De grunnleggende fundamentene blir presentert for å implementere et Quality Cost Management and Evaluation System (SEGECA) på Comercializadora Escambray, med tanke på kravene til Quality Management Systems (QMS) under ISO 9000, tilpasset egenskapene til et selskap markedsføringsselskap og med deltakelse av ansatte.
kvalitetskostnads system-in-a-trading-selskapBruken av kvalitetskostnader vektlegges som indikatorer på forbedringsprosessene og som en motiverende faktor i endringsprosessen mot QMS i selskapet. Det etableres en klassifisering av kostnadskategoriene for samordning av kriterier på bedriftsnivå, noe som letter sammenligningen mellom de forskjellige prosjektene som det kan gjennomføres, og presenterer en konseptuell modell for strukturering av systemet. Mål eller idealer foreslås når det gjelder totale kvalitetskostnader som prosent av nettoomsetning, også for fordeling av prosentene i forhold til hver underkategori. Dermed vil implementeringen av QMS ikke lenger bli sett på som et konkurransefortrinn på kort sikt, for å bli et grunnleggende krav for å konkurrere effektivt, effektivt og effektivt.
1. Introduksjon
Målet med implementering av et Quality Management System (QMS) i selskapet er å utvikle et system som sikrer at varene eller tjenestene det produserer, oppfyller kravene til kundene til en minimumskostnad og kan ha positiv innflytelse utførelse av klienters prosjekter, og skaper i dem nok tillit til å velge organisasjonens tjenester før forskjellige alternativer.
Dette målet kan oppnås ved å minimere kostnadene forbundet med feil eller avvik, som riktig identifisering og evaluering av dem er nødvendig for å forhindre at de oppstår.
Identifisering og systemisk og systematisk kontroll av kvalitetskostnader, samt deres differensierte identifikasjon etter prosesser, avdelinger og arbeidsområder, er en parameter som gjør det mulig å evaluere den vellykkede eller mislykkede ytelsen til QMS. Når menneskelig kapital blir klar over den nye måten å vurdere kostnader og deres forekomst, er det disponert for å reagere positivt og ta i bruk forebyggende og korrigerende tiltak, og konsentrere oppmerksomheten om prioriterte eller kritiske områder i henhold til dette kriteriet.
En vanlig definisjon blant forskjellige forfattere av kvalitetskostnader er følgende: “forskjellen mellom de nåværende kostnadene for å utvikle, produsere og markedsføre et produkt, og de laveste kostnadene som burde være mulig å få hvis det var mulighet for ikke å gjøre feil i utvikling, produksjon, kommersialisering eller bruk av produktet ”.
Det kan sees at kvalitetskostnader er et veldig bredt konsept, derfor er det praktisk å diskriminere og klassifisere de forskjellige elementene som komponerer dem.
Imidlertid er det på sin plass å kommentere på forhånd behovet for et koordinert og presist arbeid tilstrekkelig i forkant av denne implementeringen, forbundet med justeringene som kreves i det økonomiske regnskapssystemet for å garantere gjennomføringen av forslaget som er gjort her.
2. Kort beskrivelse av Escambray Trading Company.
Aktivitetene som utføres er i utgangspunktet teknisk - kommersiell karakter. Det har kontorer, lager, Expo-salgslokaler og andre, som utgjør et eksepsjonelt referansepunkt for kunder, designere og investorer; Sistnevnte har også fasilitetene som tilbys ved kommunikasjon med logistikkavdelingen, som har meget profesjonelt personale for å være orientert mot best bruk av materialer, utstyr og verktøy for konstruksjon. De grunnleggende aktivitetene i lagerstedene er levering, lagring og ivaretakelse av ressursene som skal distribueres og kommersialiseres av Territorial Trading Units (UCT).
Comercializadora Escambray utgjør markedsføringskanalen for Ministry of Construction (MICONS) av byggematerialer og andre, og bidrar til investeringsprosessen i landet kommersialiseringen av integrerte tjenesteparametere, som representerer et element i balanse i leveringstidene til investeringer og konstruktivt vedlikehold i landet. UCT-er er praktisk fordelt over hele landet, som vist i figur 1.
Driften av organisasjonen styres av prosesser, som vist i figur 2. Dette oppsummerer også dokumentasjonen tilknyttet på en spesiell måte med hver prosess.
Av denne grunn er forslaget som er laget her basert på en prosessstyring.
3. Klassifisering av kvalitetskostnader
Totale kvalitetskostnader kan sees på som summen av to kategorier: etterlevelse eller kvalitetskostnader og feil eller ikke-kvalitetskostnader, med tilhørende underkategorier: henholdsvis forebygging og evaluering, og interne og eksterne feil, for eksempel som det fremgår av figur 4.
