Kanban er et verktøy styrt av regler, som tjener til å organisere flyt av produksjonen basert på drift av et supermarked eller prosessen med å trekke det som kreves, ved hjelp av visuelle instruksjonsetiketter som fungerer som arbeidsordrer for:
Kanban-forklaring-kort-instruksjon-varianter- Produksjon, som i det minste indikerer hva som må produseres og i hvilken mengde, samt indikasjoner på stopp og inkorporering av endringer i produksjonen som muliggjør øyeblikkelig handling i dens programmering; Transport, hva du skal mobilisere, hvordan gjøre det og med hvilke midler.
Det er en hurtig plan for kundebehov basert på nåværende forbruk som utelukkende vil erstatte det som forbrukes, og produserer bare det som er angitt på instruksjonskortene i stedet for å bruke prognoser. Det er et "papirløst produksjonsstyringssystem, der autorisasjonen til å trekke eller produsere kommer fra den påfølgende prosessen" og ikke fra prognoser eller forutsetninger. Det er en grunnleggende del av Lean Manufacturing utviklet av Toyota, som fokuserer på å kontrollere arbeidet som pågår i prosessen. Kommuniser visuelt hva du skal produsere; søker å gjøre en liten batchoperasjon så flytende som mulig for å oppnå en prosess så kontinuerlig som mulig, og garanterer kontinuiteten i forbruket. Målet som er søkt er å minimere pågående arbeid og følgelig minimere varelager,basert på kontinuerlige forsyninger slik at du har det beløpet du trenger, der du trenger det når du trenger det.
Et Kanban-kort er en autorisasjon til å produsere og / eller flytte varelager. Kanban-kortsystemet er en metode som kontrollerer aksjer og avdekker problemer og muligheter for endring. Kort kan erstattes med et elektronisk system. Den typiske analogien er den for en båt som navigerer i en elv, der elvenes nivå representerer bestanden i varelageret, noe som er veldig høyt og gjør at alt avfall og avfall blir skjult; men det fører også til kontantstrømproblemer, tapte muligheter i andre mer lønnsomme investeringer. Når selskapet prøver å senke lagernivået (vannstand), dukker det opp problemer (bergarter).Høye lagernivåer kompenserer på ubestemt tid (til aksjonærene innser uproduktiviteten) mangler, avfall og avfall. Hvis det ikke er kjent at noe er skjult, kan ikke alvorlighetsgraden måles, og det søkes derfor ikke om noen korreksjon.
Summen av alle selskapets Kanban representerer dagens lagerbeholdning, og det kan derfor sies at å redusere dem vil oppnå forbedringer i den globale driften av selskapet. Kanban-systemet utfører to hovedfunksjoner:
• Produksjonskontroll (integrering av prosesser og utvikling av Just-in-Time JIT).
• Forbedring av prosessene (eliminering av avfall / avfall, organisering av arbeidsområdet, MTP forebyggende og produktivt vedlikehold, etc.).
Bruken av Kanban-systemet avslører umiddelbart uproduktivitet og skjulte problemer, og tvinger til å rette opp rotproblemet (Ishikagua, 5W-1H), gjennomføre en kreativ og produktiv analyse som fører til forslag til løsning av problemene og implementering av kontinuerlig forbedring.
Handlinger før implementeringen av Kanban-systemet
Dette systemet kan ikke implementeres over natten i et selskap, før det begynner å bruke Kanban-systemet, er det nødvendig å utvikle en prosess for å jevne ut produksjonen av den nåværende strømmen av materiale, hvis det er veldig store svingninger i integrasjonen av Kanban-prosesser vil by på problemer og skape rot. MERKET / BLANDET PRODUKSJONSORDNING.- Det tjener til å bestemme et produksjonsplanleggingssystem for sluttmonteringer, og utvikle en blandet og merket produksjonsplan. Personalet må få opplæring i bruk av dette verktøyet, kjenne og praktisere tidsreduksjonssystemene for modellendringer: SMED, liten batchproduksjon, Jidoka: automatisering med selvkontroll av kvalitet, visuell kontroll av problemvarsling: Andon, Enheter idiotsikker: Poka Yoke,Total produktiv vedlikehold (MTP), etc. Alt dette er en forutsetning for å introdusere Kanban og unngå tilbakeslag på produksjonslinjen. SMED er en teknikk som brukes for å minimere nedetid på maskinen i prosessendring eller vedlikeholdsforberedelser, etc. Den etablerer en måte å analysere forberedelsene på, skille mellom interne operasjoner (de må utføres med maskinen stoppet) og ekstern (de kan utføres før og etter stopp).Den etablerer en måte å analysere forberedelsene på, skille mellom interne operasjoner (de må utføres med maskinen stoppet) og ekstern (de kan utføres før og etter stopp).Den etablerer en måte å analysere forberedelsene på, skille mellom interne operasjoner (de må utføres med maskinen stoppet) og ekstern (de kan utføres før og etter stopp).
Poka Yoke kommer fra de japanske ordene "Poka" (utilsiktet feil) og "Yoke" (for å forhindre). En Poka Yoke-enhet er en hvilken som helst mekanisme som hjelper til å forhindre feil før de skjer, eller som gjør dem for opplagte for at arbeideren kan legge merke til og rette dem i tide før de oppstår. Hensikten med Poka Yoke er å eliminere feil i et produkt ved å forhindre eller korrigere feil som oppstår så snart som mulig.
Og på. Japansk betegnelse for alarm, visuell indikator eller signal, brukt til å vise produksjonsstatus, bruker lyd og visuelle signaler. Det er en visning av lys eller lysende signaler på et brett som indikerer arbeidsforholdene på produksjonsgulvet i arbeidsområdet, fargen indikerer typen problem eller arbeidsforhold. Andon betyr HELP!
MTP er essensielt for å kunne anvende Kanban, og det er grunnen til at operativt personell må være kjent med og øve på fokuserte forbedringer, kontinuerlig opplæring og egenopplæring, autonomt vedlikehold og ha spesialisert støtte for progressiv eller planlagt vedlikehold og kvalitetsvedlikehold. Uten disse verktøyene kan Kanban ikke være umulig, men det vil være veldig sammensatt og vanskelig; som: Roing mot den mektige strømmen. MTP reduserer og har en tendens til å eliminere: 1. Tap på grunn av feil, 2. Tap på grunn av modellendring og passform, 3. Tap på grunn av mindre driftsstans, 4. Tap i hastighet, 5. Tap på grunn av kvalitetsfeil og omarbeid, 6 Resultattap. Alt dette vil redusere og har en tendens til å unngå NØDHETSTIDER i operasjonen.
Prinsipper som Kanban-systemet bygger på:
* Den nødvendige kvaliteten må alltid leveres første gang, ALDRI levere noe som ikke oppfyller det som kreves eller som kan forårsake problemer i noen av de påfølgende trinnene. Når det oppdages, vil det bli varslet umiddelbart å rette i egen arbeidsstasjon.
* Fjern eller i det minste minimer alt avfall / avfall. Gjør bare det som er nødvendig i rekkefølgen på instruksjonskortene.
* Uunnværlig teamarbeid som søker kontinuerlig forbedring.
* Søk fleksibiliteten i systemet for å kunne utføre de nødvendige handlingene hvis det oppstår en avvikende situasjon som forårsaker en endring i prioriteringen av produksjonen.
* Etablering av gode langsiktige forhold og lojalitet med både leverandører og kunder.
Hensyn før gjennomføring av Kanban og kontinuerlig overvåking. Kontroller at alle ansatte (nytilkomne på alle nivåer) alltid forener kriterier, språk som er brukt i selskapet og er kjent med:
1. Montering av produksjonsplanleggingssystem og utvikling av blandet produksjons- og merkesystem.
2. Etablert Kanban-rute som reflekterer strømmen av materialer, som involverer betegnelse på steder slik at det ikke er noen forvirring i håndteringen av materialer, noe som gjør det åpenbart når materialet ikke er på plass eller ikke på lager.
3. Bruken av Kanban er knyttet til små batch-produksjonssystemer, alt personell må øve og være klar over denne måten å produsere på.
4. Varer av spesiell verdi skal behandles annerledes.
5. Oppretthold god kommunikasjon koblet fra salgsavdelingen til produksjon uten å hoppe over noen fase av prosessen, og unngå forvrengt informasjon, spesielt for de sesongmessige sykliske gjenstandene som krever høy produksjon på kort tid. God kommunikasjon og samarbeid mellom selskapet og leverandørene er viktig.
6. Hold Kanban-systemet oppdatert og forbedrer det kontinuerlig for å redusere WIP (Work in Progress).
Regler for Kanban-systemet. Som alle verktøy har Kanban regler for korrekt bruk, og de må respekteres. En simil er bruk av en kniv eller en guillotin, som har håndteringsregler, for eksempel at den skal tas fra håndtaket og ikke fra det skarpe bladet. Hvis vi ikke følger denne enkle regelen som er åpenbar, kan vi ha alvorlige problemer. På samme måte, hvis Kanban-reglene ikke blir overholdt, kan det oppstå alvorlige problemer i prosessen. Når det gjelder kniven ser vi ikke den som regel på grunn av kjentheten som eksisterer med bruken av den. Det samme vil skje med Kanban etter at det er en vane å bruke den ved å bruke den flere ganger daglig.
