Kanban, produksjonskontroll og prosessforbedring

KANBAN er definert som "Et svært effektivt og effektivt produksjonssystem".

KANBAN betyr på japansk: 'instruksjonsetikett'. Den viktigste funksjonen er å være en arbeidsordre, det vil si en automatisk styreenhet som gir oss informasjon om hva som skal produseres, i hvilken mengde, med hvilke midler og hvordan vi skal transportere den.

KANBAN har to hovedfunksjoner: produksjonskontroll og prosessforbedring. Med produksjonskontroll forstås integrasjonen av de forskjellige prosessene og utviklingen av et JIT-system. Funksjonen til kontinuerlig forbedring av prosessene forstås ved tilrettelegging for forbedring i de forskjellige aktivitetene, samt eliminering av avfall, reduksjon av oppsett, organisering av arbeidsområdet, forebyggende og produktivt vedlikehold, etc.

KANBAN fokuserer på (i produksjon):

Kunne starte enhver standardoperasjon når som helst Gi instruksjoner basert på gjeldende arbeidsområdeforhold Hindre unødvendig arbeid fra å bli lagt til ordrer som allerede er startet og forhindre unødvendig overflødig papirarbeid.

Og i bevegelse av materialer.

Eliminering av overproduksjon. KANBAN med større betydning blir førsteprioritert enn de andre, og materialkontroll blir lagt til rette.

MERKNAD: *** KANBAN kan bare brukes i fabrikker som involverer repeterende produksjon.

Før implementering av KANBAN er det nødvendig å utvikle en "merket / blandet produksjonsplan" for å jevne ut materialstrømmen (dette skal øves på den endelige samlebåndet). Det vil ikke fungere hvis det er en veldig stor svingning mellom integreringen av prosessene. Det vil bli opprettet en forstyrrelse og systemer for å redusere oppsett og små partier må implementeres, samt bruke kvalitetsverktøy for å introdusere KANBAN.

KANBAN implementeres i fire faser:

Fase 1: Tren alle ansatte i prinsippene i KANBAN, og fordelene ved å bruke det.

Fase 2: Implementere KANBAN i de komponentene som har mest problemer for å lette produksjonen og for å fremheve skjulte problemer. Opplæring med ansatte fortsetter på produksjonslinjen.

Fase 3: Implementere KANBAN i resten av komponentene, dette skal ikke være noe problem, for for dette har operatørene allerede sett fordelene med KANBAN, alle operatørers meninger må tas med i betraktningen siden det er de som vet best systemet. Det er viktig å informere dem når det skal utføres arbeid i deres område.

Fase 4: Denne fasen består av gjennomgangen av KANBAN-systemet, ombestillingspunktene og ombestillingsnivåene, det er viktig å ta hensyn til følgende anbefalinger for riktig bruk av KANBAN:

Ingen arbeider skal utføres sekvensielt. Hvis det blir problemer, må du informere veilederen umiddelbart.

KANBAN-regler:

Regel 1: MANGLENDE PRODUKT BØR IKKE SENDES TIL NÆRFOLKE PROSESSER Regel 2: NEDLIGE PROSESSER KUN KREVER DET SOM ER NØDVENDIG Regel 3: PRODUKTER KUN Den nøyaktige mengden som kreves av den etterfølgende prosessen.: KANBAN ER EN MÅL Å UNNGÅ SPEKULASJONER Regel 6: STABILISER OG Rasjonaliserer prosessene.

Informasjon som kreves på en KANBAN-etikett.

Komponentens delenummer og beskrivelse Produktnavn / antall Antall påkrevd Type materialhåndtering påkrevd Hvor det skal lagres når det er fullført Ombestillingspunkt Produktmontering / produksjonssekvens

Fordeler ved å bruke JIT og KANBAN-systemer.

Reduksjon av lagernivåer Reduksjon av WIP (Work In Process) Reduksjon av driftstider Fleksibilitet i planleggingen av produksjonen og selve produksjonen Breaking administrative barrierer (BAB) blir levert av KANBAN Work i utstyr, kvalitetssirkler og autonomi (arbeiderens beslutning om å stoppe linjen) Rengjøring og vedlikehold (rengjøring) Gir rask og nøyaktig informasjon Forhindrer overproduksjon Minimerer avfall

INTRODUKSJON

For øyeblikket, hvis et selskap ikke er fleksibelt nok til å tilpasse seg endringer i markedet, kan det sies at det selskapet vil være ute av konkurranse på veldig kort tid.

Hva er å være fleksibel? I henhold til den bokstavelige definisjonen er det "At den lett kan bøyes, at den imøtekommer seg i retning av en annen", dette anvendt på produksjon ville oversette, "at den imøtekommer seg behov og etterspørsel fra kunden", både av design, kvalitet og levering.

