Organisasjonsdesign av henry mintzberg

Organisasjonsdesign er viktig for utviklingen av selskapets funksjoner.

Det foreslås 5 naturlige konfigurasjoner, hver og en er en kombinasjon av visse strukturelle og situasjonselementer, som er som et puslespill. Å prøve å kombinere elementer av forskjellige kombinasjoner gir ikke gode resultater.

Det skal ikke antas at alle organisasjoner er likeverdige, det vil si et sett med komponenter som kan fjernes eller legges til når du vil.

Den effektive organisasjonen er en som oppnår sammenheng mellom komponentene, og som ikke endrer ett element uten å vurdere konsekvensene for de andre.

Mintzbergs argument er at egenskapene til organisasjoner faller i naturlige grupperinger eller konfigurasjoner. Når det ikke er overnatting eller sammenheng, mislykkes organisasjonen, oppnår den ikke naturlig harmoni.

Avledning av konfigurasjoner

Fem grunnleggende komponenter foreslås:

• Strategisk topp- eller toppledelse: er personen som hadde ideen som ga opphav til organisasjonen. Operasjonssenter: som består av menneskene som utfører kjernen eller det grunnleggende arbeidet i organisasjonen. Midtlinje: mellomledere mellom toppledelsen og operatørene. Teknisk struktur: det er analytikerne som designer systemer relatert til den formelle tilnærmingen og arbeidskontrollen. Støttepersonell: de leverer indirekte tjenester til resten av organisasjonen.

Ikke alle organisasjoner krever alle fem komponentene.

Det grunnleggende formålet med strukturen er å koordinere arbeidet som er delt.

Strukturtyper

1. Enkel struktur: koordinering gjennomføres av det strategiske toppmøtet gjennom direkte tilsyn. Minimum av ansatte og midtlinje. Mekanisk byråkrati: koordinering gjennom standardisering av arbeidet, som skaper hele den administrative strukturen. Profesjonell byråkrati: Koordinering gjennom kunnskap fra ansatte, så det trengs høyt trente fagpersoner i det operative senteret og betydelig støttepersonell. Strukturen og midtlinjen er ikke veldig forseggjort. Oppdelte strukturer: koordinering utføres ved å standardisere produkter fra forskjellige produksjonsenheter. Midtlinjen i hver av disse enhetene eller divisjonene har stor autonomi. adhockrati: mer sammensatte organisasjoner, som krever kombinasjon av arbeid gjennom team og koordinert gjennom felles engasjement. Linjen og personalet har en tendens til å forsvinne.

ENKEL STRUKTUR

Sammensatt av en eller noen få administratorer og en gruppe operatører som utfører det grunnleggende arbeidet.

Den vanligste: småbedriftsorganisasjon.

Det er preget av fravær av elementer. Bare en liten del av atferden er standardisert eller formalisert, og planleggingen er minimal.

Det er lite behov for rådgivende analytikere.

Få mellomlinjesjefer, da koordinering gjøres av øverste ledelse.

Det er generelt en fleksibel organisasjon fordi den opererer i et dynamisk miljø.

Kontrollen er svært sentralisert.

Vanligvis unge og små organisasjoner.

MEKANISK BUREAUCRACY

Det er konsekvensen av industrialiseringen, der standardiseringen av arbeidet vektlegges.

Forbered administrasjonen.

Du trenger mange analytikere for å designe og vedlikeholde standardiseringssystemene. Avhengigheten som genereres av disse gir dem en viss grad av uformell autoritet (som genererer en viss horisontal differensiering).

Et bredt hierarki dukker opp i midtlinjen for å føre tilsyn med arbeidet og for å løse konflikter som uunngåelig oppstår fra mentaliseringsavdelingen. Generelt: Vertikalt sentralisert, med formell autoritet konsentrert øverst.

Bredt støttepersonell fordi det trenger stabilitet for å fungere.

Vertikal integrasjon (produsenter og forbrukere av tjenester samtidig).

Mer vanlig i store, modne selskaper med massive produksjonssystemer.

Generelt eksternt kontrollerte selskaper.

Store problemer: repeterende og stagrende arbeid, fremmedgjøring, besettelse av kontroll. Maskiner laget for spesifikke formål.

UES: Automotive, forsikringsselskaper, jernbaner. McDonalds.

PROFESJONELL BUREAUCRACY

Det er avhengig av standardisering av kunnskap og ferdigheter, snarere enn på prosesser. Sykehus, universiteter.

Å stole på godt trente fagfolk til å utføre operative oppgaver, gir ikke bare dem, men de som velger og trener dem, styrke. Strukturen er svært desentralisert. Fagfolk jobber uavhengig.

Få frontlinjeadministratorer er nødvendige.