Regel 1. Ingen defekte produkter skal sendes til neste trinn eller etterfølgende prosess. Fasen av prosessen som produserer et mangelfullt produkt, kan du og bør oppdage umiddelbart. Problemet som oppdages, må avsløres for alt involvert personell, det må finnes en løsning som eliminerer årsaken på den sikreste og mest økonomiske måten. Muligheten for å bruke Poka Yoke bør analyseres. Gjentakelse bør ikke tillates.
Den påfølgende prosessen eller scenen kalles også "Client" og kan være intern eller ekstern, og den forrige prosessen kalles også "leverandør" som intern eller ekstern. ISO 9000 eliminerer behovet for å gjenta (internt eller eksternt) og tar det så forstått som tilfellet kan være.
Regel 2. Etterfølgende prosesser eller stadier vil bare kreve det som er nødvendig.
Med andre ord, den påfølgende prosessen "Kunden" vil eksklusivt bestille materialet den trenger fra den forrige prosessen "leverandøren", bare i nødvendig mengde og til rett tid. Avfall opprettes hvis den forrige prosessen "Leverandør" leverer deler eller materialer til den påfølgende prosessen "Kunden" på det tidspunktet den IKKE trenger dem eller i større mengde enn den trenger, noe som resulterer i avfall som kan være veldig variert, inkludert avfall pga. overskuddet av overtid som brukes, avfall i overflødig lager som de beholder unødvendig, og tapet av kapitalinvestering for nye prosesser uten å vite at den eksisterende har tilstrekkelig kapasitet til hva som virkelig kreves.Det verste avfallet oppstår når de begrensede ressursene dine blir brukt på noe som ikke er nødvendig eller ikke fungerer. Den andre regelen eliminerer denne typen avfall og avfall. Det eneste som vil bli sendt til neste trinn, er utelukkende det som kreves i instruksjonen som er etablert av den umiddelbare påfølgende prosessen eller "klient" som overholder kvaliteten, mengden, på stedet og tiden som kreves. Ved å overholde denne regel 2 vil lageroppbygging av indirekte materialer, pågående arbeid, ferdige produkter og omarbeiding minimeres. Denne mekanismen bør brukes fra den siste prosessen til den første. Betingelsene som sikrer at påfølgende prosesser ikke vilkårlig trekker eller krever unødvendige materialer fra forrige prosess, er:Den andre regelen eliminerer denne typen avfall og avfall. Det eneste som vil bli sendt til neste trinn, er utelukkende det som kreves i instruksjonen som er etablert av den umiddelbare påfølgende prosessen eller "klient" som overholder kvaliteten, mengden, på stedet og tiden som kreves. Ved å overholde denne regel 2 vil lageroppbygging av indirekte materialer, pågående arbeid, ferdige produkter og omarbeiding minimeres. Denne mekanismen må brukes fra den siste prosessen til den første. Betingelsene som sikrer at påfølgende prosesser ikke vilkårlig trekker eller krever unødvendige materialer fra forrige prosess, er:Den andre regelen eliminerer denne typen avfall og avfall. Det eneste som vil bli sendt til neste trinn, er utelukkende det som kreves i instruksjonen som er etablert av den umiddelbare påfølgende prosessen eller "klient" som overholder kvaliteten, mengden, på stedet og tiden som kreves. Ved å overholde denne regel 2 vil lageroppbygging av indirekte materialer, pågående arbeid, ferdige produkter og omarbeiding minimeres. Denne mekanismen bør brukes fra den siste prosessen til den første. Betingelsene som sikrer at påfølgende prosesser ikke vilkårlig trekker eller krever unødvendige materialer fra forrige prosess, er:Det eneste som vil bli sendt til neste trinn, er utelukkende det som kreves i instruksjonen som er etablert av den umiddelbare påfølgende prosessen eller "klient" som overholder kvaliteten, mengden, på stedet og tiden som kreves. Ved å overholde denne regel 2 vil lageroppbygging av indirekte materialer, pågående arbeid, ferdige produkter og omarbeiding minimeres. Denne mekanismen må brukes fra den siste prosessen til den første. Betingelsene som sikrer at påfølgende prosesser ikke vilkårlig trekker eller krever unødvendige materialer fra forrige prosess, er:Det eneste som vil bli sendt til neste trinn, er utelukkende det som kreves i instruksjonen som er etablert av den umiddelbare påfølgende prosessen eller "klient" som overholder kvaliteten, mengden, på stedet og tiden som kreves. Ved å overholde denne regel 2 vil lageroppbygging av indirekte materialer, pågående arbeid, ferdige produkter og omarbeiding minimeres. Denne mekanismen må brukes fra den siste prosessen til den første. Betingelsene som sikrer at påfølgende prosesser ikke vilkårlig trekker eller krever unødvendige materialer fra forrige prosess, er:Denne mekanismen må brukes fra den siste prosessen til den første. Betingelsene som sikrer at påfølgende prosesser ikke vilkårlig trekker eller krever unødvendige materialer fra forrige prosess, er:Denne mekanismen bør brukes fra den siste prosessen til den første. Betingelsene som sikrer at påfølgende prosesser ikke vilkårlig trekker eller krever unødvendige materialer fra forrige prosess, er:
* Materiale skal ikke kreves uten KANBAN-kort. * Artiklene som kreves må ikke overstige antallet innlagte KANBAN-er. * En KANBAN-etikett må alltid følge med hvert element.
Se tilfelle “A” -tegning som er vist nedenfor, den utsteder en produksjon Kanban til den forrige prosessen eller “leverandøren” uten å ha konsumert alt materialet fordi på sin side emitteringsprosessen allerede har mottatt en produksjon Kanban fra den påfølgende prosessen eller klient ”.
Regel 3. Produser utelukkende den nøyaktige mengden som kreves av den påfølgende prosessen eller "Kunden". Den samme prosessen må begrense varebeholdningen til den minimale sin qua non, som den forplikter seg til:
* Ikke produser mer enn Kanban-tallet. * Reduser sakte mengden Kanban som sirkulerer for å redusere arbeidet i prosess ved å avduke og løse problemer som vil oppstå ved å redusere varelageret.
Regel 4. Balanse og jevn produksjon. Hvis vi bare produserer den nødvendige mengden som kreves av påfølgende prosesser, er det avgjørende for alle prosesser å kunne vedlikeholde teamet og arbeiderne på en slik måte at de kan produsere materialer til nødvendig tid og i den nødvendige mengden. I dette tilfellet, hvis den påfølgende prosessen "Kunden" ber om materiale på en uregelmessig og diskontinuerlig måte med hensyn til tid og mengde, vil den forrige prosessen "leverandøren" kreve personell og maskiner i overkant for å tilfredsstille dette behovet. Den fjerde regelen er viktig i disse tilfellene, produksjonen må være balansert eller jevn for å unngå avfall og avfall. For å oppnå balanse og utjevning eller utjevning av produksjonen er det viktig å opprettholde: Balanse og synkronisering av flyt;Konsekvent tilfredsstillende kvalitet og full deltakelse av arbeidere og ansatte, anbefalt å bruke Heijunka-teknikk.
Heijunka eller Level Production er en teknikk som tilpasser produksjonen til svingende kundebehov. Det japanske ordet Heijunka betyr bokstavelig talt "å gjøre flat og jevn." Kundebehov må oppfylle kundens nødvendige levering, men kundebehovet svinger, mens fabrikker foretrekker at det er "nivå" eller stabilt. En produsent må samsvare med disse produksjonskravene. Hovedverktøyet for å jevne produksjonen er den hyppige endringen av den eksemplariske blandingen som skal kjøres på en gitt linje. I stedet for å kjøre store partier av den ene modellen etter den andre, bør små partier av mange modeller produseres på kort tid. Dette krever raskere omstillingstider (SMED), med små partier med gode deler levert oftere.
Regel 5. Kanban er et passende middel for å unngå forutsetninger som fører til avfall og avfall eller mangel. Det tillater tilpasning av små svingninger i etterspørsel eller produksjonskrav. Kanban bør være informasjonskilde for produksjon og transport. Siden arbeidere vil være avhengige av Kanban for å utføre arbeidet sitt, får balansen i produksjonssystemet en veldig høy betydning.
Det er ikke tillatt å anta om den påfølgende prosessen "Kunden" vil trenge mer materiale neste gang den ber om det, og det er heller ikke gyldig for den påfølgende prosessen "Kunden" å spørre den forrige prosessen "Leverandør" om den kan starte neste batch litt tidligere. Når du mottar Kanban, er den eneste informasjonen som vil bli gitt bare den som finnes i Kanban-kortene for å unngå forvrengning av informasjon. Med Kanban-systemet kan du tilpasse deg plutselige endringer i etterspørselsnivå eller produksjonsbehov.
Regel 6. Stabiliser og standardiser prosessen for å minimere antall Kanban. Veien videre for å unngå feil i det som produseres er å utføre arbeidet i en stabil, standardisert og strømlinjeformet prosess. Ved å bruke statistiske teknikker, for eksempel Six Sigma. Jobben må gjøres riktig første gang, fra begynnelsen og gjennom hver arbeidsstasjon for å sikre et høyt kvalitetsnivå, og eliminere sannsynligheten for å måtte kreve unødvendig omarbeiding, bruke Poka Yoke-systemer som forutser og eliminerer mulige feil. Kanban-nummeret uttrykker den maksimale mengden materiell og produkt, og bør holdes så lavt som mulig. Hvis en prosess er stabil og har blitt strømlinjeformet, er det mulig å redusere antallet Kanban som kreves (regel 3).
