I dag og i fremtiden er og vil det være nødvendig for enkeltpersoner å selvstyre, konkurranseevne, teknologisk utvikling og et langt arbeidsliv på 45 eller 50 år tvinger oss til kontinuerlig å utvikle oss.
I boka "Utfordringer for ledelse i det 21. århundre" reiser Peter Drucker behovet for å styre seg selv. Denne ledelsen innebærer kunnskapen om seg selv, våre styrker, svakheter, hva vi gjør bra, hvordan vi presterer i en viss jobb osv. Denne artikkelen presenterer, veldig kort, hva Drucker forteller oss.
Kjenner jeg styrkene mine?
Svært sjelden spør vi oss virkelig hva vi er gode på. Vi studerer noe slikt, men det viser seg at det vi virkelig liker er en annen, men vi vet ikke, det er ikke vår skyld. Hvis vi ønsker å forbedre ytelsen vår, er det nødvendig å vite styrkene våre, bare basert på dem kan vi gjøre det. Drucker presenterer tilbakemeldingsanalyse som den beste måten å oppdage dem på, anbefaler at hver gang vi må ta en viktig beslutning, skrive hva vi tror skal skje og sammenligne det som skjer i det øyeblikket med hva vi forventet. I følge ham, ved å utøve denne øvelsen, vil vi oppdage styrkene våre, hva vi ikke er kompetente til og hva som ikke tillater oss å dra nytte av styrkene våre.
Basert på resultatene fra analysen, bør vi fokusere på det som gjør oss sterke til å produsere resultater basert på den. Vi vil kunne jobbe med å forbedre de sterke punktene, som vi vil forbedre ytelsen vår, arbeide med korreksjon av dårlige vaner som ikke tillater oss å være sterke i visse aspekter, oppdage i hvilke spesialområder vi har kunnskapshull, hva andre vi kunne utnyttet bedre av og ikke vi har prøvd…
Videre, og veldig viktig, lar sammenligningsanalysen forventninger-virkelighet oss vite hva vi ikke skal gjøre. Det er bedre å fokusere på sterke poeng enn på veldig svake punkter der du må jobbe hardt og kanskje du ikke vil finne et tilfredsstillende resultat, vi er ikke alle født med de samme egenskapene.
Tips: Ikke prøv å endre deg selv, arbeid med å styrke styrkene dine og forbedre ytelsen
Hvordan gjør jeg det?
I selskaper er det generelt en halvårlig eller årlig evaluering av ansattes prestasjoner, men veldig sjelden spør vi oss selv hvordan gjør jeg det? Kanskje dette spørsmålet er viktigere enn hva er styrkene mine? Hvis vi vet hvordan vi presterer, kan vi vite hvordan vi kan forbedre oss, til og med litt, og dermed kan vi gi bedre resultater.
Jeg er en leser eller lytter, og hvordan lærer jeg? Dette er de to første tingene vi må forstå om ytelsen vår. Når vi vet hvordan vi lærer, og hvis vi er lesere eller lyttere, vil vi kunne forbedre ytelsen vår på disse områdene, vil vi kunne lære på den måten vi gjør best, noen av oss gjør det ved å skrive, andre ved å lytte, andre ved å snakke. Vi kan også vite hvem vi skal omgi oss med for å prestere godt, og prøve å utfylle manglene våre.
Andre spørsmål vi må svare på er: Er jeg en god beslutningstager eller presterer jeg bedre som rådgiver? Jobber jeg bra i en gruppe, eller har jeg det bedre med å gjøre det alene? Noen av oss jobber bedre som ledere, men andre som underordnede, kan vi også bestemme at med egenanalyse.
I tillegg, for å vite hvordan vi presterer, må vi vite om vi kan jobbe under stress på samme måte som vi klarer oss uten press, hvis vi gjør det bedre i små organisasjoner eller ikke, løser dilemmaet om vi er flinkere til å være en løvehale eller et muses hode..
Noen spørsmål: * Hva er styrkene mine? * Hvordan gjør jeg det? * Er jeg leder eller underordnet? * Tar jeg beslutninger eller gir råd? * Hvordan lærer jeg?
Poenget: La oss ikke prøve å endre oss selv, det er høyst usannsynlig at vi lykkes. Det er bedre å jobbe med å forbedre måten vi presterer og utvikle styrkene våre.
Peter Drucker fremhever i sin bok "Ledelsesutfordringer for det 21. århundre" viktigheten av selvkunnskap, som et primært verktøy for alle oss som beveger oss i dagens økonomi, kunnskapsøkonomien
I forrige artikkel, Selvledelse, snakket vi allerede om de første betraktningene vi må ta for å bli kjent med hverandre og vite hva som er ferdighetene og evnene som gjør at vi kan oppnå forskjellige prestasjonsnivåer. Avslutningsvis sa vi at det viktigste ikke var å prøve å forandre oss selv, men snarere å prøve å forbedre styrkene våre når de først ble kjent.
Hva er verdiene mine?