Definisjonene gitt av de forskjellige forfatterne for de forskjellige kategoriene og underkategoriene for kvalitetskostnader er like, men de er generelle for alle typer aktiviteter. Derfor er det prøvd å tilpasse dem til markedsføringsindustrien, som er vist nedenfor:
SAMMENHETS- ELLER KVALITETSKOSTNADER: Det er totalprisen på alle anstrengelser for å oppnå kvaliteten på produktet eller tjenesten.
Forebyggingskostnader: Dette er kostnadene som påløper ved planlegging, dokumentasjon, implementering og vedlikehold av kvalitetssystemet for å oppnå samsvar med kvalitetskrav.
Evalueringskostnader: Dette er kostnadene som blir produsert i utviklingen av målinger og revisjoner i prosesser, produkter, komponenter og materialer for å fastslå graden av samsvar med kvalitetskravene i et stadium før levering av produktet til kunden.
KOSTNADER AV MANGLER ELLER IKKE-KVALITET: Dette er merkostnadene som blir produsert ved ikke å oppfylle kundenes krav, og som ikke bidrar til å tilby et kvalitetsprodukt eller -tjeneste. Disse kan deles inn i kostnader ved interne og eksterne kvalitetssvikt, i henhold til det øyeblikket de blir oppdaget med hensyn til levering av produktet til kunden.
Kostnader for intern svikt: Dette er kostnadene som påløper for å rette opp en avvik eller feil som er identifisert før klienten mottar produktet eller tjenesten, eller en del av det.
Eksterne feilkostnader : Dette er alle kostnader relatert til reparasjoner på grunn av feil eller feil som er produsert etter levering av produktet eller tjenesten, eller en del av det til klienten. Selv om de kan inkludere de samme kostnadene som ved interne feil (gjort om arbeid, ekstra lagring av materialer og andre), fordi de blir oppdaget etter at kunden har overtatt produktene, har feil på dette stadiet en forekomst større både i økonomisk verdi og i selskapets image.
Tabell 1 viser sammendrag av sammensetningen av hver av kostnadsunderkategoriene, med deres respektive elementer, kodene tilordnet for behandling, typen kostnad de produserer, stedet der de bruker (P = i prosess og D = i retning), og også målekriteriene i hvert tilfelle.
Disse kostnadene må vurderes i en periode som kan sammenlignes, for eksempel: årlige, månedlige kostnader eller gjennom hele livssyklusen til hele prosjektet utført av klienten, hvis aktuelt, eller andre tidligere definert.
Hvis hver kostnadskategori vurderes separat, kan det sees at de har en omvendt oppførsel når kvalitetsnivået øker. Med andre ord, samsvarskostnader (forebygging og evaluering) bør øke, mens sviktkostnader bør reduseres.
Tradisjonelt og teoretisk bør de totale kvalitetskostnadene vist i figur 5, det vil si summen av begge kategorier, gi en optimal kvalitetskostnad, utover det ville det ikke være praktisk å investere, noe som strider mot prinsippet av kontinuerlig forbedring.
I følge den nye visjonen, er det mulig å fortsette å investere i kvalitet siden det vurderes at driftskostnadene ikke er konstante og kan avta fra de systematiske forbedringsprosessene som er utført innenfor rammen av QMS. Forfatterne deler imidlertid kriteriet om at det i hvert tilfelle er mulig å bestemme en optimal kostnadskvalitet, som har en begrensning av optimaliseringsmodellen den reelle muligheten for å investere i kontinuerlig forbedring.
For dette er det en nødvendig betingelse at det etableres et evaluerings- og overvåkningssystem av nevnte kostnader, og i prinsippet at forbedringsprosessene velges på grunnlag av prosessene som har de høyeste sviktkostnadene på de forskjellige områdene. Selvfølgelig er det i ingen tilfeller mulig å ignorere kriteriene til ledergruppen og konseptene knyttet til de tilgjengelige budsjettene for å garantere nevnte forbedringer.
4. Innsamling av data
Hver vare i hver kostnadsunderkategori har sine særegenheter og / eller vanskeligheter med å fastslå, i henhold til dens mulighet for å oppdage eller dets registrering og regnskap. Dette kriteriet knyttet til regnskap er av vital betydning.
Elementene i underkategoriene for forebygging og evaluering er generelt ikke enkle å oppdage på grunn av den store spredningen i de forskjellige avdelingene og nivåene, og fordi mange aktiviteter anses som en del av normalt arbeid. Det siste gjør en slik presisjon veldig viktig og samtidig alvorlig komplisert gjennom hele implementeringen.