Standardisert arbeid er et styringssystem for produksjon av celler. Det er nøkkelen til produktiviteten i verdikjeden. Det er tre viktige elementer i standardisert arbeid: • Takt-tid: “Rate” som arbeidscellene må fungere for å tilfredsstille kunden. • Arbeidsrekkefølge: Hvem gjør hva? (En sekvens for hver person). • Standard WIP (Work In Process): Hva er minimum WIP som kreves, og hvor er det?
Standardisert arbeid har et standardisert dokumentasjonssystem. Det må være enkelt, det må oppdateres når forbedringer gjøres, og det må være kompatibelt for å eliminere variabilitet.
Regel 7: Kanban må behandles i alle arbeidssentre på en streng måte til det som er fastlagt på tavlen for den rekkefølgen den når dem i stabiliserte prosesser. {Prioritetsrekkefølgen endrer ankomst og vil bare bli brukt med nødkanban som tilsvarer et kort i den røde sonen til styret eller Red Kanban} Når et arbeidssenter har forskjellige Kanban-oppføringer fra forskjellige prosesser i sitt input Board, må det leveres service til Kanban i henhold til hva som er etablert i styret for rekkefølgen de har kommet frem til i en stabilisert prosess. Enhver feil i denne regelen vil føre til et gap i produksjonshastigheten til en eller flere av de påfølgende prosessene. Se K. Urgent, K. Emergency and Red Card eller Red Zone,som bør reduseres og søker å eliminere dem med effektiv total produktiv vedlikehold (MTP), Poka Yoke, SMED og effektive sertifiserte leverandører.
TYPER KANBAN
Bruken av Kanban er veldig vanlig i dagliglivet, den utføres i en batchproduksjon, vi er bare ikke vant til å kjenne dem eller gi dem et slikt navn.
Bildet er eksemplifisert av en aktivitet som er så enkel som å be om en ny sjekkbok fra banken. Det vises til at før bruk av alle sjekkene er avsluttet, med fortsatt fem ubrukte sjekker, - det er autorisert eller bedt om - gjennom Produksjon Kanban for banken å starte "produksjon eller utskifting" av en ny sjekkbok for påfølgende prosess eller person som utsteder Production Kanban. De fem resterende sjekkene er drifts- eller sikkerhetsmarginen til kontoinnehaveren for å ha kontinuitet i driften. Samtidig representerer de for banken tiden som kreves for å utarbeide og utstede en ny sjekkbok som tilfredsstiller bankens krav til intern sikkerhet og kontroll, for eksempel å trykke navnet,kontonummeret og serienummeringen av kontoinnehaveren sjekker som skal leveres.
Noe lignende skjer i en industriell operasjon, som det kan sees i eksemplet på tegningen, når man begynner å jobbe med den tredje rammen, er den forrige prosessen autorisert til å erstatte rammene som ble brukt av den påfølgende prosessen. Kall dem stativer, sjekker, karosserier, motorer, etc. avhengig av prosessen det gjelder.
Den beste driften av et Kanban-system er å gjøre driften og kontrollen så visuell som mulig og å prøve å håndtere det direkte av operatørene, den som trenger tjenesten og den som leverer den; unngå sløsing med unødvendig tilsyn eller overproduksjon, etc. Returnerbar emballasje som Kanban - (en pall eller beholder som returneres når bestanden har blitt konsumert) brukes ofte i industri og handel. Den tomme beholderen er autorisasjonen for utskifting av det nye lageret (CASE “B” på tegningen).
Se kommentar til regel 2 Enten brukes en - CASE “A” eller CASE “B”.
Når antall variabler som håndteres i de omlagde produktene er mange og differensieringen er veldig liten mellom de forskjellige produktene, i tillegg til instruksjonene som vanligvis er angitt i standard Kanban i henhold til selve produktet, for å fremskynde driften av leverandør, noen ganger er det vanlig å ta med en strekkode for å fremskynde detaljert visning av alle krav og automatisere systemet. Hvis leverandøren er i betydelig avstand, brukes elektronisk Kanban, selv om visuell kontroll er å foretrekke for å sikre en umiddelbar respons som etablert av JIT. Ved håndtering av produktfamilier er det mulig å bruke Generic Kanban,som autoriserer produksjonsstart uten å oppgi spesifikk informasjon om hvilket spesifikt familiemedlem neste forsyning skal utarbeides.
Som det fortsatt vil sees senere, er det varianter som har forskjellige helt spesielle egenskaper, i noen implementeringer av Kanban-systemet brukes tre kort, i andre to kortklasser, mens i andre bare bruker en og i noen tilfeller bare containere. av materialer og ingen kort brukes. På den annen side er det varianter av Kanban-systemet der fargede kort håndteres, noen bruker bare tre farger (grønt, gult og rødt), og i andre varianter av Kanban-systemet brukes mer enn seks forskjellige kortfarger for å tenke på spesielle forhold. En annen variant er de tre områdene med grønt, gult og rødt som kan sees på noen korttavler.
I tillegg presenterer noen andre Kanban-systemer særegenheter i forhold til hvordan informasjon flyter gjennom produksjonsprosessen mellom arbeidssentrene som skal koordineres og kontrolleres. I tillegg kan driften av Kanban-systemet utføres manuelt, og i andre tilfeller er det viktig å bruke systemer assistert av programvare og maskinvare, avhengig av en rekke faktorer som det store antallet deler som skal brukes i en underenhet og integrering av de mange underenhetene i en endelig samlebånd (se optimaliseringer gjort av Georg Krieg). Avslutningsvis er det INGEN enkelt, generelt akseptert klassifiseringskriterium,Det viktige er å først forstå problemet og derav reglene som Kanban-systemet bygger på for å bruke det riktig og søke optimalisering ved å redusere WIP.
INNHOLD, TYPER, FORMS, MENGDE OG METODE FOR BRUK AV KANBAN-KORT.
Det spesifikke innholdet og formene på hvert kort er forskjellige fra selskap til selskap, de må gi nødvendig informasjon slik at enhver operatør i hvert selskap kan ta de nødvendige tiltak uten tvil gjennom tidligere opplæring. Det samme er tilfelle for eksterne leverandører. I noen selskaper brukes "baller" og ikke kort.
Signal eller leverandør Kanban: Systemene som bruker dette kortet spesifikt under dette navnet, bruker det som den første Kanban og det fungerer som autorisasjon til den siste arbeidsstasjonen (vanligvis sluttmonteringen) for å bestille arbeidssentrene eller tidligere leverandører som begynte å behandle materialene. Ikke alle Kanban-systemer håndterer dette kortet under dette spesifikke navnet. Siden noen andre Kanban-systemer bruker navnet Signal Kanban i tilfeller der et produksjonskort ikke kan plasseres nær materialet (f.eks. Hvis materialet varmebehandles), og må henges nær siden dette materialet blir behandlet for å "signalisere" det, og dermed kaller "signal" -operatørene det. Andre bruker et kort de kaller “Signal Kanban,Flagg eller materiale ”for å spesifisere produksjonsgruppen for å kontrollere maksimum og minimum. Av samme grunn er den ikke mye brukt som sådan og kan i utgangspunktet skape forvirring for personell fra forskjellige produksjonsanlegg. Det er nødvendig å avklare det for å unngå forvirring.
Produksjon eller prosess Kanban (P-Kanban): Angir i det minste typen og mengden som skal produseres etter den forrige prosessen, under hensyntagen til dens egenskaper, samt noen ganger avhengig av hvert selskap, antall stykker per container, poeng utlagring, identifisering og oppsamlingssted for nødvendige komponenter. Denne typen kort er mye brukt. Noen selskaper bruker forskjellige "former" for produksjonskort, de vanlige er:
Se: Toyota produksjonssystem: en integrert tilnærming til just-in-time. Jasuhiro Monden. Disse tre kortformene er ikke i utbredt bruk, og deres betydning varierer fra virksomhet til virksomhet. Se: Implementering av et multitrekant Kanban-system. http://www.iienet.org/uploadedFiles/IIE/Community/Technical_Societies_and_Divisions/Lean/Lean_details_pages/Fei%20Gao%20-%20Implementation%20of%20a%20multi-triangular%20Kanban%20system%20in%20an%20electronic.pdf
www.lean.org/Common/LexiconTerm.aspx?termid=242&height=550&width=700
Transport eller Materiell Uttak Kanban (T-Kanban): De overfører fra en stasjon til forgjenger (leverandør) behovene til materiale fra etterfølgerstasjonen (klient). Den er festet til beholderen. Minste informasjonen de inneholder er følgende: Transportert vare, Antall stykker per container, Bestillingsnummer på kortet, Opprinnelse og destinasjon. Denne typen kort er i utstrakt bruk, men mengden informasjonsinnhold varierer fra virksomhet til virksomhet.
KANBAN Tre-kortsystem La oss vurdere en fabrikk der arbeidsstasjonene er plassert etter hverandre og produksjonsflyten (materialstrømmen) sirkulerer fra venstre mot høyre, i henhold til følgende representasjon:
Tilbyder til posisjon 1 til posisjon 2 til… til posisjon n til kunde
I Kanban-systemet er forespørselen om et produkt det som starter produksjonen (trekke produksjon av lagerminimering) På tegningen er det observert:
Kunden (ekstern) legger inn en ordre Posisjon n mottar et signal KANBAN Deretter trenger Station n produktene for å oppfylle signalet Kanban Operatøren av Station n tar typene (i form av type og batch av materiale) av containere (tom) i henhold til det du trenger og sender dem til post n-1, hver ledsaget av: * «n-1» Transport Kanban (uten informasjon og inne i containerne) som går inn containere og vil bli brukt av de n-1 gjenværende arbeidsstasjonene. * En produksjon Kanban (med all nødvendig informasjon) festet til containeren og er en bestilling for stasjon n-1.