Støtteansatte er gode, og gjør det enkle, rutinemessige arbeidet som fagfolk ikke vil gjøre.

Det er mer effektivt for organisasjoner som er innebygd i stabile, men komplekse medier.

Standardisering er både styrke og svakhet. Det gjør at fagfolk kan være effektive og effektive, men skaper tilpasningsproblemer. Det er ikke en struktur å innovere, men å perfeksjonere det som allerede er kjent. Hvis mediet er stabilt vil det fungere bra.

Demokratisk og svært autonom (de to tingene som gjorde det fasjonabelt på begynnelsen av 80-tallet).

DIVISJONALERT STRUKTUR

Det er en serie med ganske uavhengige enheter som er forent av en løs administrasjon. I motsetning til det profesjonelle byråkratiet, er divisjonene i midtlinjen og ikke i det operative senteret (som fagfolkene).

I motsetning til de fire andre, er det ikke en fullstendig struktur, men en delvis struktur, lagt på andre.

Hvorfor denne strukturen er valgt: Produkter har diversifisert, noe som gjør det nødvendig å lage markedsorienterte enheter for hver produktlinje, noe som garanterer driftsautonomi i hver virksomhet. Oppdeling betyr ikke desentralisering. Desentralisering innebærer spredning av myndighet for beslutningstaking. Divisionalisering refererer til en struktur av semi-autonome enheter der administratorene som har ansvar for hver av dem beholder mye av myndigheten. Ofte ledsages divisjonalisering av en høy grad av sentralisering.

Topplederkontroll over divisjoner: direkte tilsyn og måling av ytelse.

Divisjonens interne struktur har en tendens til å byråkratisere og sentralisere, noe som resulterer i mekanisk byråkrati i divisjonene.

Løs tilpasningsproblemene til det mekaniske byråkratiet.

Mangler å gjelde for selskaper i det ikke-kommersielle området:

• forskyvning av sosiale mål for økonomiske mål. Suksessen til divisjonsstrukturen avhenger av målbare mål; Sosiale mål er av natur ikke kvantifiserbare. Avdelinger trenger andre strukturer enn mekaniske byråkrater.

adhockrati

Det er det mest komplekse og standardiserte.

Det er enormt fleksibelt, der autoritet hele tiden beveger seg. Kontroll og koordinering utføres ved gjensidig justering, gjennom uformell kommunikasjon og ekspertinteraksjon.

Det er avhengig av trente og spesialiserte eksperter som gjør det meste av arbeidet. Men i motsetning til profesjonelt byråkrati, må de samarbeide fremfor hver for seg. Det er med andre ord basert på en felles forpliktelse til å gjennomføre koordinering, som stimuleres ved bruk av integrerende mekanismer (forbindelsesroller), oppgavegrupper og matrisestruktur.

I adhokratiet er ekspertene spredt over hele strukturen (og ikke bare i det operative senteret, men også i det profesjonelle byråkratiet). Myndighet er ujevnt fordelt. Det flyter ikke i henhold til status eller hierarki, men hvor eksperten som er nødvendig i det øyeblikket for å ta en bestemt beslutning, ligger.

Det er mange administratorer i adhokratiet. Dette skaper små kontrollområder, et produkt av arbeidsteamene i liten størrelse. Administratorer utøver ikke kontroll på tradisjonell måte, men er heller opptatt av integrering av forskjellige team.

Myndighet er basert på kompetanse og ikke på hierarki, og mister linjepersonellets separasjon. Forskjellen mellom toppen og resten av strukturen er uskarp.

Strategiene flyter ikke ovenfra, men utvikles snarere i kraft av beslutningen knyttet til hvert prosjekt, det vil si at de genereres etter hvert som nye prosjekter blir akseptert og utviklet. Alle involverte er en strateg.

2 slags adhokrati er identifisert:

• Operasjonelt demokrati: utfører prosjekter på vegne av klienter. Behandle hvert problem som unikt, for å kreativt løse det. Operasjonssentralen og den administrative strukturen samarbeider i en enkelt innsats. Selve prosjektet er ikke skilt fra den faktiske utførelsen. Administrativt demokrati: en struktur som består av to deler. Den administrative siden gjør prosjekteringsarbeidet, og kombinerer linjeledelse med ekspert prosjektteam konsulenter. Den operative delen setter resultatene i produksjon; Det er atskilt, slik at ditt behov for standardisering ikke forstyrrer prosjektet.

Adhokrati brukes i medier som er sammensatte og dynamiske, siden det er forholdene som krever sofistikert innovasjon, som innebærer integrert innsats fra eksperter.

Operativt adhokrati finnes normalt i ungdomsorganisasjoner.