Drucker stiller ikke dette spørsmålet, og heller ikke svaret, som etikkspørsmål, men som et spørsmål som ligger i hver enkelt av oss, fordi reglene med hensyn til etikk er generelle. For å svare på dette spørsmålet påpeker Drucker at vi må øve på en test, "speilprøven" og siterer et eksempel som ikke overlater tvil hva den testen betyr: den forteller historien om fratreden til en tysk ambassadør i London i 1906, anklager diplomat som på den tiden var den mest respekterte av verdensmaktene og som representerte, for de som holdt den, springbrettet for å bli utenriksminister eller forbundskansler i Den tyske republikk. Denne karakteren presenterte sin avskjed etter å ha nektet å tilby en middag til kong Edward VII,som var kjent som en kvinnekjemper og som ønsket en "middag" med andre kvaliteter, som ambassadøren svarte "Jeg nekter å se en hallik i speilet om morgenen når jeg barberer meg."
"Å håndtere deg selv krever nye og enestående ting fra individet, krever at enhver kunnskapsarbeider tenker og oppfører seg som presidenten i et selskap."
I dag, for alle, vil spørsmålet være: deler jeg verdisystemet til selskapet jeg jobber for? Videre kjenner jeg verdisystemet til selskapet mitt og gir det viktigheten det fortjener? Hvis for eksempel policyene og strategiene til selskapet mitt fokuserer på kort sikt, og jeg vurderer at fokuset på lang sikt er mye viktigere og gir bedre resultater, foreslår jeg det, og de tar ikke hensyn til meg. Bør jeg fortsette å jobbe? for dette firmaet? Eller skal jeg se etter en jobb der verdiene mine stemmer overens med selskapets?
Noen ganger er lave prestasjonsnivåer en konsekvens av manglende tilpasning av verdier mellom selskapet og individene som utgjør det, de skyldes også konflikter mellom folks styrker og deres verdier, nevner Drucker hans personlige erfaring: i på 1930-tallet jobbet han som investeringsbankmann i London, og det hadde det veldig bra med ham, til tross for at han ikke så på seg selv som en kapitalforvalter, innså han at han virkelig verdsatte mennesker og selv om Han hadde ingen andre jobbmuligheter eller penger, han følte at det å trekke seg var det rette å gjøre, og han gjorde det.
"Verdier er med andre ord den siste testen"
Hvor hører jeg hjemme?
Dette spørsmålet, som de forrige, kan være noe tvetydig og nesten alltid veldig vanskelig å svare på. Videre, når vi spør oss selv, må vi allerede kjenne styrkene våre, vår måte å gjøre ting på og hva vi virkelig verdsetter.
Generelt har ingen av oss stilt disse spørsmålene, så det er veldig vanlig at vi ikke vet hvor vi hører hjemme, men kanskje vi vet hvor vi ikke hører hjemme. Hvis vi har innsett at vi ikke er gode beslutningstakere, kan vi si nei til et prosjekt der de grunnleggende beslutningene vil stå for oss, som, selv om det høres rart ut, kommer oss til gode, og hvis vi har lagt merke til at vi er veldig flinke til å forholde oss til mennesker En mulighet i kundeserviceadministrasjon ville være et rungende ja.
"Å forstå hvor du hører hjemme kan forvandle en vanlig person til noen med enestående ytelse"
Hva skal jeg bidra med?
Forretningshistorie har alltid vært innrammet i forhold mellom sjef og ansatt, noe som betyr at når en person blir ansatt, har de allerede en rekke oppgaver å utføre, men de får nesten aldri muligheten til å foreslå sitt eget bidrag. I dag, og kjenne våre styrker, ytelser og verdier, må vi spørre oss selv hva er bidraget jeg vil gi? Svaret går gjennom tre grunnleggende aspekter, hva situasjonen krever, mitt bidrag til arbeidet jeg må gjøre og resultatene som skal oppnås for å utmerke seg.
Tenk på eksemplet til en nyutnevnt kjøpesjefsjef. Kjøpesenteret er veldig stort, men salget til virksomhetene har gått ned de siste tre årene, og det begynner å bli ledige butikker, noe som vil gi enda mer tap av omdømme. Den nye administratoren bestemmer seg for å fokusere sin innsats på sikkerheten til kjøpesenteret som på grunn av sin store størrelse var blitt noe usikkert. Målet var satt å ikke tillate noe ran, overgrep eller ran lenger, og etter et år hadde salget kommet seg, senterets sikkerhet var en modell for de andre, og i en periode på to år oppnådde det 100% av okkupasjon av lokalene.
Noen spørsmål: * Hva er verdiene mine? * Hva skal jeg bidra med? * Hvor hører jeg hjemme? * Kjenner jeg menneskene som jobber med meg og kommuniserer godt med dem?
Kjenner jeg menneskene som jobber med meg og kommuniserer godt med dem?
For å oppnå høye prestasjonsnivåer er det nødvendig at både sjefer og underordnede kjenner hverandre, det vil si at de er ansvarlige for å kjenne til styrkene, måten å gjøre ting på og verdiene til hverandre, hvis ikke, forholdene til arbeid vil ikke gi gode resultater. Den andre faktoren som bør utforskes er kommunikasjon, hvis folk ikke spør eller kommenterer hverandre, hva de gjør, hvordan de gjør det, hvilke resultater de forventer, hva deres bidrag er, så vil det oppstå konflikter. Andre er avhengige av vårt arbeid og vi er avhengige av deres arbeid, gjensidig kunnskap og kommunikasjon går hånd i hånd og må være ansvaret for alle som danner en organisasjon, på alle nivåer.
Bibliografi
DRUCKER, Peter F., "Ledelsesutfordringer for det 21. århundre", Harper Collins Editorial, New York, 1999