Operatøren av Stasjon n-1 tar en Transport Kanban (tom), fjerner Production Kanban fra containerne, og plasserer begge typene KANBAN på et sted i nærheten av sin stilling, om nødvendig tar flere containere (tom) iht. til det du trenger og tar dem til Post n-2, ledsaget, hver av containerne som han tok, av: * «n-2 ″ Transport Kanban (uten informasjon og inne i containerne) som går inne i containere og vil bli brukt av n-2 gjenværende jobber.
* En Production Kanban (med all nødvendig informasjon) festet til containeren og er en bestilling for Station n-2.
DENNE PROSESSEN GJENTES GJENTE PÅ PÅ 1 NÅR
INFORMASJONSTRØMEN SLUTTER HER Stasjon 1 fjerner Production Kanban fra containerne, tar (2-1 = 1) transport Kanban som ble sendt til dem av Station 2, og det er da materialbehandlingen begynner.
HER BEGYNNER MATERIALFlyten Når stasjon 1 er ferdig med denne behandlingen (første prosessering), plasserer den materialtypene som allerede er behandlet i sine respektive containere, fyller ut tilsvarende informasjon i Transport Kanban og fester dem til utsiden av containeren.
Containeren blir deretter sendt til stasjon 2.
Stasjon 2 mottar containerne med materialene som allerede er behandlet på Stasjon 1, verifiserer i henhold til Transport Kanban (som allerede inneholder informasjon) og begynner å fungere i henhold til Production Kanban (som ble postet i nærheten av arbeidsstasjonen hans og som Den ble tidligere sendt av stasjon 3)
Når stasjon 2 er ferdig med denne behandlingen (andre prosessering), plasserer den de materialtypene som allerede er behandlet i sine respektive containere, fyller ut den tilsvarende informasjonen i Transport Kanban og fester dem på utsiden av containeren.
DENNE PROSESSEN GJENTES UTEN AT DU NÅR JOBBEN n Dette operativsystemet er det vanligste i små og mellomstore selskaper siden det kan generaliseres til forskjellige typer enkle produkter uten stort antall deler og underenheter, fabrikker og / eller eksterne leverandører og er vanligvis manuell bruk. Workstation1 gir ut leveringsordrer til eksterne leverandører via Leverandør Kanban.
Med Kanban systemteknikk blir ordrehåndteringsprosessen og dens oppfølging forenklet, siden det er slutten på produksjonskjeden som starter hele prosessen etter egne behov, i motsetning til hva som skjer i andre systemer. Det er et raskt, enkelt, nøyaktig og pålitelig informasjonssystem.
To-kort KANBAN-system Når du bruker de to Kanban, har du et dobbelt kortsystem. Noen ganger blir produksjonsordre- og transportfunksjonene kombinert på et enkelt kort.
Kontinuerlige flytprosesser Dette systemet er ikke for alle selskaper. Det er mye brukt av mellomstore og store selskaper, spesielt sistnevnte hjulpet og komplettert av elektroniske systemer med spesialisert maskinvare og programvare. Det kan fungere når flyten er jevn og produktblandingen er veldig stabil. En implisitt antagelse er at i dette systemet er oppsettsoperasjonene korte på alle arbeidsstasjoner. Dette kreves slik at hvert arbeidssenter kan endre delproduksjon så ofte som nødvendig for å dekke etterspørselen spesifisert av P-Kanban. Hvis produksjonen er treg, utføres hele prosessen sakte, og hvis den blir skyndet opp, utføres prosessen raskere. Variabilitet har en tendens til å forstyrre Kanban-systemet.Deretter må ekstra kort (eller containere) settes inn for å unngå å mangle.
Beskrivende studie av en kontinuerlig flytprosess med et dobbelt kortsystem.
Systemet har to kontrollsykluser, en P-syklus for å kontrollere arbeidscelledrift og en T-syklus for å kontrollere materialoverføring mellom arbeidssentre. Delene lagres i containere. Hver container har en fast mengde produkt, hvis produksjon autoriserer en P-Kanban og hvis bevegelse autoriserer en T-Kanban. Hver container ved lagerinngangen (a) har en T-Kanban. Tilsvarende har hver container ved lagerutgangen (b) en P-Kanban. For å forstå hvordan systemet fungerer, analyseres hver syklus separat.
Syklus P. Når et forhåndsbestemt antall (batch) P-Kanban akkumuleres i P-Kanban postkasse (c) til arbeidssenter i, indikerer det at arbeidssenter i skal produsere en batch. P-Kanban blir fjernet fra postkassen og ført til kortutvekslingsstedet (1) ved lagerinngangen (a). Der blir T-Kanban fjernet fra hver container og erstattet med en P-Kanban. T-Kanban plasseres i T-Kanban postkasse (d). Antall containere i denne sentralen er lik antall P-Kanban i postkassen. Produksjonen begynner, og hver container har en P-Kanban. Når den er ferdig, plasseres den ferdige batch på lagerutgivelsen (b), P-Kanban fjernes og legges tilbake i P-Kanban postkasse (c). P-Kanban postkasse synliggjør kortene og viser arbeidskøen som skal gjøres i arbeidscellen.
Syklus T. Når et forhåndsbestemt antall T-Kanban akkumuleres, blir de fjernet fra T-Kanban postkasse (d) til arbeidssenter i og ført til kortutvekslingspunktet (2) på arbeidssenteret (i - 1). P-Kanban fjernes fra hver boks og erstattes av T-Kanban. P-Kanban plasseres i P-Kanban postkasse til arbeidssenteret (i -1) og containerne med T-Kanban fraktes til lagerinngangen (a) til arbeidssenteret i. Mengden som frigjøres for at T-Kanban skal flytte, erstattes noen ganger av kontrollen der T-Kanban-flyttingen utføres med faste intervaller.
Analysen av P-syklusen og T-syklusen viser hvordan den gjensidige gjensidige avhengigheten til et trekksystem fungerer.
I Kanban-systemer er det ingen materialbeholder uten Kanban-kort, bare en P-Kanban autoriserer produksjon og bare en T-Kanban autoriserer transport. Disse veiledningene krever at alle arbeidssentre er synkronisert.
Enkelt Kanban eller Tunnel Kanban kortsystem. Systemet er enklere på bekostning av å miste kontrollen. Materialtransport kontrolleres med T-Kanban, det er ingen P-Kanban. Delene produseres i henhold til en daglig plan og blir flyttet frem med T-Kanban. Kanban på et kort kontrollerer leveranser stivt, brukerens arbeidssenter har aldri mer enn en eller to deler containere og forsyningspunktet som betjener det blir eliminert. Å lindre rot og forvirring rundt brukspunkter er en bonus. Produserte deler får akkumulere seg i overkant på forsyningspunktet som betjener det produserende arbeidssenteret;Men etterslepet trenger ikke være alvorlig i selskaper der det er relativt enkelt å knytte den nødvendige mengden og timingen til sluttproduktplanen. Det er selskaper som produserer: motorsykler, motorer, pumper og generatorer; forbrukerapparater, leker som bruker dette Kanban-systemet med ett kort.
Generelt er den "bufferstyrte varebeholdningen" høyere i dette systemet enn i de forrige siden produksjonen er kontrollert av programmet. Enkeltkortsystemer fungerer bra når produksjonstiden er kort og en detaljert produksjonsplan kan opprettes.
Kawasaki, med det ene kortsystemet, forbedrer produktiviteten ved å trekke arbeidere fra den endelige monteringsoperasjonen til Andons gule lys tennes og indikerer problemer som må rettes. Nihon Radiator Co., bruker også enkeltkortet, har et kraftig total kvalitetskontrollsystem, preget av en kontinuerlig serie kontinuerlige forbedringsprosjekter.
Noen nordamerikanske selskaper har kommentert når de henviser til Kanban-systemet på et kort som: "Det ser ut som det gamle 2-brett-systemet." Systemet med to brett er en visuell påfyllingspunktteknikk: Når man ser at bestanden med et delenummer er redusert til det punktet at den siste boksen skal åpnes (eller tas fra den andre skuffen), legg inn en bestilling. I Kanban på et kort: 1. Standard containere brukes. 2. Mengden i hver container er nøyaktig, så varebeholdningen er enkel å telle og kontrollere. 3. Antall fulle containere ved bruk er bare en eller to. 4. Mengden i beholderen er liten, slik at minst en beholder (vanligvis flere) konsumeres daglig. 5. I produksjonsdelen,Beholdere er fylt med små partier, noe som krever at forberedelsestidene tidligere har blitt redusert for å holde små partier økonomiske.
Det er praktisk å visualisere at i alle tilfeller av Kanban-systemet er det planlagt mulig bruk av "små kontrollerte varebeholdninger" (avhengig av variabilitet og produksjonsvolum) som brukes som buffere og hjelpemidler for å balansere og utjevne driften av prosessen og beskyttelsen mot variasjoner. Disse bør reduseres til det optimale er oppnådd eller i det minste reduseres til en verdi som er nær det optimale punktet, ettersom et av avfallet som påvirker den daglige driften og kontantstrømmen til selskaper har for store varebeholdninger uten kontroll. som skjuler avfall og korrigerbare feil. En variant av Kanban-systemet er Water Spider Method (Mizusumashi) eller Water Strider Method (Total Flow Management. Euclides A. Coimbra. Kaizen institute. 2009).