For registrering kan individuelle rapporter brukes, for eksempel den som er vist i figur 6, som et eksempel, der aktivitetene som er utført i den angitte uken eller perioden kan spesifiseres, med tilhørende kostnader. Når hver arbeidstaker har sendt inn rapportene sine, er de enkle å legge inn på de tilsvarende kontoer eller kostnadssentre.
Imidlertid krever dette forslaget en streng foreløpig forberedelse av menneskelig kapital for å garantere deres aktive og bevisste deltakelse, disiplin, ferdighetsutvikling og arbeidsvaner. Et implantasjonsforsøk uten de nevnte garantiene knyttet til menneskelig kapital fører i de fleste tilfeller til en "iso facto" avvisning av ideen.
På sin side er kostnadene ved eksterne feil litt vanskeligere å oppdage, men de er enkle å tilordne siden de kan registreres i et kostnadssenter som åpnes når forholdet til kunden eller leverandøren har begynt. Det er viktig å etablere arbeidsmetoder og prosedyrer som letter detektering av kostnader på grunn av eksterne feil.
En stor vanskelighetsgrad oppstår også ved interne feil, som ikke utelukkende forekommer i direkte levering av kundeservice, men helt fra forestillingen og planleggingen av logistikken knyttet til tilbudet av den samme og den interne funksjonen i organisasjonen, men også, avledet fra det fysiske produktet som er levert til klienten og akseptert av selskapet fra leverandørene, noe som muligens ikke oppfyller forventningene, uansett hvilke tilhørende årsaker. På samme tid, på grunn av det store antall aktiviteter og innspill som oppstår under kommersiell styring i sitt brede spekter knyttet til konseptet. Derfor foreslås det å vurdere kostnadene forbundet med avvik i henhold til det implementerte kvalitetssystemet, som angitt i diagrammet i figur 7.
Dette systemet er basert på styring av sjekklister for hver sektor eller enhet og av elementer, der mottakselementene (fra tidligere elementer eller som må fullføres før du starter oppgaven), Utførelse (egen av aktiviteten) og levering (som det er nødvendig å overholde påfølgende varer).
Når noen av elementene ikke samsvarer med de tidligere definerte spesifikasjonene eller toleransene, blir ikke-samsvarsrapporten fullført (som vanligvis er plassert på baksiden av sjekklisten). Disse rapportene må periodevis gjennomgås av Representanten for direktoratet for kvalitetsstyringssystem (RDSGC) og av direktøren, og når det er relevant, blir korrigerende og forebyggende tiltak rapportert av hvert prosessjef. I tillegg må kostnadene forbundet med avvik evalueres, som også må bokføres.
På avdelingene og arbeidsområdene vil det være hver enkelt ansvars ansvar å levere sin kostnadsrapport i den angitte tiden knyttet til kvalitet til sin nærmeste overordnede, og disse til prosesslederne, som må gjennomgå dem og levere den til prosessledelsen eller til Representant for direktoratet for kvalitetsstyringssystem for behandling.
I Territorial Marketing Units (UCT) i Escambray er kontrollen av rapporter og kostnadsevalueringer av avvik og driften av denne delen av kvalitetssystemet ansvaret for direktørene og lederne av hver prosess. RDSGC for hvert UCT og sentralkontor vil være ansvarlig for å behandle og sende informasjonen til direktøren.
5. Behandling, registrering og analyse av informasjon
Når dataene er samlet inn, må de behandles slik at de i det minste innhenter følgende rapporter:
Rapport om avvik for prosesser.
For hver avvik som oppstår, må det være en post som inneholder:
- Område, avdeling, retning, prosess Arbeidskostnader Materiell og forsyning Kostnader Maskiner og utstyr Kostnader Re-inspeksjoner og omarbeiding Kostnader Kostnader forbundet med planlegging
Disse rapportene er analysert av RDSGC og er oppsummert i kvartalsrapportene som skal presenteres og analyseres i styrets møter av ledelsen. (CRD), etter behov i henhold til temaplan.
Kvartalsrapport etter prosesser.
Det er ansvaret for prosessleder (JP) for hvert UCT å avholde et kvartalsmøte, som gjør det mulig å innhente og spesifisere all informasjonen som kreves for å presentere en rapport som inneholder minst:
- Totalt antall produserte avvik produsert Antall avvik produsert etter område Årsaker Korrigerende tiltak Status for avvik Sammendrag av kostnader etter underkategorier
Kvart år må du sende en kopi av denne rapporten til Direktoratet for prosesser og RDSGC.
RDSGC må utarbeide en rapport for direktøren for UCT og RDSGC for sentralkontoret, etter hva som måtte være, med angivelse av:
- Antall og fordeling av avvik Totalkostnader etter underkategori Relativ prosentandel av hver underkategori
Rapporter på selskapsnivå.
