Kvalitetskostnadssystem for turistfasiliteter

SAMMENDRAG

Dagens ekstremt konkurransedyktige miljø krever at reiselivsbedrifter gjør en kontinuerlig innsats for å forbedre sine driftsprosesser. For å gjennomføre det samme, implementerer mange selskaper kvalitetsforbedringsprogrammer eller total kvalitet i sine fasiliteter.

Total kvalitet er en ledelsesstil som påvirker alle ansatte i selskapet, og som søker å produsere til lavest mulig pris produkter eller tjenester som tilfredsstiller kundenes behov, og som samtidig søker maksimal motivasjon og tilfredshet for ansatte. Hovedmålene for et totalt kvalitetsprogram er definert i: å produsere til laveste pris, oppnå maksimal tilfredshet, både fra interne og eksterne kunder.

Beregning og kontroll av kostnadene relatert til kvaliteten (eller kostnadene for selve kvaliteten) gjør det mulig å evaluere programmene for forbedring av kvaliteten. Innhenting av kvalitetskostnader blir et veldig nyttig verktøy for å oppdage områdene med flest problemer innen turistfasilitetene våre, samt å rettferdiggjøre kvalitetsforbedringshandlinger og måle effektiviteten.

Dette arbeidet avslører begrepet kvalitetskostnader som en av de gyldige økonomiske tilnærmingene som skal brukes i forholdene til vårt land. Den foreslår en metodikk som er gjeldende for ethvert turistanlegg som har til hensikt å bruke kvalitet og ikke-kvalitetskostnader som et styringsverktøy som gjør det mulig å måle fremdriften i kvalitetsforbedringsprogrammet fra det økonomiske perspektivet, og optimalisere innsatsen for å oppnå bedre nivåer av kvalitet og øke konkurranseevnen.

1. INTRODUKSJON

Kvalitets- og kostnadsreduksjon vil være målet for virksomhetsledelse som prøver å overleve i dagens miljøer. Vedtakelsen av TOTAL KVALITET har ført til at mange selskaper har innført viktige endringer både i atferdsmønsteret for kostnader relatert til produksjonsprosesser, så vel som i deres måling og kontroll. Dette har gitt en metamorfose i kostnadsstyring, som oversetter til en nytenkning av de tradisjonelle kostnadssystemene som tilbys av Management Accounting.

Derfor må Management Accounting finne og foreslå teknikker og prosedyrer for å implementere, presentere og evaluere kvalitetskostnader i selskapet.

2. TEORETISKE GRUNDLAG TIL KVALITETSKOSTNADER.

Forretningsprosesser gjennomføres gjennom et sett med aktiviteter som blant annet er relatert til kundeservice, produktdistribusjon på markedet, å finne gode leverandører, forberede og levere informasjon, leveringstid og venting, lagring, inspeksjon, transport, kvalitet, pris og design, i tillegg til andre aktiviteter for å støtte ovennevnte.

Et totalt kvalitetsprogram, fokusert på kostnadsreduksjon, inkluderer periodiske verifikasjoner for å oppdage og analysere muligheten for at unødvendige oppgaver blir utført eller som ikke lenger er nødvendige av kontrollsystemene. Ofte konkluderes det med at det ikke er noe mer absurd enn å gjøre en jobb som ikke er nødvendig eller som ikke tilfører selskapets eksterne eller interne kunder noe merverdi.

De totale kostnadene knyttet til kvalitet i et selskap bestemmes av summen av kostnadene for å oppnå kvalitet (forebygging og evaluering) pluss kostnadene ved feil eller mangler (intern og ekstern). Normalt, ved å øke kostnadene for å oppnå kvalitet, reduseres kostnadene for feil, og derfor må selskaper se etter området der deres optimale totale kostnadskvalitet ligger. Denne sonen vil ligge på det punktet hvor de totale kvalitetskostnadene er minimale og kvalitetsnivået er optimalt.

I noen tilfeller kan et selskap være på et nivå der feilkostnadene kan være så lave at det ikke lenger er lønnsomt å investere i forebygging og evaluering. Dette nivået må være veldig nær situasjonen med null defekter. Dette optimale kvalitetsnivået kan avhenge av det teknologiske nivået til selskapet, siden automatisering og bruk av meget avanserte teknologier lar oss nå reelle situasjoner med hundre prosent kvalitet.