Water Spider (WS) -metoden er basert på å opprettholde en konstant tilførsel av deler foran operatøren for å redusere antall stopp på linjen. Målet ditt er å få delene så nær arbeidsstasjonene og samlebåndet som mulig. Delene som håndteres er vanligvis små og repeterende i bruk. Omfangsrike eller store deler er gruppert og ordnet i henhold til rekkefølgen de skal brukes og leveres på en vogn som er plassert innen rekkevidde for operatøren.
WS brukes hovedsakelig i elektroniske deler og med forbruksvarer. I tillegg er det vanlig å gi dette navnet "vann edderkopp" til den som håndterer materialet, ansvarlig for å gjøre regelmessige turer rundt anlegget, samle inn og distribuere Heijunka og Kanban-kort, flytte materialene i henhold til planen og Kanban. Noen ganger blir kjeder brukt til å transportere forsyningen til noen stykker.
Det er også det som kalles "Melkekjøring" for å hente inn nødvendige leveranser fra leverandørene bare når det er behov for det, på denne måten passerer transportkjøretøyet gjennom flere leverandører og samler inn mengden som er nødvendig for produksjonen av hver dag, som er en annen variant av Kanban-systemet. En metodevurderingsmetode for bilelektronikk. Gokhan Sarpkaya. Auburn University. 2009 og lean enterprice systems: bruker IT for kontinuerlig forbedring. Steve Bell.
www.2dix.com/view/view.php?urllink=http://www.tbmcg.com/acrobat/Waterspider_Oct_98.pdf&searchx=water spider kaizen
catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales /documentos/mam/sandre_z_m/capitulo3.pdf
Varianter i bruk av fargekort i Kanban Systems.
1. Systemer som bruker trefargekort Fargene angir krav for å øke eller redusere mengden av bufferen (buffer)
www.excellence1.com/Overcome_MRP_and_Kanban_difficiencies_using_Sigmabin.pdf
Grønn Kanban: Materialet må fylles på i normal syklus av gjenopplåsing. Ingen problem innenfor akseptable grenser. Over ombestillingspunktet.
Gule Kanban: Det bør tas opp så snart som mulig fordi det kan komme ut av kontroll, er grenselandt og krever øyeblikkelig omorganisering. Under omorganiseringspunktet.
Røde Kanban: Det betyr at beholdningen er utladet og at materialet må forhastes. Hastig handling som kreves på grunn av overhengende mangel. Under sikkerhetsmarginen.
www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20040309&3&.
Beregning av hver farge på kortene.
Når du har fått størrelsen på Kanban og antall enheter per beholder per kort, er neste trinn å definere antall kort i hver farge (grønn, gul og rød).
Grønn = Parti størrelse / mengde enheter per container eller kort. Eksempel: Antall enheter per container er 50 og det besluttes å bytte ut i partier på 500 enheter, som det vil være 500/50 = 10 grønne kort for å akkumulere 500 enhetene (partistørrelse).
Gul: Formelen bruker et sikkerhetsinventar, det gjennomsnittlige gjennomsnittlige etterspørselen, med hensyn til variasjonene i leverandørens leveringstid og pålitelighetsnivået, som vil være en prosentandel av størrelsen på Kanban delt på antall enheter av containeren / kortet.
Rødt: Det er etterspørselen i løpet av leveringstiden delt på antall enheter i containeren / kortet. Det er med andre ord etterspørselen eller forbruket mens det fylles på. Hvis et kort når rød, betyr det at prosessen må stoppe på grunn av mangel på materiale. Før denne saken skjer, kan det tenkes å bruke en overgangskanban, og før du gjør det, må du kontrollere at reglene alltid blir fulgt.
En annen måte ville være å beregne det kritiske nivået som ville tvinge bruken av et rødt kort. Matematisk vil det være: Kundens syklustid / leverandørens byttetid.
Kundesyklustid / Leverandørens byttetid = antall kort for å sette i gang Rødt kort.
2. Systemer som bruker en rekke forskjellige fargekort, se detaljer og funksjoner på:
mdcegypt.com/Pages/Management%20Approaches/Lean%20enterprise/Kanban/Kanban.asp.
Transportkort: Gult
produksjonskort: Grønn
Kanban for omarbeidingsgodkjenning: Orange
Kanban for autorisasjoner av spesielle tilfeller og midlertidig bruk: Blå
Kanban for nødtillatelser: Sølv
Overgangsrige Kanban-typer Mauricio Lefcovich etablerer “Andre typer Kanban” på:
Etter forfatteren av dette dokumentet er de to første eksemplene på M. Lefcovich (K. Urgente og K. de Emergencia) brukt i de tidlige stadiene når implementeringen av Kanban-systemet begynner og implementeringen ennå ikke har modnet og blitt kjent. bruk av Total Productive Maintenance, SMED og Poka Yoke eller kontinuerlig forbedring blir utplassert). Aktiv deltakelse fra hvert av medlemmene i arbeidsteamet, overvåking av samsvar og anvendelse av Kanban-reglene, bruk av MTP, SMED, Poka Yoke og et utvalg og kontinuerlig utvikling av leverandører vil minimere behovet for disse to typene Kanban indikert av M. Lefcovich. De fem ekstra Kanban-indikasjonene, fra mitt synspunkt, er varianter av Basic Production og Transportation Kanban.Jeg anser det som et verdifullt bidrag til å utvide visjonen om igangsettingsstadiene og kontinuerlig forbedring av systemet i tillegg til de andre verktøyene. Det fremhever plikten til at hver enkelt overvåker og håndhever de grunnleggende reglene som skal følges og opprettholder kontinuerlig opplæring og utvikling av personell i bruken av de andre søylene i Kaizen / Lean Manufacturing. Etter min mening kan den "andre Kanban" generisk kalles: Forbigående Kanban:den "andre Kanban" kan generisk kalles: Forbigående Kanban:den "andre Kanban" kan generisk kalles: Forbigående Kanban:
• presserende Kanban. Det utstedes i tilfelle mangel på en del eller en vare. I ekstraordinære situasjoner utstedes det presserende Kanban, som må samles inn umiddelbart etter bruk.
• Beredskap Kanban. En nødsituasjon Kanban vil bli utstedt midlertidig når materialer eller elementer er nødvendige for å håndtere mangelfulle enheter, sammenbrudd i maskiner, ekstraordinært arbeid eller spesiell innsats i helgens operasjoner.
• Kanban arbeidsordre. Mens Kanban som hittil er nevnt, gjelder for en repeterende produksjonslinje av produkter, ordnes en arbeidsordre Kanban for en spesifikk produksjonslinje og utstedes i anledning hver arbeidsordre.
• Unik Kanban. Når to eller flere prosesser er så tett knyttet til hverandre, at de kan sees på som en enkelt prosess, er det ikke påkrevd å utveksle Kanban mellom slike tilstøtende prosesser, men snarere brukes et vanlig Kanban-token for de forskjellige prosessene. Denne kanbanen kalles en enkelt kanban og ligner den "enkeltbilletten" som er gyldig for to tilstøtende jernbaner.
• Vanlig Kanban. En bevegelse (transport) Kanban kan også brukes som en produksjons-Kanban når avstanden mellom to prosesser er veldig kort og begge har den samme veilederen.
• Lastebil brukt som Kanban. Kanban er ofte veldig effektiv når den brukes i kombinasjon med rullestol, container eller lastebil. Lastebilen spiller vanligvis rollen som Kanban. På en slik måte tar personellet som har ansvar for å plassere komponenter eller rekvisita på lastebilene den tomme vogna til den forrige prosessen, det vil si til monterings- eller generasjonsprosessen og vil samle slike forsyninger eller elementer der, endre den for den tomme, en annen vogn fylt med nødvendige forsyninger eller elementer. Selv om delene etter den generelle regelen skal ha en Kanban festet, har antall lastebiler i dette tilfellet den samme betydningen som Kanban-nummeret. Etter min mening er det en del av Water Spider.
• Etikett. En transportkjede brukes ofte til å transportere deler til samlebåndet, som bærer delene hengende på kleshengere. Til hver av disse festes det med jevne mellomrom en etikett som spesifiserer hvilke stykker, i hvilken mengde og hvor de skal henges opp fra kjeden. I dette tilfellet brukes koden som en type Kanban. Bli en del av vannspindelen igjen.
Kontinuerlig forbedring får oss til å redusere leveringstid, batchstørrelse og øke påliteligheten til prosessen og videreutvikle leverandøren som mater prosessen som studeres. Dette kan føre til behovet for en overgangs Kanban. Når de slutter å være forbigående og det haster og haster og kanban stadig kreves, er det en indikasjon på at det er områder som trenger en grundig gjennomgang, starter med opplæring og større involvering av personell i alle hjelpeverktøyene til Lean Manufacturing / Kaizen.
Kanban-beregning
Det er mange varianter i Kanban-beregningsmetoden, noen formler for denne beregningen utarbeidet av forskjellige forfattere, programvareselskaper osv. Er vist.