Et av de vanligste problemene med hensyn til produksjonsplanlegging er å produsere det som er nødvendig på nødvendig tid, uten overskudd eller mangel, for å oppnå dette trenger du en plan, en fleksibel plan, en plan laget for å bli endret, en plan som raskt kan endres.

En produksjonsplan påvirkes både eksternt og internt. Markedsforholdene endrer seg kontinuerlig. For å svare på disse endringene, må det hele tiden gis instruksjoner til arbeidsområdet. Siden vi ønsker å produsere i et Just-in-Time-system, må arbeidsinstruksjoner gis konsekvent med varierende tidsintervaller. Den viktigste informasjonen i arbeidsområdet hvor mye vi skal produsere av hvilket produkt på det tidspunktet, kan instruksjonene gis etter behov.

Siden det ikke er praktisk å lage veldig store produksjonsordrer som prøver å forhindre etterspørsel i markedet, siden vi kan holde oss korte eller lange produkter, i tillegg til at det ikke er praktisk å foreta enhetsbestillinger, er det mest praktisk å bestille små partier, dette er det grunnleggende konseptet.

Det er veldig viktig at arbeidere vet hva de produserer, hvilke egenskaper det har, samt hva de vil produsere neste gang og hvilke egenskaper det vil ha.

Mange japanske produksjonsselskaper så på montering av et produkt som fortsett fra Design-Manufacturing-Distribution til Sales-Customer Service. For mange selskaper i Japan er kjernen i denne nevnte prosess Kanban, som direkte eller indirekte styrer store deler av produksjonsorganisasjonen. Det ble opprinnelig utviklet av Toyota på 1950-tallet som en måte å styre strømmen av materialer på en samlebånd. I løpet av de siste tre tiårene har Kanban-prosessen som er definert som "Et meget effektivt og effektivt produksjonssystem" utviklet et miljø for optimal produksjon pakket inn i global konkurranseevne.

Hva er KANBAN

Forbindelsen til KANBAN = JIT eller KANBAN = LAGERKONTROLL er veldig vanlig, dette er ikke sant, men hvis det er relatert til disse begrepene, vil KANBAN fungere effektivt i kombinasjon med andre JIT-elementer, for eksempel produksjonsplanlegging gjennom etiketter, god organisering av arbeidsområdet og produksjonsflyten.

KANBAN er et verktøy basert på hvordan supermarkeder fungerer. KANBAN er japansk for "instruksjonsetikett."

KANBAN-taggen inneholder informasjon som fungerer som en arbeidsordre, dette er dens viktigste funksjon, med andre ord er det et automatisk retningsapparat som gir oss informasjon om hva som skal produseres, i hvilken mengde, med hvilke midler og hvordan vi skal transportere det..

KANBAN-funksjoner

Det er to hovedfunksjoner i KANBAN: Kontroll av produksjon og forbedring av prosesser.

Med produksjonskontroll forstås integrasjonen av de forskjellige prosessene og utviklingen av et JIT-system der materialene vil ankomme i den tid og mengde som kreves i de forskjellige stadiene av fabrikken og om mulig inkludert leverandørene.

Ved å forbedre prosessen er det forstått tilrettelegging for forbedring av de forskjellige aktivitetene i selskapet gjennom bruk av KANBAN, dette gjøres gjennom ingeniørteknikker (eliminering av avfall, organisering av arbeidsområdet, reduksjon av oppsett, maskinutnyttelse kontra etterspørselsbasert utnyttelse, multiprosessstyring, poka-åk, feilsikre mekanismer, forebyggende vedlikehold, total produktivt vedlikehold, etc.), reduksjon av lagernivå.

I utgangspunktet vil KANBAN tjene oss for følgende:

Kunne starte enhver standardoperasjon når som helst Gi instruksjoner basert på gjeldende arbeidsområdeforhold Hindre unødvendig arbeid fra å bli lagt til ordrer som allerede er startet og forhindre unødvendig overflødig papirarbeid.

En annen funksjon av KANBAN er at materialbevegelse må KANBAN-etiketten flyttes sammen med materialet, hvis dette utføres riktig, oppnås følgende punkter:

Eliminering av overproduksjon Produksjonsprioritet, KANBAN med større vekt blir satt først enn andre Materialkontroll blir lagt til rette.

Implementering av KANBAN

Det er viktig at personalet som har ansvar for produksjon, produksjonskontroll og innkjøp, forstår hvordan et KANBAN (JIT) -system vil gjøre det lettere å arbeide og forbedre effektiviteten ved å redusere direkte tilsyn.

I utgangspunktet kan KANBAN-systemene bare brukes i fabrikker som involverer repeterende produksjon.