2.1 Kostnader for å oppnå kvalitet.

Kostnadene for å oppnå kvalitet, også kalt etterlevelseskostnader, kan defineres som de kostnadene som oppstår som et resultat av forebyggings- og evalueringsaktiviteter som selskapet må gjennomføre i en kvalitetsplan. Dermed søker forebyggende aktiviteter å forhindre at feil oppstår, mens evalueringsaktiviteter søker å oppdage feil så snart som mulig og fremfor alt før produkter eller tjenester når kundene.

Kostnadene for å oppnå kvalitet kan klassifiseres som kontrollerbare, siden ethvert selskap kan bestemme hvor mye ressurser det er villig til å investere i forhold til dette konseptet. Et selskap kan bestemme at disse kostnadene er veldig lave, i hvilket tilfelle det ikke utfører noen form for forebygging eller evaluering. eller tvert imot, du kan heve dem så mye du vil. Problemet oppstår når man prøver å definere i hvilken grad kostnadene er lønnsomme, eller med andre ord, i hvilken grad de tillater tilfredsstillende inntekt eller en tilstrekkelig reduksjon av andre kostnader.

Generelt sett, når et selskap implementerer et totalt kvalitetsprogram, er kostnadene som kommer fra det vanligvis høye i begynnelsen. Dette skyldes det faktum at det i den innledende fasen må tildele store ressurser (økonomiske, menneskelige, etc.) i utformingen av programmet og i opplæringen av ansatte. Imidlertid er vedlikeholdskostnader vanligvis lave; både fordi kostnadene for trening og design allerede har blitt båret tidligere, og fordi kostnadene ved feil begynner å bli redusert som et resultat av fordelaktige effekter gitt av kvalitetsprogrammet.

Disse kostnadene tilsvarer kostnadene som er bokført i selskapets generelle regnskap. I henhold til kontoplanen for den generelle regnskapsplanen, vil tildelingen av disse kostnadene til hver forebyggings- eller evalueringsaktivitet bli utført basert på forbruket som er gjort av dem.

2.1.1 Forebyggingskostnader.

Som nevnt ovenfor, er forebyggingskostnader de påløpne av selskapet som prøver å redusere eller unngå kvalitetssvikt. Det vil si at det er kostnader for aktiviteter som prøver å unngå den dårlige kvaliteten på produkter og / eller tjenester.

Alle disse aktivitetene bruker vanligvis en rekke faktorer, hvis regnskapsmessige oppgjør må bokføres i selskapets generelle regnskap, og det er mulig å tilordne kostnader, med henvisning til kvalitet, blant de forskjellige driftsaktivitetene som er implementert for å utføre kvalitetsprogrammer. Denne fordelingen av kostnadene kan også brukes til budsjettplanlegging av kostnadsforebyggende kostnader.

2.1.2 Evalueringskostnader.

Bedrifter påfører evalueringskostnader for å sikre at produkter eller tjenester som ikke samsvarer med kvalitetsstandarder kan identifiseres og korrigeres før de leveres til kunder. Med andre ord er de måling, analyse og inspeksjonskostnader for å sikre at produkter, prosesser eller tjenester oppfyller alle kvalitetsstandarder og med det formål å tilfredsstille kunden (ekstern eller intern). Denne bekreftelsen krever utvikling av aktiviteter som vanligvis også bruker innspill som er registrert i den generelle regnskapsføringen, slik som forekommer i forebyggende aktiviteter.

2.2 Feil eller kostnader som ikke er av høy kvalitet.

Bedriftenes unnlatelse av å oppnå ønsket kvalitetsnivå skyldes feil eller mangler, det vil si manglende kvalitet, avvik eller dårlig kvalitet. Kostnadene forårsaket av feil begått, reduseres normalt avhengig av effektiviteten og effektiviteten til investeringene som er bestemt til forebygging og evaluering av kvaliteten. Når et selskap, etter å ha implementert et totalt kvalitetsprogram, begynner å føle effekten av forebyggings- og evalueringsaktiviteter, observerer det hvordan kostnadene for ikke-kvalitet reduseres.