Grunnlaget for beregningen av Kanban, må åpenbart respektere reglene som Kanban-systemet bygger på, derfor må de følge et system for å trekke bare det som trengs (mengdefaktor) når det er nødvendig (tidsfaktor). Varelager er et av de syv avfallene som er identifisert av Lean Manufacturing, så Kanban må være et kontrollert lager både i den tiden det venter på bruk (tidsfaktor), og den uunnværlige mengden som utgjør Kanban (mengdefaktor). Tids- og kvantitetsfaktorene som er nevnt ovenfor tvinger til å vurdere den daglige etterspørselen til kunden som bruker produktet laget av den foregående operasjonen, noe som fører til å vurdere behovet for å ta hensyn til brukshastigheten til produktet som kunden bruker eller Takt tid til unngå mangel eller overproduksjon.Produktkravene er vanligvis ikke permanente, og heller ikke kontinuerlige og enda mindre stabile grunner som det er nødvendig å ta hensyn til variasjonene for å minimere avfall, så det er praktisk å bruke en faktor som kvantifiserer Gjennomsnittlig middelavvik (WMD) for å jevne ut svingninger i etterspørselen etter at produktet skal konsumeres fra forrige prosess, og prøver å redusere overskuddet eller mangelen. Alt dette, med sikte på å etablere en balansert flyt av den totale lagerbeholdningen kontrollert ved hjelp av et visst antall instruksjonskort eller Kanban-størrelse, og på denne måten fastslå at hvert kort eller beholder kontrollerer en like stor mengde som tillater en liten fleksibilitet, som vi kan oppnå ønsket mål.heller ikke kontinuerlige og enda mindre stabile årsaker som det er nødvendig å ta hensyn til variasjonene for å minimere avfall, så det er praktisk å bruke en faktor som kvantifiserer Gjennomsnittlig gjennomsnittlig avvik (WMD) for å jevne svingninger i etterspørselen etter produktet som skal konsumeres. av den forrige prosessen, og prøv å redusere overskuddet eller mangelen. Alt dette, med sikte på å etablere en balansert flyt av det totale kontrollerte lageret ved hjelp av et visst antall instruksjonskort eller Kanban-størrelse, og på denne måten etablere at hvert kort eller beholder kontrollerer et like stort beløp som tillater en liten fleksibilitet, som vi kan oppnå ønsket mål.heller ikke kontinuerlige og enda mindre stabile årsaker som det er nødvendig å ta hensyn til variasjonene for å minimere avfall, så det er praktisk å bruke en faktor som kvantifiserer Gjennomsnittlig gjennomsnittlig avvik (WMD) for å jevne svingninger i etterspørselen etter produktet som skal konsumeres. av den forrige prosessen, og prøv å redusere overskuddet eller mangelen. Alt dette, med sikte på å etablere en balansert flyt av det totale kontrollerte lageret ved hjelp av et visst antall instruksjonskort eller Kanban-størrelse, og på denne måten etablere at hvert kort eller beholder kontrollerer et like stort beløp som tillater en liten fleksibilitet, som vi kan oppnå ønsket mål.grunner til at det er nødvendig å ta hensyn til variasjonene for å minimere avfall, så det er praktisk å bruke en faktor som kvantifiserer Gjennomsnittlig gjennomsnittlig avvik (WMD) for å jevne ut svingninger i etterspørselen etter produktet som skal konsumeres fra forrige prosess, og prøver å redusere dets overskudd eller mangel. Alt dette, med sikte på å etablere en balansert flyt av det totale kontrollerte lageret ved hjelp av et visst antall instruksjonskort eller Kanban-størrelse, og på denne måten etablere at hvert kort eller beholder kontrollerer et like stort beløp som tillater en liten fleksibilitet, som vi kan oppnå ønsket mål.grunner til at det er nødvendig å ta hensyn til variasjonene for å minimere avfall, så det er praktisk å bruke en faktor som kvantifiserer Gjennomsnittlig gjennomsnittlig avvik (WMD) for å jevne ut svingninger i etterspørselen etter produktet som skal konsumeres fra forrige prosess, og prøver å redusere dets overskudd eller mangel. Alt dette, med sikte på å etablere en balansert flyt av det totale kontrollerte lageret ved hjelp av et visst antall instruksjonskort eller Kanban-størrelse, og på denne måten etablere at hvert kort eller beholder kontrollerer et like stort beløp som tillater en liten fleksibilitet, som vi kan oppnå ønsket mål.Alt dette, med sikte på å etablere en balansert flyt av det totale kontrollerte lageret ved hjelp av et visst antall instruksjonskort eller Kanban-størrelse, og på denne måten etablere at hvert kort eller beholder kontrollerer et like stort beløp som tillater en liten fleksibilitet, som vi kan oppnå ønsket mål.Alt dette, med sikte på å etablere en balansert flyt av det totale kontrollerte lageret ved hjelp av et visst antall instruksjonskort eller Kanban-størrelse, og på denne måten etablere at hvert kort eller beholder kontrollerer et like stort beløp som tillater en liten fleksibilitet, som vi kan oppnå ønsket mål.
Kanban Størrelse = KK = DDP * TR * (DMP + 1)
Gjennomsnittlig daglig etterspørsel = DDP-
utskiftningstid = TR
Gjennomsnittlig gjennomsnittlig etterspørsel = DMP
Antall kort = NT NT = DDP * TRC * (IS + 1) / K
Tid for Etterfylling av en beholder = TRC-
sikkerhetsinventar = IS-
varianter av beregningen av Nbanen til Kanban.
Variasjonene som er angitt er gyldige og de viste formlene innebærer tilpasninger til kombinasjonen av prosess, marked, tilbud, etc. Det vil definitivt være et større utvalg av mulige formler, det viktige å vite er at det er mange akseptable varianter:
Alternativ 1.
Kanban # = (DD * LT + SS * SQRT (LT / TB)) / KB + (DD * EPEI) / KB
DD = (enheter) daglig etterspørsel. LT = (dager) ledetid for omlåsing. SS = Statistisk beregnet sikkerhetsinventar. SQRT = kvadratrot. TB = (dager) varighet av beholdningen for sikkerhetsinventar. KB = (enheter) mengde per Kanban. EPEI = (dager) Leverandørintervall for intervall
Alternativ 2.
# KB = (DD * (LT + SS)) / (KBS +1)
#KB = Antall Kanban. DD = daglig etterspørsel. LT = leveringstid. SS = sikkerhetsbeholdning. KBS = Kanban størrelse
SS = R * SQRT (W) * MAD Den brukes når etterfyllingstiden er større enn prognoseperioden
SS = R * W * MAD Den brukes når påfyllingstiden <= Prognoseperiode
R = Forholdet mellom forventet nøyaktighet og servicenivå. R refererer til statistikken over normalfordelingen. Verdien tatt av R er direkte relatert til området under kurven for nevnte distribusjon (normalfordelingen er i form av en gaussisk bjelle). Hvis du går til en normal tabell (vanligvis med null gjennomsnitt og ett standardavvik), må du angi med 1- servicenivået som er spesifisert i systemet. Det antas at forbrukshistorikken følger en normal fordeling. Dette er en rimelig antagelse siden jo større forbrukshistorie er, jo bedre representerer normalfordelingen den (i henhold til den sentrale grense-setningen)
W = Påfyllingstid (i dager) / Prognoseperiode (i dager)
MAD = Absolutt middelavvik
SQRT = Firkantet
rotalternativ 3.
Nødvendig total inventar = (Gjennomsnittlig etterspørselsperiode * Etterfyllingstid) + 1 eller 2 Sigma + sikkerhetsinventar.
Alternativ 4.
Totalt nødvendig inventar = (Gjennomsnittlig etterspørselsperiode * Etterfyllingstid) * 1X X = 20 til 40% Antall containere = Totalt påkrevd inventar / containerstørrelse
Alternativ 5.
# Kanban = ((AD * RT) + (SF * SD)) / SCQ
AD = gjennomsnittlig etterspørselsperiode.
RT = påfyllingstid innenfor samme konsept som AD.
SF = Z-faktor, 1,28 brukes for 90%, 1,645 for 95% og 2,33 for 98%.
SD = standardavvik for etterspørsel.
SCQ = standard mengdebeholder.
Alternativ 6.
# Kanban = gjennomsnittlig etterspørsel under leveringstid + sikkerhetsinventar) / containermengde.
Alternativ 7.
www.transtutors.com/homework-help/Industrial+Management/Just+in+Time+Production+System/number-of-Kanban-calculation.aspx
N = (dL + S) / C
N = Antall Kanban d = Gjennomsnittlig etterspørsel per time L = leveringstid i timer S = sikkerhet C = containermengde
Alternativ 8.
SAP på deres hjemmeside http://help.sap.com/saphelp_46c/helpdata/no/ cb / 7f8c3943b711d189410000e829fbbd / content.htm
K = ((RT * AC) / Cont) * (SF + C)
K = antall Kanban {Antall Kanban}. Forts. = Innhold av Kanban. RT = leveringstid påfyll av Kanban. AC = gjennomsnittlig forbruk per tidsperiode. SF = sikkerhetsfaktor. C = 1 {konstant, standard = 1}.
Beregning av sykluskontroll: http://help.sap.com/printdocu/core/Print46c/no/data/pdf/PPKAB/PPKAB.pdf
(Antall containere - 1) x Container Content = Forbruk over tid av påfyll
av container Antall containere = (((Forbruk / tidsenhet) x Leveringstid for påfyll av container i tidsenhet) / Containerinnhold) +1
Alternativ 9. Wayne Marhel http: // elsmar. no / Fora / showthread.php? t = 21902 sett:
(Daglig etterspørsel x (Kjøringsfrekvens + Ledetid + sikkerhetstid)) / Beholderkapasitet
Daglig etterspørsel = daglig etterspørsel = kundeforbruk uttrykt som antall enheter.
Run Frequency = Run Frequency = frekvens som er bestemt for å etablere og produsere det aktuelle produktet. Dette uttrykkes som en tidsenhet. I en fem dagers arbeidsuke må produktkjøringen hver dag være lik (1), hver tredje dag må være lik (3) osv.}.