Før implementering av KANBAN, er det nødvendig å utvikle en "merket / blandet produksjonsplan" for å jevne ut strømmen av materiale. Dette bør øves på den endelige samlebåndet, hvis det er en veldig stor svingning i integreringen av KANBAN-prosessene vil det ikke fungere Ellers vil det bli opprettet en forstyrrelse, systemer for å redusere oppsett, produsere små partier, jidoka, visuell kontroll, poka-åk, forebyggende vedlikehold, etc. må også implementeres. alt dette er en forutsetning for KANBAN-introduksjonen.

Følgende hensyn bør også tas i betraktning før KANBAN implementeres:

Bestem et produksjonsplanleggingssystem for sluttmonteringer for å utvikle et blandet produksjons- og merkesystem. Det må etableres en KANBAN-rute som reflekterer strømmen av materialer, dette innebærer å utpeke steder slik at det ikke er forvirring i materialhåndteringen, bør gjøre det åpenbart når materialet er ute av sted. Bruken av KANBAN er knyttet til små batch-produksjonssystemer. Det bør tas med i betraktningen at de elementene av spesiell verdi bør behandles annerledes. salgsavdelingen til produksjon for de sesongmessige sykliske artiklene som krever mye produksjon, slik at varsel gis i god tid på forhånd. 6- KANBAN-systemet må kontinuerlig oppdateres og kontinuerlig forbedres.

KANBAN-IMPLEMENTERING I FIRE FASER

Fase 1. Tren alle ansatte i prinsippene i KANBAN, og fordelene ved å bruke KANBAN

Fase 2. Implementere KANBAN i de komponentene med mest problemer for å lette produksjonen og for å fremheve skjulte problemer. Opplæring med ansatte fortsetter på produksjonslinjen.

Fase 3. Implementere KANBAN i resten av komponentene, dette skal ikke være noe problem, for for dette har operatørene allerede sett fordelene med KANBAN, alle operatørenes meninger må tas i betraktning siden det er de som vet best systemet. Det er viktig å informere dem når det skal utføres arbeid i deres område.

Fase 4. Denne fasen består av gjennomgang av KANBAN-systemet, ombestillingspunktene og ombestillingsnivåene, det er viktig å ta hensyn til følgende anbefalinger for riktig bruk av KANBAN:

Ingen arbeider skal utføres i rekkefølge. Hvis problemer blir funnet, må du informere veilederen umiddelbart

KANBAN-REGLER

Regel 1: IKKE SEND DEFEKTIVT PRODUKT TIL NÆRLIGE PROSESSER

Produksjon av mangelfulle produkter innebærer kostnader som investering i materialer, utstyr og arbeidskraft som ikke vil kunne selges. Dette er det største avfallet av alle. Hvis en feil blir funnet, må det først tas skritt for å forhindre at det skjer igjen.

Observasjoner for den første regelen:

Prosessen som har produsert et mangelfullt produkt, kan du oppdage den umiddelbart. Problemet som er oppdaget, må opplyses for alt involvert personell, gjentakelse må ikke tillates.

Regel 2: NESTE PROSESSER KUN KREVER DET SOM ER NØDVENDIG.

Dette betyr at den påfølgende prosessen vil be om det materialet den trenger fra forrige prosess, i nødvendig mengde og til rett tid. Et tap opprettes hvis den forrige prosessen forsyner deler og materialer til den påfølgende prosessen når den ikke trenger dem eller i større mengde enn den trenger. Tapet kan være veldig variert, inkludert tap på grunn av overflødig overtid, tap av overflødig varebeholdning og tap av investeringer i nye anlegg uten å vite at den eksisterende har tilstrekkelig kapasitet. Det verste tapet oppstår når prosessene ikke kan produsere det som er nødvendig når de produserer det som ikke er nødvendig.

For å eliminere denne typen feil brukes denne andre regelen. Hvis vi antar at den forrige prosessen ikke vil forsyne den påfølgende prosessen med mangelfulle produkter, og at denne prosessen vil ha muligheten til å finne sine egne feil, er det ikke nødvendig å skaffe denne informasjonen fra andre kilder, kan prosessen levere gode materialer.. Imidlertid vil prosessen ikke ha kapasitet til å bestemme den nødvendige mengden og det passende øyeblikk som påfølgende prosesser vil trenge materiale, så denne informasjonen må skaffes fra en annen kilde. På en slik måte at vi vil endre tankegangen der "de påfølgende prosesser vil bli levert" til "de påfølgende prosessene vil be de foregående prosessene om nødvendig mengde og til rett tid."

Denne mekanismen skal brukes fra den siste prosessen til den første, med andre ord fra den siste prosessen til den første.

Det er en rekke trinn som sikrer at påfølgende prosesser ikke vil trekke eller krever den forrige prosessen vilkårlig:

Materiell skal ikke kreves uten KANBAN-kort. Elementer som kreves, skal ikke overskride antallet tillatte KANBAN-er. En KANBAN-kode må alltid følge med hvert element.

Regel 3. PRODUKSJON KUN Den eksakte mengden som kreves av den etterfølgende prosessen.