Kostnadene ved feil, avhengig av når de blir oppdaget, kan deles inn i interne feilkostnader, som er de som blir oppdaget før levering til kunden, eller eksterne feilkostnader, når de blir oppdaget etter kunden. mottatt produktet eller tjenesten. Kostnaden for eksterne feil bør også betraktes som kostnadene som genereres av forsinkelser i levering av produktet til kunden, siden slike forsinkelser er en årsak til misnøye. Det anses at når kunden oppfatter feilen, er det en ekstern feil.

Et av hovedproblemene i regnskap, planlegging og kontroll av noen feilkostnader, ligger i mangelen på konvensjonelle kriterier for å beregne kostnadene for det samme. På grunn av dette problemet er det vanligvis nødvendig å klassifisere disse kostnadene som håndgripelige eller eksplisitte og immaterielle eller implisitte.

Materielle kostnader

Materielle kostnader eller eksplisitte kostnader er de som kan beregnes med konvensjonelle kostnadskriterier, vanligvis etter godkjente regnskapsprinsipper. Generelt ledsages disse kostnadene av et kontantutlegg fra selskapet, de er i utgangspunktet personalkostnader og råvarer og materialer.

Immaterielle kostnader

Immaterielle kostnader, også kalt implisitte kostnader, er de som er beregnet med subjektive kriterier og som ikke bokføres som kostnader i regnskapssystemer.

De fleste immaterielle kostnader er i kategorien eksterne kostnader for svikt, for eksempel tap av image av selskapet. De kan imidlertid også vises når bedriften pådrar seg interne feil, for eksempel demotivering av ansatte.

I kvantitative termer er den relative betydningen av immaterielle kostnader større enn den for materielle kostnader. Mange forfattere bruker eksemplet med isfjellet, og påpeker at de fleste av de immaterielle kostnadene ligger i den skjulte delen av det, og blir ignorert av konvensjonelle regnskapssystemer, og materiellene er besatt i den synlige delen, og antyder at de er perfekt lokalisert i regnskapssystemet.

Intern svikt koster.

En intern fiasko er en der klienten ikke føler seg skadet, enten fordi han ikke får oppfatte det, eller fordi det ikke påvirker ham. Hvorvidt disse feilene ikke oppfattes av kunder, avhenger i stor grad av vurderingsaktivitetene som foretas av selskapet

Ekstern svikt koster.

Eksterne feil er de som påvirker kundene, siden de er i stand til å oppfatte dem. Når et produkt blir produsert, og hvis det oppdages en feil i de tidlige stadiene av produksjonssyklusen, er logisk nok kostnadene lavere enn hvis den feilen oppdages når produktet allerede er levert til kunden, siden i sistnevnte tilfelle Produktet har mange flere operasjoner innarbeidet. Kostnaden for svikt øker når mer verdi tilføres produktet. Det er grunnen til at eksterne feil, i tillegg til å pådra seg kostnadene ved intern svikt, økes med alle de påtagelige kostnadene som er forårsaket når kunden oppfatter feilen (f.eks: kravbehandling, etter-salgstjeneste, retur, etc..) pluss de immaterielle kostnadene som en slik feil også forårsaker (f.eks:tap av image av selskapet, forsinkelse i innsamling av salg, kompensasjon, etc.).

Aktivitetene forårsaket av eksterne feil er de samme som de som trengs for å korrigere interne feil pluss, alle de som griper inn for å tilfredsstille kunden ved å løse problemet forårsaket som et resultat av feilen.

Her er noen eksempler som viser viktigheten av en organisasjon som prøver å minimere sviktkostnader:

• Å akseptere 3% av mangelfulle produkter eller tjenester innebærer å akseptere at for hver 1000 kunder vil det være 30 misfornøyde.

• Å akseptere komponenter med 5% feil innebærer å akseptere 950 gode og 50 dårlige.

• Når en klient klager, er det anslagsvis 260 misfornøyde kunder.

Uten tvil vil den ideelle prosentandelen av feilkostnader være null, i praksis gir 6% eller mer gode muligheter for forbedring og 2% eller mindre gir en stor mulighet for konkurranseevne.