Ledetid = leveringstid = produksjonstid (behandlingstid + disposisjonstid + ventetid i kø) + leveringstid for utvinning av Kanban uttrykt som en tidsenhet}
Sikkerhetstid = Sikkerhetstid = Justering for variasjoner i etterspørsel og tilbud, uttrykt som en tidsenhet. Det bør holdes så lavt som mulig. Container Capacity = Container Capacity = antall enheter per container (antall enheter inne i en container er alltid det samme tallet.
Alternativ 10.
World Class Manufacturing på deres hjemmeside tilbyr en kalkulator for Kanban: http: // verdensklasse -man Manufacturing.com/no/Kanban/Kanban.html Bruke formelen:
Total obligatorisk varelager (TRI) = Ukentlig delbruk * Ledetid * Antall lokasjoner for lager
{Total påkrevd varelager (ITR) = ukentlig delvis utnyttelse * leveringstid * antall lokasjoner for lagerbeholdning}
# Kanban = TRI / Container Capacity {N ° Kanban = total lagerbehov / Container kapasitet}.
Alternativ 11.
Oracle på sin webside setter følgende formel: http://download.oracle.com/docs/cd/A60725_05/html/comnls/us/mrp/kbovw.htm
(C -1) * S = D * L
C = Antall Kanban-kort S = Kanban-størrelse D = Gjennomsnittlig daglig etterspørsel L = Leveringstid (på dager) for å levere et Kanban-
alternativ på nytt.
Kanban-nr. = (DD * TC * FS) / TL
DD = Daglig etterspørsel Enheter TC = Ordretid for syklus FS = Sikkerhetsfaktor TL = Partistørrelse
En sikkerhetsfaktor som en forutsetter at uttak kanban alltid må leveres i tide når delene er nødvendige uten defekter, noe som innebærer en tilfredsstillende kontinuerlig prosessytelse. Med andre ord, det skal ikke være forsinkelser i systemet. Til å begynne med, for beregningsformål og for å unngå at prosessen stopper som følge av mangel på deler, kan den brukes midlertidig, en ekstra Kanban som en sikkerhetsfaktor inntil systemet fungerer som det skal og personellet er fullt kjent. I praksis benyttes kontrollert varestrømbuffer eller regulatorstasjoner, som bør reduseres til det optimale er oppnådd og Takt-tiden er oppfylt, noe som er et av målene for planleggingen av produksjonsplanlegging.
Takt-tid eller produksjonshastighet beregnes ved å dele den tilgjengelige produksjonstiden (eller den tilgjengelige arbeidstiden per skift) med det totale beløpet som kreves (eller kundens etterspørsel per skift). Det beregnes i tidsenheter, sekundene er det mest brukte.
Takt Time = Tilgjengelig produksjonstid eller Arbeidstid per skift. Totalt beløp som kreves Kundebehov per skift
Det er studier utført av forskjellige forskere som har analysert algoritmer for å finne det optimale Kanban-tallet for både Kanban-systemer med ett produkt og Kanban-systemer med flere produkter produsert i et industrielt anlegg. Berna Dengiz & Cigdem Alabas fant ut at teknikken kalt Tabu Search som betydelig reduserer eksperimenteringstiden for å oppnå det optimale. http://www.informs-sim.org/wsc00papers/106.PDF Georg N. Krieg uttaler at et selskap bare kan høste fordelene av et Kanban-kontrollsystem til etter å ha bestemt den optimale systemkonfigurasjonen eller på det meste så nærme målet som mulig,som er sterkt komplisert av antall nøkkelvariabler som må simuleres i datamaskinen og evalueres for å analysere atferden til systemet innen rimelig tid, selv for det enkleste systemet for et enkelt produkt, noe som øker kompleksiteten når du går over til et Kanban-system med flere produkter. http://www.wseas.us/elibrary/conferences/2009/genova/ICOSSSE/ICOSSSE-54.pdf Eksempler på de enkleste modellene av GN Krieg Kanban-systemet for optimalisering, detaljer og analyse finner du i Kanban- Kontrollerte produksjonssystemer.pdf Eksempler på de enkleste modellene av GN Krieg Kanban System for optimalisering, detaljer og analyse finner du på Kanban-kontrollerte produksjonssystemer.pdf Eksempler på de enkleste modellene av GN Krieg Kanban System for optimalisering, detaljer og analyse finner du på Kanban-kontrollerte produksjonssystemer.
Kanban Card Board
Prioritetsoppdrag retningslinjer i Kanban styret
Card board er stedet der det er ment å analysere muligheten for at en rekke ordrer konvergerer i en viss sekvens som rekkefølgen på lot størrelse beslutninger og fra det øyeblikket en ordre sendes, for å modifisere nevnte sekvens eller tvert imot å operere etter en FIFO Lane-oppførsel.
I et trekksystem har det påfølgende trinn den endelige autoriteten, slik at eventuelle justeringer som må gjøres i en viss arbeidsstasjon i sekvensen som må gjøres i samsvar med hva som blir bedt om av den arbeidsstasjonen.
På en annen side, i et push-system, er det foregående trinn det som har myndighet over denne beslutningen; slik at du kan justere sekvensen for å forbedre tjenesten eller "redusere kostnadene." For dette kan noen utsendelsesregler brukes som optimaliserer noen målinger av atferden til systemet og som krever bruk av global informasjon, selv om det også skal bemerkes at noen av prioriteringsreglene bruker informasjon fra den påfølgende stasjonen.
I denne forbindelse skal det bemerkes med hensyn til prioritering at Kanban-systemet har et element som på en måte kan betraktes som en del av en push control-politikk. Dette kan skje i tilfelle at det på et visst stadium blir mottatt mange kort som tillater produksjon av nye varer. Under disse omstendighetene blir kortene vanligvis plassert på et kontrollpanel som tillater total synlighet av ordrene som er gjort til det arbeidsstedet. De tre sonene som finnes i et typisk produksjonskontrollpanel indikerer at systemet som vurderes er av trekk-typen, siden de som er i den røde sonen må produseres først. Innenfor det samme området kan imidlertid ansvarlig for arbeidssenteret produsere i hvilken som helst rekkefølge,som tillater en nedgang i klargjøring av utstyret når det produseres flere partier av samme vare. Dette elementet, som er basert på lokalt initiativ og lokal informasjon fra det stadiet, gir Kanban-systemet en klar fordel i forhold til andre produksjonssystemer så lenge det er flytende kommunikasjon angående den globale fordelen for selskapet og ikke bare av et spesielt område, med fokus på tilfredshet fra den endelige eksterne kunden, etter de prioriteringer som er forhåndsopprettet av selskapet for å prioritere markedssektorer og kundetyper.gir Kanban-systemet en klar fordel i forhold til andre produksjonssystemer så lenge det er flytende kommunikasjon som ser den globale fordelen for selskapet og ikke bare for et spesielt område, med fokus på tilfredshet fra den endelige eksterne kunden etter prioriteringene forhåndsopprettet av selskapet prioriterer markedssektorer og kundetyper.gir Kanban-systemet en klar fordel i forhold til andre produksjonssystemer så lenge det er flytende kommunikasjon som ser den globale fordelen for selskapet og ikke bare for et spesielt område, med fokus på tilfredshet fra den endelige eksterne kunden etter prioriteringene forhåndsopprettet av selskapet prioriterer markedssektorer og kundetyper.
KANBAN-IMPLEMENTERING I FIRE FASER. Fase 1. Tren alle ansatte i prinsippene til Kanban, og fordelene ved å bruke Kanban. Fase 2. Implementere Kanban i de komponentene med mest problemer for å lette produksjonen og for å fremheve de skjulte problemene. Opplæring med ansatte fortsetter på produksjonslinjen. Fase 3. Implementere Kanban i resten av komponentene, dette skal ikke være noe problem, for operatørene har allerede sett fordelene med Kanban, for alle operatørs meninger må tas i betraktning siden det er de som vet best systemet. Det er viktig å informere dem når det skal utføres arbeid i deres område. Fase 4. Denne fasen består av gjennomgangen av Kanban-systemet, ombestillingspunktene og ombestillingsnivåene,Det er viktig å ta hensyn til følgende anbefalinger for riktig bruk av Kanban: 1. Ingen arbeid skal utføres i rekkefølge
2. Hvis det er noe problem, må du informere veilederen umiddelbart. 3. Det skal verifiseres at nye medarbeidere er klar over typen Kanban System som håndteres internt (med variantene spesifikt håndtert).
Innbyrdes sammenheng med Kanban-systemet med "Supermarkeder", "Pacemaker", "FIFO Lane", "CONWIP" og "POLCA".
Den søker å utvikle kontinuerlig flyt (produsere en del og passere den umiddelbart til neste prosess uten å stoppe mellom prosesser for å eliminere mellomlager eller WIP-arbeid i prosess) der det er mulig.
Supermarkeder og Pacemaker.
Supermarkeder brukes der kontinuerlig flyt ikke kan utvikles, de er små kontrollerte lagre med forhåndsdefinerte lokasjoner for hver referanse der det er en maksimal lagergrense per referanse (lagerstandard). Siden denne grensen aldri overskrides, brukes supermarkeder for å kontrollere varelageret som pågår og ved avledning av ledetiden (leveringstid).