Denne regelen ble laget under forutsetning av at den samme prosessen må begrense varelageret til et minimum, for dette må følgende observasjoner tas med i betraktningen:

Ikke produser mer enn antallet KANBANES. Produser i sekvensen som KANBANES er mottatt i.

Regel 4. BALANSEPRODUKSJON

På en slik måte at vi bare kan produsere den nødvendige mengden som kreves av påfølgende prosesser, er det nødvendig for alle prosesser å opprettholde teamet og arbeiderne på en slik måte at de kan produsere materialer til nødvendig tid og i den nødvendige mengden. I dette tilfellet, hvis den påfølgende prosessen krever materiale på en kontinuerlig måte med hensyn til tid og mengde, vil den forrige prosessen kreve overflødig personell og maskiner for å dekke dette behovet. På dette punktet understreker den fjerde regelen, produksjonen må balanseres eller utjevnes.

Regel 5. KANBAN ER EN BEDRIFT FOR å unngå spekulasjon

Så for arbeiderne blir KANBAN deres informasjonskilde for produksjon og transport, og siden arbeiderne vil være avhengige av KANBAN for å utføre arbeidet sitt, blir balansen i produksjonssystemet av stor betydning.

Det er ikke verdt å spekulere i om den påfølgende prosessen vil trenge mer materiale neste gang, og heller ikke den påfølgende prosessen kan spørre den forrige prosessen om den kunne starte neste batch litt tidligere, og ingen av dem kan sende informasjon til den andre, bare den som finnes i KANBAN-kort. Det er veldig viktig at produksjonen er godt balansert.

Regel 6. STABILISER OG Rasjonaliser prosessen.

Mangelfullt arbeid eksisterer hvis arbeidet ikke er standardisert og rasjonalisert, hvis dette ikke tas i betraktning, vil mangelfulle deler fortsette å eksistere.

TYPER KANBAN OG DERRE BRUKER

Disse varierer etter ditt behov:

PRODUKSJON KANBAN:

Denne typen KANBAN brukes i samlebånd og andre områder der oppsettet er nær null. Når etikettene ikke kan festes til materialet, for eksempel hvis materialet varmebehandles, må de henges nær behandlingsstedet i henhold til sekvensen i prosessen.

MARKER KANBAN / MATERIAL KANBAN:

Denne typen etiketter brukes i områder som presser, smittestøping og støping. KANBAN-merket er plassert i bestemte posisjoner i lagringsområdene, og ved å spesifisere batchproduksjonen vil KANBAN-merkingskoden fungere på samme måte som en KANBAN for produksjonen.

INFORMASJON TRENGER PÅ ET KANBAN-ETIKETT

Informasjonen på KANBAN-etiketten skal være slik at den skal dekke både produksjons- og materialleverandørbehov. Den nødvendige informasjonen i KANBAN vil være følgende:

Komponentens delenummer og beskrivelse Produktnavn / antall Antall påkrevd Type materialhåndtering påkrevd Hvor det skal lagres når det er fullført Ombestillingspunkt Produktmontering / produksjonssekvens

HVORDAN KANBANS SIRKULERER

(TOYOTA-sak)

Når delene som trengs på samlebåndet først skal brukes, plukkes en KANBAN- transport opp og plasseres i en bestemt stilling. En arbeider fører denne KANBAN til forprosessen for å skaffe behandlede deler. Fjerner en KANBAN-produksjon fra en pall med behandlede deler og plasserer den i en forhåndsinnstilt posisjon. Transporten Kanban plasseres på pallen og pallen transporteres til linea.El Kanbanarbeid i prosess eller produksjon KANBAN fjernet fra pallen i forrige prosess, fungerer det som et ordrekort og arbeidsinstruksjon som fremmer behandlingen av halvforedlede deler levert fra forrige prosess. Når dette skjer, tilsvarer det produksjonskortet fra forrige prosess den forrige blir fjernet fra en pall med halvfabrikata og erstattet av en transport KANBAN.

Med dette systemet trenger bare planendringer å være indikert på slutten av samlebåndet. Dette systemet har den ekstra fordelen med å forenkle byråkrati, når produksjonen blir utført og gir instruksjoner til hver prosess, kan noen av disse bli forsinket, eller spekulativ produksjon kan generere unødvendige varelager. KANBAN- systemet forhindrer dette avfallet.

Produksjonssystemet prøver å minimere varelager av pågående arbeid så vel som lagrene av ferdige produkter. Av denne grunn krever det produksjon i små partier, med mange leveranser og hyppige transporter. Konvensjonell overføring av prosesskontroll og arbeidsinstruksjonskort brukes ikke. I stedet er tidspunktene og stedene for leveranser spesifisert i detalj. Systemet er etablert som følger:

Leveranser skjer flere ganger om dagen. Fysiske leveringspunkter er spesifisert i detalj for å unngå å plassere deler på lager, og å måtte fjerne dem senere for å overføre dem til linjen. Plassen som er tilgjengelig for plassering av deler er begrenset til å gjøre det umulig å samle overflødig av aksjer.

