øyeblikkelig måte avviser de negative kundekommentarer fordi de anser dem ubegrunnede.
12% av prøven ga disse resultatene. Hovedårsaken til at vi fant for denne klassifiseringen er at gründeren eller ledelsen ikke klarer å forstå hva som har forårsaket kundens misnøye, enten fordi kunden ikke var spesifikk nok i å gi sin mening, eller fordi de vurderer å vite mer om virksomheten. at klienten selv og de forsikrer ikke stemmer.
Jeg husker en gang at en stor finansinstitusjon i landet gjennomførte en kundetilfredshetsundersøkelse i sitt forbrukerkredittområde, og oppfatningen til de fleste kunder var at kreditten belastet veldig høy rente (to tredjedeler av undersøkte kunder var av samme oppfatning). Lederne diskvalifiserte raskt kundens evaluering, fordi de hevder å ha den laveste satsen på markedet, og de ignorerte den i noen måneder.
Da vi klarte å finne klientens grunn til en slik evaluering (ved å kartlegge dem igjen) ble det oppdaget at interessene var fra deres synspunkt store; siden det store flertallet av de undersøkte kundene ikke ble varslet om at de vil bli belastet en provisjon for kredittgodkjenning. Kundene sammenlignet bare det de hadde betalt for lånet, og for dem var interessen veldig høy.
Ledere trakk i første omgang fra nevnte evaluering, fordi renten de belaster er den laveste, men klienten evaluerte noe annet.
Husk at klienten genererer en evaluering fra sitt spesielle perspektiv, og selv om de kanskje ikke har alle elementene for en riktig vurdering, indikerer hans skjønn deres tilfredshet eller misnøye, og da er det nyttig å finne måter å forbedre deres oppfatning i fremtiden.
3. De finner ikke hva de skal forbedre eller endre.
Selvfølgelig ville det være urettferdig å generalisere at alle selskaper ikke søker endringer i selskapene sine; Utvalget vårt viser at 32% av de undersøkte organisasjonene viste den interessen.
Imidlertid finner vi at noen ganger selv om intensjonen er, oppnås ikke endringene, fordi vi ikke har nødvendig informasjon for å vite hva vi skal endre og hva vi bør opprettholde.
Da vi begynte å gi råd til gründere som ønsket å øke kundetilfredsheten, og ga oss sine målerapporter, observerte vi at det ikke var noen mulighet til å dra nytte av dem, fordi de inneholdt ekstremt tvetydig eller for bred informasjon, så vi forsto at gründere finner to forskjellige problemer:
A) Gjør ingen endringer. - Undersøkelser tillater ikke innhenting av informasjon om hvilken endring de skal gjøre, så de foretrekker å ikke utføre noen aktiviteter i frykt for at den ikke vil lykkes.
Eksempel:
Tjenesten vi ga var:
Utmerket _____ Bra _________ Vanlig ________ Dårlig____
Etter vår erfaring gjenspeiler din mening om tjenesten bare følelsene dine, men lar meg ikke ha mer informasjon å rette opp.
Hvis klienten forteller meg at det er utmerket, hva er det da ???, å fortsette å gjøre det.
Hvis klienten forteller meg at det er dårlig, hva er det ????, for å forbedre det.
De fleste tilfredshetsundersøkelser har denne typen spørsmål, som er veldig nyttige for å vite kundens mening, men ikke for å iverksette tiltak. Derfor, etter vår erfaring, blir det ikke utført mange handlinger.
B) Gjør gale endringer. - Ved flere anledninger fant vi tilfeller av forretningsmenn eller ledere som gjorde feil endringer fordi de manglet spesifikk informasjon i målingene sine, og gjorde antagelser om den antatte årsaken til misnøye.
På en restaurant kan kunden si at servicen var dårlig, fordi den var treg, fordi parabolen var dårlig tilberedt, jeg likte ikke pynt, mengden var ikke nok osv.
Så hvis du vil gjøre noe, tar du sannsynligvis feil, fordi du vil prøve å forestille deg grunnen til slike kommentarer, men i virkeligheten vet du ikke det, og du kan gjøre det motsatte av det kunden refererte til.
Det er kanskje den hyppigste grunnen til at vi finner hvorfor handlingene som er gjort ikke oppnår målet om kundetilfredshet. Det er veldig periodisk at forretningsmannen eller den utøvende som forstår klientens følelser, uten å vite hva den er basert på, tolker det fra deres synspunkt og derfor kan være galt når man setter i gang noen handling.
Det er veldig viktig å understreke at jernet i disse tilfellene ikke er bevisst fra forretningsmannen eller utøvende side, fordi det har interesse for å forbedre situasjonen, men det mangler informasjon for å gjøre det effektivt.
konklusjon
Hvis du vil forbedre kundetilfredsheten, må du ikke bare be kundene selv om deres mening, men du må ta hensyn til informasjonen som er innhentet for å iverksette tiltak.
Uten handlinger har måling ingen grunn til å eksistere, og øker heller ikke kundetilfredsheten. Dessuten har erfaringene våre tillatt oss å observere at den på lang sikt reduserer den, fordi en undersøkte klient forventer endringer i fremtiden, hvis det ikke er noen, reduseres deres mening om tjenesten, selv om tjenesten som tilbys fortsatt er den samme. '