På den annen side fylles supermarkedene i henhold til forbruket som er registrert til maksimumsgrensen er dekket i henhold til et Pull-kriterium (“Pull System”). Behovet for å erstatte en spesifikk referanse genererer et Pull-signal som aktiverer produksjonen eller omlåsingen av Supermarkedet. På denne måten brukes supermarkeder for å styre flyt av materialer og synkronisere produksjon med etterspørsel.
Supermarkeder oppretter en maksimal mengde per referanse, derfor er det aktuelt for standardkomponenter eller produkter og aldri for produkter med høy grad av tilpasning og mange mulige referanser. Prosessen der produksjonen kontrolleres kalles Pacemaker Process, denne pacemakeren setter tempoet for alle de tidligere prosessene. Bare denne prosessen er planlagt, og de forrige bør fungere i ditt eget tempo. Det bør settes så nær sluttpersonen eller ekstern kunde som mulig, slik at den kontrollerer så mye av de tidligere prosessene som mulig. Forsøk å distribuere produksjonen av forskjellige produkter jevnt over tid i pacemakerprosessen. Produktblandingen må jevnes jevnt over en periode,som verktøyet for å endre tider (SMED) må reduseres nesten fullstendig.
FIFO-baner (FIFO Lane).
FIFO-baner eller FIFO-baner er områder med akkumulering av små kontrollerte varelager som forbinder to prosesser som ikke kan etableres i kontinuerlig flyt.
FIFO Lane-konseptet ligner litt på en tyngdekraftsbane mellom to punkter:
• Første ting er første ting ut.
• Det kan ikke være mer enn maksimalt antall esker på transportøren.
FIFO Lane (FIFO Lane) har som mål å:
• At den første tingen inn er den første tingen for å redusere spredningen av ledetid.
• Fastsetter en maksimal kapasitet for settet med akkumulerte produkter. Overskrides mengden, genererer det et signal for å sperre inngangen og begrenser dermed den maksimale strømbeholdningen.
I motsetning til Supermarked, er FIFO Lane tilpasset tilpassede produkter med høyt referansepotensiale. Det som kontrollerer FIFO-banen er ikke den maksimale beholdningen for hver referanse, den kontrollerer den maksimale beholdningen av settet med akkumulerte referanser.
CONWIP. Konstant arbeid i prosess.
CONWIP-systemet blir også referert til som "Long Pull". Det er en variant av Pull-systemet, du kan si at det er et slags Kanban-system i en trinn, og det er også et hybrid gjengjeldelsessystem. FIFO Lanes (FIFO Lanes) kontrollerer varelager mellom to påfølgende prosesser. CONWIP-systemet kontrollerer den løpende beholdningen akkumulert i et område i verdikjeden med forskjellige prosesser og ruter.
Hopp og Spearman foreslår CONWIP-systemet som et alternativ til FIFO-banen. Rother og Shook skiller ikke disse to systemene, og sier at CONWIP allerede eksisterte uten et definert navn i den japanske litteraturen utsatt av Hyer. CONWIP-system eller inventar i konstant fremgang. I CONWIP etableres to kontrollpunkter innenfor verdikjeden: ett for innreise og ett for avkjørsel. Den maksimale mengden arbeid i prosess er begrenset, og prøver å oversette lagerenheter til tidsenheter, som kan akkumuleres mellom de to punktene. Systemet fungerer når det kommer ut en mengde materiale, en autorisasjon frigis for å legge inn en tilsvarende mengde i arbeidstiden (Production Authorization Cards eller Kanban). Derfor tjener CONWIP til å kontrollere den igangværende lagerbeholdningen.Bedrifter som bruker CONWIP, sikrer at dette systemet oppnår lavere nivåer av WIP (Work in Process) enn Kanban-systemene selv.
POLCA (Paired Overlapping Loops of Cards with Authorization) Superposisjon av par løkker {kretser} av autorisasjonskort
POLCA-systemet ble introdusert av Rajan Suri i 1998, i sin bok: Quick Response Manufacturing, A Company wide Approach to Reducing Lead Times.
POLCA-systemet har som mål å optimalisere arbeidsflyten i diskontinuerlige miljøer preget av å jobbe med komplekse og varierende produkter og prosessstier. Analyser og rasjonaliser flyt av materialer og prosesser ved å gruppere materialstrømmer i celler når det er mulig. Oppsettet av anlegget er definert nedenfor, og identifiserer det fysiske forholdet mellom hver celle, ikke mellom de forskjellige arbeidssentrene som er en del av cellene.
Hver celle identifiseres deretter med et enkelt navn, for eksempel C1, C2, C3, etc. og de vanlige materialstrømmene mellom cellene blir identifisert, for eksempel: C1-C2, C2-C3, C1-C3. På denne måten er hvert par celler assosiert med en boks med Kanban-kort (POLCA-kort) som kontrollerer arbeidsflyten mellom par av celler. På denne måten har ikke POLCA-systemet tenkt å kontrollere strømmen av materialer i hver celle, men kontrollerer heller strømmen av materialer mellom par av celler.
Antallet POLCA-kort som er tilordnet hvert par celler, kontrolleres til enhver tid for å minimere WIP (Work In Process) og bestemmes basert på prognoser.
Det må tas i betraktning at etablering av prognoser for et enkelt produkt eller en blanding eller variabel blanding av produkter i verksteder i ETO (Engineering To Order) eller MTO (Make To Order) miljøer kan være svært kompliserte.
Det er nødvendig å lage prognoser på et "høyere nivå" etter en logisk strategi som gruppering etter produktfamilier, på en slik måte at arbeidsmengden mellom hvert par celler kan estimeres.
HL / MRP (High Level MRP) -systemet beregner total etterspørsel basert på planleggingshorisonter på en eller flere måneder, ved bruk av faste produksjonsordrer og produktprognoser. På denne måten har planavdelingen ansvaret for å legge til eller fjerne kort avhengig av arbeidsmengden som er forventet. Hvis etterspørselen endres, kan verdistrømmen balanseres ved å legge til eller fjerne POLCA-kort i cellepar der det er behov.
Prognoser brukes bare til å planlegge og periodisk legge til / fjerne POLCA-kort for å kontrollere anleggets WIP. Arbeidene blir derfor ikke utført i anlegget før:
1.- Det er en fast ordre fra byggherren
2.- Det er autorisasjon til å starte oppgaven
3.- Det er et POLCA-kort som venter på å bli trukket tilbake for å begynne arbeidet i den aktuelle cellen.
4.- POLCA-kort skiller seg radikalt fra Kanban-kort, og beløpet beregnes annerledes.
For POLCA-systemer, se: Planlegge og implementere POLCA: et kortbasert kontrollsystem for høye varianter eller spesialtilpassede produkter. 2009. Ananth Krishnamurthya & Rajan Suria
MRP = Planlegging av materielle krav = Planlegging av materielle krav.
BIBLIOGRAFI
- Cuatrecasas Lluís avansert design av fleksible produksjonsprosesser og planter Redaksjonell fortjeneste Barcelona Spania. 2009Cuatrecasas Lluís Konkurransedyktig styring av aksjer og produksjonsprosesser. Barcelona Spania 2003 Krieg Georg. Kanban- Controlled Manufacturing Systems Catholic University of Eichstaett-Ingolstadt 2003.Ingolstadt, Germanyhttp: //www.informs-sim.org/wsc00papers/106.PDF Bern Dengiz Cigdem Alabas.SIMULATION OPTIMIZATION USING TABU SØK Gazi University. 2000 Ankara / TURKEYGross John M. & Mcinnis Kenneth R. Kanban Made Simple: avmystifisering og anvendelse av Toyotas legendariske produksjonsprosess. AMACOM 2003 NY USA Vatalaro James C, Taylor Robert. & Taylor E. Robert. Implementering av en blandet modell Kanban System: den slanke påfyllingsteknikken for trekkproduksjon. Productivity Press 2005 NY. USA Louis S. Raymond. Tilpasset Kanban:Designe systemet for å imøtekomme miljøets behov. Productivity Press 2006 NY USA.Asay D. & Wisdom L. Kanban for butikkgulvet. Productivity Press 2002 NY. USA.Crespo Franco T., Velando Rodríguez ME & García Vázquez JM Alternatives to use a Kanban type control control system. European Research on Business Management and Economics. University of Vigo. 1998. Ruíz Usano R., Framiñán JM, Crespo A. & Muñoz MA Push-Pull-kontrollsystemer en sammenlignende studie. CONWIP University of Sevilla, Hyer N. & Wemmerlov U. Reorganizing the Factory. Produktivitetspress. 2002. Portland, Oregon. BRUKER.& García Vázquez JM Alternativer for å bruke et produksjonskontrollsystem av Kanban-typen. European Research on Business Management and Economics. University of Vigo. 1998. Ruíz Usano R., Framiñán JM, Crespo A. & Muñoz MA Push-Pull-kontrollsystemer en sammenlignende studie. CONWIP University of Sevilla, Hyer N. & Wemmerlov U. Reorganizing the Factory. Produktivitetspress. 2002. Portland, Oregon. BRUKER.& García Vázquez JM Alternativer for å bruke et produksjonskontrollsystem av Kanban-typen. European Research on Business Management and Economics. University of Vigo. 1998. Ruíz Usano R., Framiñán JM, Crespo A. & Muñoz MA Push-Pull-kontrollsystemer en sammenlignende studie. CONWIP University of Sevilla, Hyer N. & Wemmerlov U. Reorganizing the Factory. Produktivitetspress. 2002. Portland, Oregon. BRUKER.Portland, Oregon. BRUKER.Portland, Oregon. BRUKER.