Bevegelsen til KANBANS regulerer bevegelsen av produktene. Samtidig begrenser antall KANBANES antall produkter i omløp.

KANBAN MÅ ALLTID flytte med produktene.

Fordeler ved å bruke JIT- og KANBAN-SYSTEMER

Reduksjon i lagernivåer Reduksjon i WIP (Work in Process) Reduksjon av nedetid Fleksibilitet i planleggingen av produksjonen og selve produksjonen Breaking administrative barrierer (BAB) blir levert av Kanban Teamwork, Kringler om kvalitet og autonomi (arbeidstakers beslutning om å stoppe linjen) Rengjøring og vedlikehold (rengjøring) Gir rask og nøyaktig informasjon Unngå overproduksjon Minimerer avfall

Et KANBAN-system fremmer forbedringer på to sider:

KANBAN patenterer unormale situasjoner når de er forårsaket av maskinbrudd og produktdefekter. En gradvis reduksjon i antall KANBANES fører til reduksjoner i STOCK, som avslutter rollen som STOCK som en buffer mot ustabiliteten til produksjon. Dette avdekker undertrente og anomale prosesser, og gjør det lettere å oppdage områder som krever forbedring. Den generelle effektiviteten økes ved å konsentrere seg om svake elementer (Theory of Constraints).

En av funksjonene til KANBAN er å overføre informasjonen til forrige prosess for å vite hva behovene til den nåværende prosessen er. Hvis det er mange KANBANES, er informasjonen ikke lenger like effektiv, hvis det er mange KANBANES er det ikke kjent hvilke deler som virkelig trengs i det øyeblikket.

Å redusere antall KANBANES reduserer antall SET-UPS. Jo færre KANBANER det er, jo bedre er sensitiviteten til systemet.

TASKER OG RELEVANTE ARTIKLER TIL INNEHANDLET

KANBAN TIL KANBRAIN

Av Lewis J. Perelman.

Kanban forvandlet gjør og markedsføring til produkter, det nye "Kanbrain" -systemet er veldig lovende når det gjelder hvordan virksomheter er organisert og ledet. Et resultat er: å innlemme klasserom i avdelinger, samt rekruttere på campus, for å unngå foreldelse.

Reengineering-prosjektet ditt faller fra hverandre? Ikke bli overrasket. Til og med James Champy og Michael Hammer, forfatterne av bestselgeren "Reengineering the Corporation", tilsto at tre fjerdedeler av det reengineering-støttede selskapet ikke klarte å gjøre alt ordentlig.

"Den falske korrelasjonen av læring med opplæring eller utdanning er en av de vanligste og kostbare feilene i selskapet som håndteres i dag"; sier John Seely Brown, visepresident for Xerox Corp.

"Vanskeligheten med å ta folk til å se hvordan de lærer er virkelig vanskelig"; Robert Clegg, visepresident Charles Schwab Corp.

Schwab introduserte en datamaskin kalt SPARKS, for Clegg gjennom Lybrand-konsulenter, som ga ideen om å lære og tabulere med SPARK for det 21. århundre.

En graf ble lagt på en Unix-server, noe som gjør at SPARKS kartlegger en kompleks forretningsprosess nesten like enkel å bruke som Windows. Clegg fortalte dem hva som skjedde da Schwab-sjefen så SPARKS, kjønn og viste tegn uten feil at avdelingen hans forårsaket en flaskehals i kundeservicen. SPARKS avslørte at arbeidere ville sette eller slå av behandlingen for kontroller de mente var av lavere prioritet fram til slutten av dagen. "At de aldri gjorde det og at de returnerte dem til andre avdelinger," sa Clegg.

Etter å ha sett managerens bord, kom han tilbake til kontoret sitt og begynte å diktere veibeskrivelser til stedene der de var mest etterspurt.

Ansatte jobbet ikke "De hadde bare med seg ting for å gjøre jobben sin, og de hadde forskjellige ideer om deres prioriteringer"; Sa Clegg.

«Denne sjefen er veldig godt utdannet, men han kunne ikke forklare saken sin.

Ansatte måtte lære for seg selv.

Denne spesielle saken ble løst da lederen konsulterte arbeiderne og de produserte informasjonsstrømmer til SPARKS. Selv om flaskehalsen fremdeles sier Clegg.

Vedlikeholdsstyring.

Av Christer Idhammmar.

President for IDCON Inc., Raleigh, NC, et selskap som spesialiserer seg i opplæring og implementering av improviserte operasjoner og vedlikehold av organisasjoner og deres praksis.

Forebyggende vedlikehold.