Dette mer fasjonable har imidlertid ulempen med å være effektiv på bekostning av effektiviteten.

Konfigurasjoner som et diagnostisk element

De er abstraksjoner av virkeligheten, forenklinger av den komplekse strukturen i verden, som kan brukes til å diagnostisere organisasjonsdesignproblemer, spesielt justeringsproblemer mellom komponentene.

Hver organisasjon opplever 5 trender som ligger til grunn for hver konfigurasjon:

• tendens til sentralisering av den øverste ledelsen av den tekniske strukturen til formaliseringstrykk fra det operative personalet for å profesjonalisere press fra mellomlinjesjefene for å dele opp i små grupper presset fra samarbeidspartnerne.

Der en trend dominerer, sammen med gunstige forhold, vil organisasjonen lene seg mot en viss konfigurasjon.

En trend dominerer ikke alltid.

Administratorer kan forbedre sin organisasjonsdesign ved å vurdere de forskjellige pressene deres organisasjoner går gjennom og konfigurasjonene de blir dratt inn i.

Justeringsproblemer:

• Inkonsekvens av interne elementer Funksjonaliteten til eksterne kontroller (som kan påvirke intern sammenheng) Komponent som ikke justerer Struktur tilpasser seg ikke situasjonen (det kan være nødvendig å endre konteksten i stedet for å endre strukturen)

Det er bedre å tilpasse seg enn å følge mote. Konsistens, sammenheng og passform (i et ord, harmoni) er kritiske i organisasjonsdesign.

Konfigurasjonselementer

Strukturelle elementer:

• Stillingsspesialisering: antall oppgaver for en gitt jobb og arbeidstakerkontroll over dem Atferdsformalisering: grad av standardisering av arbeidsprosesser. Opplæring og utdanning: formell bruk av opplæringsprogrammer for å etablere og standardisere ferdigheter, kunnskaper og standarder.Gruppering av enheter eller avdeling: kriterier for gruppering av avgifter i enheter. Størrelse på enheten: antall stillinger i en enhet.

Det tilsvarer også snakk om kontrollomfang.

• Planleggings- og kontrollsystemer: brukes til å standardisere produkter Integreringsmekanismer: brukes til å koordinere intra og inter. enheter. Forbindelsesroller, arbeidsgrupper, avdelingskomiteer, ledelsesforbindelsesroller. Vertisk differensiering: grad som beslutningsprosesser blir delegert til ledere under midtlinjen.
  1. Vertikal og horisontal sentralisering (konsentrasjon øverst) Begrenset horisontal desentralisering (topp aksjer myndighet med teknisk struktur) Begrenset vertikal desentralisering (ledere av produktenheter er delegert myndighet) Vertikal og horisontal desentralisering (konsentrert i driftssenteret) Desentralisering vertikale og horisontale selektive (makt er spredt i hele organisasjonen) Situasjonselementer:
  Organisasjonens alder og størrelse - Organisasjonens teknologiske system: Miljøkraft

STRUKTURELEMENTER

	Enkel struktur	Mekanisk byråkrati	Profesjonell byråkrati	Oppdelte stat	adhockrati
Størrelse Enheter ( Kontrollomfang	Stor	Bredt ved basen Smal inn resten	Bredt ved basen Smal inn resten	Romslig i toppbunnen	Smal i hele strukturen
System av Planlegging og kontroll	Litt planlegging og kontroll	Aktiv	Litt planlegging og kontroll	Mye ytelseskontroll	Begrenset planlegging
Integreringsmekanismer	Få	Få	I administrasjonen	Få	Mange jobber allerede av hele strukturen
desentralisering	sentralisert	desentralisering begrenset horisontalt	Horisontal og vertikal desentralisering	Begrenset vertikal desentralisering	Selektiv desentralisering

SITUASjonelle elementer

	Enkel struktur	Mekanisk byråkrati	Profesjonell byråkrati	Oppdelte stat	adhockrati
Alder og størrelse	Ung og liten	Moden og stor	variert	Moden og veldig stor	Generelt ung
Teknologisk system	Enkel og ikke justerbar	dimmes; ikke veldig sammensatt	Ikke dimbar eller sammensatt	Delelig Samme som byråkrati mekanikk	Veldig kompleks og automatisert (I Ad. Administrativ) Ikke regulerbar eller sammensatt (operativ)
Miljø	Enkelt og dynamisk	Enkelt og stabilt	Kompleks og stabil	Relativt enkelt og stabilt. markeder diversifisert.	Komplekser og dynamisk
Makt	Kontroll med maksimalt utøvende	Teknokratisk og ekstern kontroll	Profesjonell operasjonell kontroll	Midtlinjekontroll	Ekspertkontroll

Last ned originalfilen