Det grunnleggende prinsippet for å oppnå kvalitet i våre dager er "prinsippet om forebygging", forhindre først og fremst, forhindre er bedre enn gjøre om, gjøre ting riktig fra første gang, også ta hensyn til interne kunder, at hvis du utdanner til ansatte på prinsippet om at "det neste trinnet i prosessen er min klient", hvis hver av prosessene blir gjort effektive og effektive, oppnås kvalitet med effektivitet, et mål som enhver organisasjon som har til hensikt å konkurrere i Dagens marked, som har til hensikt å ha lojale kunder.

Statistiske studier har vist at:

• For hver $ 1,00 som investeres i evaluering, klarer organisasjonen å redusere eksterne feil med $ 9,00.

• For hver $ 1,00 som investeres i Prevention, klarer organisasjonen å redusere tap på grunn av interne feil med $ 15,00.

For å kunne sammenligne kvalitetskostnadene over tid, tas det en sammenligningsbase som, det mest brukte er Real Sales, det vil si at det som sammenlignes er koeffisienten for Quality Cost / Real Sales Volume, på en slik måte at kvalitetskostnadene kan øke, så lenge det reelle salgsvolumet økes i større grad.

3. TEORETISKE BASER I DET FORSLAGTE KOSTNADSYSTEMET.

Organisasjoner som bruker økonomisk kvalitetsstyring som veiledet av ISO, bruker en av følgende tre økonomiske tilnærminger:

• Kostnader for kvalitetstap:

Henvist til utgiftene en organisasjon har påført på grunn av dårlig kvalitet.

• Kostnad for prosessen:

De inkluderer:

Samsvarskostnader: Kostnader som påløper for å tilfredsstille de uttalte og implisitte behovene til kundene i fravær av prosessfeil.

Kostnader for ikke-overholdelse: Kostnader påløpt på grunn av prosessfeil.

• Kvalitetskostnader:

Kostnader som påløper for å sikre tilfredsstillende kvalitet og gi tillit til den, samt tap som oppstår når tilfredsstillende kvalitet ikke oppnås.

Disse tre tilnærmingene er absolutt gyldige for å bli anvendt, og organisasjonen vil være den eneste som kan bestemme hvilken som skal implementeres, under hensyntagen til betingelsene, egenskapene til sine produkter eller tjenester og utviklingsstadiet det er i forhold til styring av Kvalitet.

Vi vil rette oppmerksomheten mot kvalitetskostnader, ettersom de er de mest omfattende og detaljerte, og den som i seg selv inneholder de to andre tilnærmingene.

Et kvalitetskostnadssystem er en regnskapsteknikk og et administrativt verktøy som gir seniorledelsen data som lar dem identifisere, klassifisere, kvantifisere monetært og prioritere organisasjonens utgifter, med målet å måle områdene til muligheten og den økonomiske virkningen av fremdriften av forbedringsprogrammet som implementeres i organisasjonen, for å optimalisere innsatsen for å oppnå bedre nivåer av kvalitet, kostnader og / eller tjenester som øker konkurransekraften og bekrefter dens varighet i markedet.

3.1 Prinsipper for drift av det foreslåtte kvalitetskostnadssystemet.

- Hvert kvalitetskostnadssystem må være en dress tilpasset organisasjonen som implementerer det.

Implementeringen av et kvalitetskostnadssystem utføres under hensyntagen til flere faktorer, derav følgende skiller seg ut: egenskapene til produktet eller tjenesten, kompleksiteten i prosessen, klienten den er rettet til og fremdriften oppnådd av organisasjonen i kvalitetsforbedringsprosessen.

- Oppsummerer i en enkelt rapport og uttrykker i monetære enheter organisasjonens kvalitet og ikke-kvalitetskostnader.

Det gjør det mulig for ledelsen å vite og evaluere fordelene oppnådd ved en forbedringsprosess, ikke basert på reduksjon av feil, men på reduksjon av kostnader. Generelt gir ledelsen mer verdi til en kvalitetsrapport basert på reduksjon av kostnader enn til en annen basert på reduksjon av feil.

- I et system for kvalitetskostnader, Konsekvens enn nøyaktighet.