Vi tror det riktige å gjøre er å gjøre forebyggende vedlikehold ved å sette i gang nødvendig pleiepraksis. Det beste er å utføre en ingeniørrolle i henhold til antall eksisterende maskiner. Vi må ta hensyn til følgende detaljer for vår rolle:

Detaljert rengjøring av komponenter Smøring Driftspraksis Justeringer underveis Balansestandarder Justeringsstandarder Vedlikehold og make-up Tid Root årsak, analyse og tiltak for å utforme vedlikehold

Gjentatte ganger blir de oppførte nødvendighetene lite praktisert. Imidlertid kjenner vi ikke alltid igjen; hos noen er det bare noen som anser at dette kalles "verdensklasse".

Disse tjener også til å evaluere utstyret og er også en god idé med tanke på mål.

Et eksempel er da jeg besøkte Pulp & Paper hvor jeg fikk vist kalenderen der bare tre forebyggingsmekanismer ble tildelt og det var i papirmaskinen. Jeg inspiserte papirmaskinene, og de manglet mye som motorkomponenter og mange ting som ikke kan sees med det blotte øye. Hvordan kan de overvåke dette? Oljenivået ble overfylt, og hvordan man skulle vite når oljenivået er for høyt eller for lavt.

I dette tilfellet ønsket lederne av de to papirmaskinene å minimere antall maskindeler eller områder for å bruke forebyggende vedlikehold.

EN ANALYTISK METODE FOR PERFOMANCE EVALUTION OF KANBAN CONTROLLED PRODUCTION SYSTEMS.

Av María Di Mascolo og Yannik Frein.

Grenoble Laboratory, Saint Martin Frankrike.

Yves Dallery.

University of Pierre et Marie Curie, Paris, Frankrike.

Produksjonssystemet, dekomponert i seriescenarier, og vurderer hvert scenario som et gitt antall kanbans. Det kontrollerte kanban-produksjonssystemet er modellert som et kritisk banenett med en synkronisert mekanisme. Det grunnleggende prinsippet for dette formålet er å dekomponere det originale kanban-systemet til et sett av undersystemer; Hvert undersystem begynner å være tilknyttet et bestemt scenario. Hvert undersystem blir analysert i en produksjonsformparameter. De numeriske resultatene som metoden viser er langt fra eksakte.

FELLES SENSEPRODUKSJON, EN METOD FOR PRODUKSJONSKONTROLL.

Av Herbert J. Betz, Jr.

Lucent Technologies Reading, PA 19612.

Systemet som kalles Common Sense Manufacturing (CSM), brukt på Lucent Technologies, er en del av AT & Ts arbeid på Reading for å bygge fordelene ved planlegging av just-in-time og materialkrav (MRP). Denne innflytelsen av prosesskontroll krever god planlegging for kapasitetsberegninger, deler bestillinger, etterspørselsanalyse og akseptplaner. For disse oppgavene er MRP-prosessen mye brukt for å avsløre arbeidsplanen. Beregningsfordelene ved det datastyrte systemet som MRP bruker for å hjelpe disse oppgavene i andre oppgaver som er fokusert etter improvisasjon. Det nåværende produksjonspunktet, kanban, brukes best. CSMs produksjonsstyringssystem er resultatet av å kombinere avstandene til MRP og JIT.En undersøkelse av CSM-systemet viser strukturen for å gjøre meningsfulle improvisasjoner i produksjonen.

ENDRINGER I PRODUKSJONSPLANLEGGINGS- OG KONTROLLSYSTEMER MED IMPLEMENTERING AV CELLULAR FREMSTILLING.

Av Festus O. Olorunniwo, PhD

Handelshøyskolen, University of Tenesee i Martín, Martín, TN 38238.

I cellulær produksjon (CM) er en del av en familie av deler som er produsert og dedikert til arbeidssentre kalt celler. Hver celle består av en klynge med forskjellige funksjonelle maskiner eller prosesser som er produsert i et sett med familiedeler. Produksjonsplanlegging brukes for å regulere strømmen av materialer i produksjonsprosessen, cellulær eller ikke. Måten produksjonsplanlegging blir brakt på for å endre CM-implementeringen. For å forstå arten av endringene og forske på mange andre implementeringsjournaler for CM ble det laget et CM-implementeringsfirma. Mens 81,8% av bedriftene overlevde PP-systemet før de implementerte CM, er det tydelig at firmaene bare halter mindre i PP-systemer.

UNDERSØKELSE AV KANBAN MATERIALE TILFANGSYSTEM.

Av Michle Markey.

Konsulent med The Leawood Group Ltd., lokalisert i Leawood, Kansas.