JP har ansvaret for å samle informasjonen fra alle prosessområdene, og RDSGC fra alle prosesser, og utarbeider i hvert tilfelle en rapport som inneholder for hvert område og prosess, etter behov:
- Totale kostnader per underkategori Prosentandel i forhold til hver underkategori Sammenligning mellom prosesser (Totale kvalitetskostnader / netto salg) Fordeling av enhetens totale kostnader med hensyn til idealet
Behandlingen av disse rapportene vil fortrinnsvis bli utført i digitalt format etter metodene etablert av Prosessdirektoratet.
Denne informasjonen vil bli evaluert, gjennomgått og signert av direktøren for det tilsvarende UCT, som sammen med deres representant for kvalitet vil være ansvarlig for den kvartalsvise forsendelsen, til Sentralkontoret for behandling, analyse, arkivering, evaluering og forslag til nye aksjoner. korrigerende og forebyggende, hvis det anses nødvendig.
I alle tilfeller, og som med kvalitetssystemet generelt, er engasjementet og ærligheten til det involverte personellet nødvendig for å objektivt evaluere driften av det foreslåtte systemet, utover nøyaktigheten eller presisjonen til de innhentede data.
Like viktig er implementeringen av et system for å evaluere kvalitetskostnader, først og fremst fordi de er store, veldig store. Hovedmålet er åpenbart å redusere den relative prosentandelen av totale kvalitetskostnader med hensyn til driftskostnader (eller netto salg). Flere forfattere er enige om at for en hvilken som helst bransje generelt, varierer disse gjennomsnittsprosentene mellom 10 og 20%, mens andre antyder mellom 20 og 40% av nettoomsetningen. I en undersøkelse utført i forskjellige byggeprosjekter i USA ble det bestemt at de totale kvalitetskostnadene i gjennomsnitt svingte rundt 12% av kostnadene for de undersøkte prosjektene.
For det andre er 95% av kostnadene i kvalitet generelt relatert til verdsettelse og mangler. Disse utgiftene tilfører verdien av produktet eller tjenesten svært lite; i det minste kan utgiftene til mangler anses som unngåelige. Å redusere kostnadene ved mangler ved å eliminere årsakene til manglende overholdelse kan også føre til en betydelig reduksjon i verdsettelseskostnadene.
For det tredje, unødvendige og unngås kostnader gjør varer og tjenester dyrere. Dette påvirker igjen konkurranseevnen og på sikt lønn og levestandard.
For det fjerde er det klart at kostnadene og økonomien til mange kvalitetsrelaterte aktiviteter, inkludert investeringer i forebyggings- og evalueringsaktiviteter, er ukjente for selskaper, til tross for at slike kostnader er betydelige og at en vesentlig del av dem kan unngås.
I første omgang kan det være lurt å ta i bruk en ideell prosentandel av den totale kvaliteten 20% av nettoomsetningen, under hensyntagen til den spesifikke aktiviteten til Comercializadora Escambray.
I tillegg bør prosentene i forhold til hver kostnadsunderkategori måles, og konkrete handlinger (for det meste forebyggende tiltak) bør foreslås for å minimere kostnadene ved feil og evaluering, for å komme nærmere den ideelle fordelingen, som vist i figur 8.
I sin tur må resultatene oppnådd over tid plottes, som vist i figur 9, for å verifisere deres utvikling og objektivt visualisere QMS-implementeringsprosessen. I tillegg kan det omtrentlige øyeblikket som fordelene med implementeringen av QMS begynner å bli oppfattet kunne projiseres.
6. Konklusjoner
- Forbedring av kvalitet kan redusere kostnadene, men isolerte tiltak for kostnadsreduksjon kan sjelden forbedre kvaliteten. Det som ikke måles, kan ikke forbedres; Derfor er det nødvendig å etablere et kvalitetskostnadsovervåkings- og kontrollsystem som fungerer som en ytelsesparameter for QMS-implementeringsprosessen. Det er nødvendig å utvikle en konsultasjonsveiledning for personell for å definere, klargjøre og standardisere i hele selskapet, klassifiseringen av de forskjellige kostnadene, deres måling og måten de behandles på. På samme måte må det tidligere foreligge et system for datainnsamling og behandling som prøver å dra nytte av fasilitetene som tilbys av noen konvensjonelle dataprogrammer for tiden For en vellykket implementering av kostnadssystemet,Behovet for et modent kvalitetssystem understrekes med trent, motivert og engasjert personell som ikke bare deltar, men er i stand til å bli involvert. Til slutt er flere forfattere enige om at kvalitetskostnadene er de beste og mest omfattende ytelsesparameter for å måle QMS-implementeringsprosessen, samt å velge forbedringsprosesser.