Det er en grov indikator på omfang og trender i kostnadene. Hovedformålet er å gi ledelsen de mest effektive mulighetene i økonomiske termer, slik at den kan handle på dem så snart som mulig. Forsinkelse av informasjonen inntil innhenting av nøyaktige data om kostnader er en feil som kan være veldig kostbar og til og med en av årsakene som kan avslutte implementeringen av et hvilket som helst kvalitetskostnadssystem, det vil si at kostnadstallene må være tilnærmet riktige heller enn strengt tatt feil.

- Et kvalitetskostnadssystem må inkludere beregning og analyse av immaterielle kostnader.

- Feil og feil må ikke skjules.

Ansatte må være klarert og gjort oppmerksom på behovet for feil, uansett om de oppfattes av kundene eller ikke, for å bli registrert og rapportert for å bli evaluert og tatt i betraktning i kvalitetsforbedringsprogrammet. På samme måte må ledelsen fremme etableringen av et tillitsklima hos arbeidstakeren slik at han ikke frykter mulige disiplinære tiltak og derfor skjuler feil og kundeklager.

- Formidlingen av rapporten om kvalitetskostnader er strengt intern og begrenset til noen få stillinger i organisasjonen.

Siden, i likhet med resultatregnskapet og balansen, at kvalitetskostnadsrapporten inneholder fortrolige data om selskapet, er det praktisk å begrense formidlingen til de som kan godkjenne eller forhandle om systematiserte korreksjons- eller forbedringshandlinger. Det må imidlertid utarbeides spesielle rapporter om kostnadene ved interne og eksterne feil slik at de er kjent for alle ansatte.

- Kvalitetskostnadssystemet kan ikke i seg selv redusere kostnadene og / eller forbedre kvaliteten.

Det er bare et verktøy som lar toppledelsen vite omfanget av kostnadsproblemet, nøyaktig bestemme mulighetene og monetært evaluere resultatene fra innsatsen for kontinuerlig forbedring av kvalitet.

3.2 Fordeler med det foreslåtte beregningssystemet for kvalitetskostnader.

1. Gir ledelsen et verktøy for å bedre styre kvalitetsforbedringsprosessen.

Når informasjonen er blitt behandlet og kvantifisert, gjennom Quality Cost System, blir rapportene om utgiftene presentert for direktoratet, slik at den har en fullstendig visjon om hva mangelen på kvalitet koster organisasjonen. Nevnte rapporter blir laget i ønsket frekvens for å støtte beslutningene fra ledelsen og implementeringen av forbedringshandlingene.

2. Tilbyr et verktøy for å måle resultatene for hvert område jevn og virkningen av forbedringene.

Når det ikke er noe kvalitetskostnadssystem, snakker hvert område ofte om kvalitet i forskjellige termer, og skaper forskjellige rapporter og systemer som det er vanskelig å forene når toppledelsen prøver å kjenne det globale bildet om kvalitet. Det gjør det mulig å identifisere organisasjonens utgifter og forbedringshandlinger og integrere dem i et administrativt verktøy som analyserer dem i et felles begrep, den økonomiske verdien av kostnadene eller besparelsene. Den klassifiserer også handlingene til administrasjonen for Quality, på en slik måte at det letter det å be om systematisk informasjon om utgifter og besparelser. Det gjør det mulig å kvantifisere fremdriften for hver eneste av forbedringshandlingene som er implementert i organisasjonen, og dermed lette en større kunnskap om den virkelige ytelsen til hvert område.

3. Gi et prioritert system for problemer.

Den hierarkiserer virkningen av utgifter, fremhever deres relevans når det gjelder totale beløp, på en slik måte at det letter ledelsen å ta beslutninger og planlegge systematiske tiltak for kontinuerlig forbedring for å redusere og / eller eliminere utgifter.

4. Sikrer at kvalitetsmålene er sammen med organisasjonens mål og formål.

Siden aktivitetene relatert til kvalitet kommer til uttrykk monetært. Det muliggjør planlegging både på kort og lang sikt, sammen med organisasjonens mål og generelle formål.

5. Det forbedrer effektiv og effektiv bruk av ressurser, gir informasjonen som gjør det mulig å investere der de maksimale fordelene kan oppnås, samt gir et mål på forbedringene som er gjort.