Konseptene involvert i just-in-time er litt mer sunn fornuft. Hastigheten til å skyve store mengder varelager, konstant strøm av deler som trekkes når det er nødvendig. Resultatet er en jevn flyt av deler eller deler av arbeidet i prosess. Implementering av JIT-produksjon har innvirkning på forretningsområdene. Endringer er ofte ubehagelige for organisasjonen. JIT Kanbans krever en god filosofi for å bli adoptert. Kanban materielle anskaffelsessystem er enkelt. Dette gir en visuell betydning for å gi forbrukerne produktet. Paradigmer kan imøtekommes i revolusjonerende ideer. Mange policyer og prosedyrer, for eksempel regler for anskaffelse av materialer.

Effekten av reduksjon av partistørrelse på kvaliteten.

Anthony Inman

Produksjon og inventarstyringsjournal

Første kvartal 1994

De mest oppførte fordelene med å bruke JIT er: redusert tid, redusert lager, redusert arbeidsområde, økt kvalitet, økt utstyrsutnyttelse og økt lageromsetning.

Å redusere batchstørrelsen har vært et middel til å gjøre slike forbedringer. Denne forskningen ble utført for å lære fordelene ved kvalitetsforbedringer som et resultat av reduksjon av partiets størrelse. Spesielt undersøkes forholdene disse to faktorene har til hverandre.

Partiets størrelse og kvalitet.

Mange forfattere snakker om fordelene med JIT og reduksjon av partier, skrap og omarbeiding. For eksempel forbedring i kvalitet på grunn av reduksjon i skrot og omarbeid, til en raskere reaksjonstid på grunn av et lavere lagerbeholdning, til et mindre behov for inspektører, på grunn av mindre mengde materiale i linjen, til kostnadsreduksjon på grunn av omarbeiding og bortkastede materialer.

De forklarer også at feil oppdages raskere, og sier at “uten å engang jobbe med kvalitetsforbedring, reduserer batchstørrelser betydelig avvisning.

Spørsmålet forfatteren stiller seg er om en produsent kan forvente slike resultater og begrunne å redusere partiets størrelse.

En undersøkelse ble utført i 114 produksjonsselskaper som hadde implementert JIT-filosofien. Faktorer som reduksjonsprosenter oppnådd i batchstørrelser, skrot og omarbeiding ble studert. Bare resultatene fra selskapene som hadde redusert partiets størrelse ble brukt.

Resultatene som ble oppnådd var at muligens avvisningshastighetene ble forbedret proporsjonalt med reduksjonen i partiets størrelse. Denne uttalelsen må imidlertid vurderes.

Data innhentet fra selskaper viser at lignende resultater oppnådd innen leverandørkvalitetssertifisering, bruk av SPC, forebyggende vedlikehold, ansattes forslag, reduksjon av arbeidsområder, kvalitetssirkler og opplæring, og åpenbart kan påvirke eller indirekte reduksjonen i skrot og omarbeiding.

Basert på dette, hvis beslutningen om å redusere partiene er i forventning om at avvisningsgraden vil bli proporsjonalt med reduksjonen i batchstørrelse, kan det føre til skuffelse.

KONKLUSJON

Under utdypingen av dette arbeidet påpekte vi fordeler, faktorer og relevante fasetter rundt en metode hvis implementering ikke søker mer enn kontinuerlig forbedring av prosesser, materialflyt og lagerdeduksjon i et selskap.

KANBAN bør brukes som et verktøy for å oppnå et konkurransefortrinn i forhold til andre selskaper i samme bransje, siden dets endelige mål er å levere produkter i tide, med den kvaliteten den krever, og til en bedre pris.

I dag søker de fleste selskaper å effektivisere prosessene sine og være mer effektive, det er her KANBAN kommer inn som en veldig nyttig og effektiv hjelp.

Selv om KANBAN er en løsning for mange problemer, er implementeringen ikke så enkel, det kan være enkelt hvis den implementeres etter de riktige prosedyrene, med mye tålmodighet, engasjement og engasjement, KANBAN er ikke et unikt verktøy, det innebærer effektiviteten og implementeringen av mange systemer og strategier for produksjon, på denne måten er det ingen tvil om at implementeringen og utviklingen av KANBAN vil være en suksess. Hvis det ikke er implementert med punktene som allerede er indikert, er det sikkert at KANBAN ikke vil fungere, det er viktig å påpeke dette og ikke tro på KANBAN som et automatisk mirakel for anlegget vårt.

BIBLIOGRAFI

«Toyota Production System fra Engineering's synspunkt» Forfatter: Shigeo Shingo 2nd. Utgave "The New Manufacturing Challenge" Forfatter: Kiyoshi Suzaki 10.. Utgave «Kanban / Just in time at Toyota» Ledelse begynner på arbeidsplassen 3. utgave

BPO / GPO:

"Et nytt blikk på Kanban produksjonskontrollsystem". Mark Keaton. Production and Inventory Management Journal Third Quarter 1995 "Undersøkelse av et Kanban-materialeinnsamlingssystem". Michele Markey IM. Mai-juni 1996. "Effekten av reduksjon av partiets størrelse på kvaliteten." R. Anthony Inman Production and Inventory Management Journal Første kvartal 1994 "JIT and Lean Production". William S. Congdon & Robert M. Rapone Production. August 1995. "Vedlikeholdsstyring". Av Christer Idhammmar. MII "Fremstilling av sunn fornuft, en metode for produksjonskontroll". Av Herbert J. Betz, Jr. Lucent Technologies Reading, PA 19612. "En analytisk metode for ytelsesevaluering av kanban-kontrollerte produksjonssystemer." Av María Di Mascolo og Yannik Frein. Grenoble Laboratory, Saint Martin Frankrike. Yves Dallery. University of Pierre et Marie Curie,Paris, Frankrike "Endringer i produksjonsplanlegging og kontrollsystemer med implementering av cellulær produksjon". Av Festus O. Olorunniwo, PhD Business School, University of Tenesee i Martín, Martín, TN 38238. “Vision spiller en stor rolle i suksess” Gary Ferguson IIE Solutions august 1996 “Implementering av JIT i et lite produksjonsfirma” Amrik S. Sohal Production And Inventory Management Journal Første kvartal 1992 "En produksjonsprosess med forskjellig smak: JIT og Ice Cream Industry." Mosha Dov IM mars / april 1992 «Kanban til Kanbrain» Lewis J Perelman Forbes ASAP «Logistikk: en utfordring for i dag» Av James A. Tompkins IIE Solutions februar 1997Martín, TN 38238. «Vision spiller en stor rolle i suksess» Gary Ferguson IIE Solutions August 1996 «Implementation of JIT in a small Manufacturing Firm» Amrik S. Sohal Production And Inventory Management Journal Første kvartal 1992 «En produksjonsprosess med forskjellig smak: JIT and Ice Cream Industry ». Mosha Dov IM mars / april 1992 «Kanban til Kanbrain» Lewis J Perelman Forbes ASAP «Logistikk: en utfordring for i dag» Av James A. Tompkins IIE Solutions februar 1997Martín, TN 38238. «Vision spiller en stor rolle i suksess» Gary Ferguson IIE Solutions August 1996 «Implementation of JIT in a small Manufacturing Firm» Amrik S. Sohal Production And Inventory Management Journal Første kvartal 1992 «En produksjonsprosess med forskjellig smak: JIT and Ice Cream Industry ». Mosha Dov IM mars / april 1992 «Kanban til Kanbrain» Lewis J Perelman Forbes ASAP «Logistikk: en utfordring for i dag» Av James A. Tompkins IIE Solutions februar 1997en utfordring for i dag »Av James A. Tompkins IIE Solutions februar 1997en utfordring for i dag »Av James A. Tompkins IIE Solutions februar 1997

INTERNETT:

Internett: www.aitworld.com/lib/dciraw1.html Internett: www.develop.pantrol.com/pbrief/INInternet: www.geocities.com/TimesSquare/1848/japan21.html Integrated Kanban Sytems Milan, Italy Address Venter på Kanban Basics Address Bryte poeng av De Wolf Venter på adresseEtablere buffere og Kanban-nivåer i produksjon av høyt volum av systemer av Matt Cooper Venter på adresseinventarstyring i Just In Time Systemer Kilde: Business Open Learning AchieveSupply Chain Management in the Collaborative Dilemma Source: Business Open Learning AchieveTypes of Stock Source: Business Open Learning AchieveInventory Values and Decisions Kilde: Business Open Learning AchieveBusiness Open Learning Achiev: http://wwwbs.wlihe.ac.uk/~jarvis/bola/Internet: www.kaizeni-institute.com/Internet: www.iie.net.org Internett: www.eevl.ac.ukForsyning av kjedeproduksjon av American Software USA Inc. Slik produserer og selger du dine egne produkter Av Dave SchyHow for å kontrollere et magert produksjonssystem Av Asbjoern M. BonvikInternet: www.is.bbsrc.ac.uk/opennet/áreas/tig/fd/ short-b.htmlInternett: www.soe.orgInternett: www.gatech.edu/mhrc/center/home3.htmInternett: www.bmpcoe.orgInternett: www.pdmic.com/index.htmlInternett: http: //saturn.arc. ab.ca/-mantech/im-group.html Internett: www.nauticom.net/www/qfdi/Internett: www.where.com/Is/LinkSearch.htmlhtmlInternet: http://saturn.arc.ab.ca/-mantech/im-group.htmlInternett: www.nauticom.net/www/qfdi/Internet: www.where.com/Is/LinkSearch.htmlhtmlInternet: http://saturn.arc.ab.ca/-mantech/im-group.htmlInternett: www.nauticom.net/www/qfdi/Internet: www.where.com/Is/LinkSearch.html

Champagnat University - Bachelor of Human Resources - 2004

Last ned originalfilen