Den behandlede informasjonen tillater oss å oppdage punktene der det er praktisk å ikke gjøre noe eller slutte å bruke visse forbedringshandlinger og investere ressursene i andre punkter som trenger det for å oppnå maksimale fordeler for organisasjonen. Ressurser tildeles bare der positive resultater, besparelser, kvalitetsforbedringer forventes, unngå å gjøre feil når du tildeler ressurser der det ikke er økonomisk berettiget. Det gjør det mulig å vite hva organisasjonen investerer i hver av tiltakene for kvalitetsforbedring, så vel som om de tilbyr ønsket eller forventet effektivitet, basert på om den oppnår besparelser ved implementeringen eller ikke.

6. Gir en ny tilnærming til å gjøre jobben riktig hver gang.

Siden det tydelig kan identifiseres hva det koster organisasjonen å produsere eller tilby en mangelfull kvalitetstjeneste, gir den elementer av styrke og presisjon for økonomisk å underbygge behovet for å gjøre jobben godt hver gang og gjør det mulig å beregne besparelser oppnådd ved å jobbe ingen omarbeiding eller re-inspeksjoner.

7. Hjelper med å etablere nye prosesser.

Ved å beregne tap når effektive og effektive prosesser ikke oppnås, gir den informasjonen som er nødvendig for å bestemme behovet for å etablere prosesser som sikrer nødvendig effektivitet og effektivitet i hele organisasjonen.

8. Reduksjon av kvalitetskostnader er en av de beste måtene å øke fortjenesten til en organisasjon.

Derfor foreslås det at Quality er en reserve for produksjon (og tjenester), siden det selvfølgelig er nødvendig for en organisasjon å investere i Quality, den trenger å kontrollere disse utgiftene for å sikre at de er minimale og i samme grad som reduserer dem, øker fordelene. Gitt at prisen på et produkt eller en tjeneste består av summen av kostnader og fortjeneste, hvis organisasjonen greier å redusere kostnadene sine, til faste priser, vil den udiskutabelt øke fortjenesten eller fordelene, som den oppnår uten store investeringer i teknologi eller utvidelser. av kapasiteten.

4. TRINN FOR Å FØLGE FOR IMPLEMENTERING AV KVALITETSKOSTNADSYSTEM.

Planlegging er den første oppgaven som skal utføres for å implementere et kostnadssystem i en organisasjon, det må lages en plan der datoene og sekvensen til hver av oppgavene som er beskrevet nedenfor, må defineres:

Trinn 1: Lag og trene et arbeidsteam for å implementere kvalitetskostnadssystemet.

Det anbefales å starte med å opprette denne arbeidsgruppen siden de økonomiske rapportene fra kvalitetsområdet generelt blir stilt spørsmål ved, i tillegg til å dra nytte av rollene som er etablert for begge områdene, er ulempen som kan oppstå i begynnelsen å overbevise om økonomisk område av behovet for å beregne kvalitetskostnader.

Trinn 2: Velg et testområde:

Det anbefales å etablere utvalgskriterier som:

• Å være et autonomt område, siden det gjør det mulig å evaluere effekten av kostnader på salget.

• Ha en god database for kostnader.

• Ledelse åpen for nye ideer og endringer.

• Vær et område som må forbedre kvaliteten.

Trinn 3: Analyse av nøkkelprosessskjemaet.

Arbeidsgruppen sammen med den ansvarlige for testområdet må utføre analysen av nøkkelprosessene til avdelingen eller valgt område for å bestemme elementene som vil bli inkludert i beregningen av kvalitetskostnader.

Trinn 4: Identifiser og klassifiser kostnadselementer.

Den består av å identifisere alle elementene i kvalitetskostnaden relatert til testområdet, klassifisere dem til forebygging, evaluering, interne feil og eksterne feil. Ved å brainstorme og ta hensyn til analysen av nøkkelprosessene, foreslår hvert medlem av arbeidsgruppen de kostnadene de anser som bør inkluderes i kvalitetskostnadssystemet.

Trinn 5: Etablering av elementene i innganger til systemet og primær- og statistikkregistrene.

Basert på klassifiseringen gjort i forrige trinn, defineres elementene som skal inkluderes. Det anbefales at for å få nødvendig informasjon for beregning av kvalitetskostnader, brukes modeller og rapporter som allerede er etablert i organisasjonen, enten når de er etablert eller legger til små endringer og unngår opprettelse av nye modeller.

Trinn 6: Etablere outputformatene:

Resultatrapporter er designet som gjenspeiler beregningen av kvalitetskostnadene som er klassifisert i forebygging, evaluering, interne feil og eksterne feil.

Trinn 7: Automatisere systemet.

Det anbefales å bruke datateknikker, for eksempel regneark i Excel.

Trinn 8: Begynn testperioden og sett opp systemet.

For dette må for det første tidsperioden testen skal utføres begrenses, forbedringsteamene dannes og teamet som analyserer kvalitetskostnadene begynner å fungere. Siden det er en levende prosess, basert på endringene generert av praktisk erfaring, endres den i henhold til forventningene fra klienten (toppledelse).

Trinn 9: Gjennomgang av den månedlige kvalitetskostnadsrapporten.

Månedlige rapporter om kvalitet og ikke-kvalitetskostnader blir gitt ut og gjennomgås i detalj av styret.

Trinn 10: Generalisering av programmet til resten av områdene.

Når det vurderes at alle problemstillinger knyttet til kvalitetskostnadssystemet er forutsett, blir det generalisert til hele organisasjonen ved å utvikle en strategi som tar hensyn til kapasiteten til regnskapsområdet.

SLUTTVEDTAK

1. Beregning av kvalitetskostnader er ikke bare enda et forbedringsprosjekt, det er prosjektet som gir ledelsen data for å optimalisere innsatsen i forbedringsprosessen.

2. Ved beregning av kvalitetskostnader blir framdriften for hvert eneste forbedringsprosjekt kvantifisert i monetære termer.

3. Beregningen av kvalitetskostnader gjør det mulig å prioritere mulighetene for å oppnå bedre nivåer av kvalitet.

4. Målet med et kvalitetskostnadssystem er å implementere et administrativt beslutningsverktøy som lar ledelsen kvantifisere monetært og prioritere utgiftene og den økonomiske virkningen av fremdriften til forbedringsprogrammet som implementeres i organisasjonen.

5. Med implementeringen av et kvalitetskostnadssystem optimaliseres organisasjonens innsats for å oppnå bedre kvalitetsnivåer som øker konkurransekraften og bekrefter dens varighet i markedet.

6. Ledelsen må overvåke både oppførselen til kvalitetskostnader og kundetilfredshet, for å identifisere forbedringsmuligheter.

7. Implementering av et kvalitetskostnadssystem i organisasjonen er bare mulig hvis toppledelse blir involvert.

8. Arbeidsteamet som har ansvaret for implementeringen av et kvalitetskostnadssystem vil bestå av både kvalitetsområdet og økonomiområdet.

BIBLIOGRAFI:

- AMAT ORIOL og SOLDEVILA GARCIA PILAR: «Regnskap og kostnadsstyring», Editora Gestión 2000, Spania, 1997, kapittel 5.

- ARMENTEROS DIAZ MARTA: »Kostnadssystemer på Cuba, vi må ta igjen

El Economista de Cuba Magazine, nr. 9, ANEC, Cuba, 1999.

- SPANSK FORENING TIL REGNSKAP OG FORVALTNINGSADMINISTRASJON: “Prinsipper for ledelsesregnskap. Det aktivitetsbaserte kostnadssystemet, Spania, oktober 1998.

- HORNGREN CHARLES: "Kostnadsregnskapskonsepter og søknader om ledelsesbeslutning", USA, 1995.

- KAPLA ROBERT S og COOPER ROBIN: “Cost y Efecto” Editora Gestión 2000, Spania, 1999.

- KAPLA ROBERT S og NORTON DAVID P: “Balanced Scorecard” Editora Gestión 2000, Spania, 1997.

- LOPEZ RODRIGUEZ MIRIAM: “Management Control and Accounting, a forslag for Hotel Companies”, International Tourism Economy Event, Santiago de Cuba, 2000.

- SHANK JK og GOVINDARAJAN V.: «Gerencia Estratégica de Cosos», Editora Norma, Spania, 1995, kapittel 11 og 12.

Last ned originalfilen