Å løse symptomene som oppstår daglig i organisasjoner vil ikke løse det virkelige problemet som berører dem. Ledere mister visjonen i havet av data som omgir dem, de mangler evnen til å håndtere reell informasjon i sine organisasjoner. Indikatorer som peker mot organisasjonens mål, kan forbedre ytelsen og organisasjonens resultater. Denne artikkelen presenterer noen tanker om dette vanlige problemet.
Om hvordan vi møter livet
Se for deg at du våkner på en gitt dag med en forferdelig hodepine som holder deg jordet hele morgenen, og på et tidspunkt på dagen finner du en venn som spør deg: hvilket problem har du, ser du forferdelig ut?
Hva er det vanlige svaret som nesten alle vil gi?
Det er klart det ville være: Jeg har en forferdelig hodepine.
Nå vil jeg spørre igjen: Er du sikker på at hodepinen er ditt virkelige problem?
Vel, jeg må si deg at kanskje NEI. Hodepinen er sannsynligvis forårsaket fordi du har problemer med synet ditt, eller med ryggen, eller kanskje fordi du har flate føtter, uten å stoppe for å snakke om de subjektive faktorene som kan være involvert i denne situasjonen. Så hodepinen din er bare et symptom på mulige reelle problemer. Imidlertid, hvis jeg var en dårlig lege, og du bestemte deg for å gå til kontoret mitt, vil jeg sannsynligvis si: "Kom igjen mann, ta en aspirin."
Smertestillende lettet ham kanskje til neste dag da det irriterende symptomet ville komme tilbake for å torturere ham igjen.
En god lege, uten frykt for å ta feil, først ville utføre en diagnose, og deretter gi ham resepten. For diagnosen må du selvsagt vite hva som vil bli analysert og hvordan, fordi resultatene skal veilede deg i din fremtidige atferd.
Utvilsomt kan du bruke hele livet på å ta smertestillende og aldri gå til legen, men stol på meg, du vil aldri kunne kvitte deg med det virkelige problemet som plager deg.
Det skal ikke glemmes at de mest fantastiske medisinene ved mange anledninger bare fungerer på de mest presserende symptomene, ikke på kroniske problemer.
Et symptom blir selvfølgelig raskt et problem for deg fordi det begrenser din atferd, men likevel er symptomet et problem som forårsaker oss umiddelbare smerter. De fleste jobber bare med å løse symptomene som plager dem i livet, fordi de raskt vil kvitte seg med det onde som plager dem. Men for det meste oppfatter de at uansett hvor mye de ser etter raske løsninger for symptomene sine, jo verre blir det virkelige problemet som forårsaker det. Alt ligger i det faktum at det ikke er kompromissløsninger for reelle problemer, for å løse dem, har vi bare muligheten til å møte dem.
Inntil vi stopper for å behandle symptomene og konfrontere de virkelige problemene, vil all innsats være uproduktiv.
Hvordan vi står overfor organisasjonen
Situasjonen beskrevet ovenfor oppleves av organisasjoner i samme grad. Det er klart, ikke få ledere lider av manglende evne til å forstå organisasjonen og dens oppførsel.
Noen ganger er organisasjonsytelse like mystisk for menneskene som forårsaker det som INTERNETT kan være for en forhistorisk mann, og i de beste tilfeller blir det akseptert som en handling i tro fremfor kunnskap og forståelse av hva skjer. Imidlertid er slik kunnskap og forståelse nødvendig for å lykkes med enhver organisasjon.
Denne uvitenheten og forvirringen er forårsaket av fraværet av et system med indikatorer som kommuniserer til ledere atferden til deres organisasjon på en tydelig og enkel måte, det er forfatterens mening at når disse indikatorene er blitt etablert, ville de tjene som en uvurderlig hjelp for slik kunnskap og forståelse. Organisatorisk ytelse.
Dagens organisasjoner har utallige indikatorer for å måle resultatene sine, og noen kan lure på hvorfor vi trenger noe mer.
Tanken er ikke å legge til et nytt antall indikatorer, men å foreslå nye indikatorer som erstatter de gamle eller i det minste integrerer dem som organisasjoner har for å bruke dem riktig.
Vi bruker absolutt forskjellige måter for å måle organisasjonsresultater, men det er også sant at det er veldig vanskelig å hente ut ekte og rask informasjon fra disse metodene. Mye data ja, men ingen informasjon, ikke et reelt bilde av organisasjonen som gjør det mulig å ta beslutninger med den.
For en tid tilbake var jeg i et selskap "hvis navn jeg ikke vil huske", og da jeg ba om informasjon om den aktuelle organisasjonen, ga de meg et "tonn" papir som de oppkalte etter all informasjonen om virksomheten deres. Jeg begynte å svømme i et stort papirbasseng og etter to timer ga jeg opp. Det grunnleggende informasjonsproblemet er å finne det eneste kornet i en halmvogn. For å gjøre dette, må man ha midler til å raskt søke gjennom store mengder halm.
De økonomiske rapportene er et bilde, det er ikke noe dynamisk i dem, så de vil ikke si noe om det dynamiske landskapet i selskapet.
Vi har indikatorer, men vi vet ikke om det er bra eller ikke, for eksempel at produktiviteten er lav eller høy i år.
Hvis jeg ser at du får en infeksjon i neglen på lillefingeren din, som ser veldig dårlig ut, kan jeg si: "Denne mannen er veldig syk." Men hvis du gjemmer fingeren for meg, ville jeg fortsatt ha lov til å si: "Dette er en helt sunn mann," selv om han har en alvorlig infeksjon som utvikler seg under neglen på den lillefingeren som jeg aldri så.
"Fortell meg hvordan du måler meg, og jeg vil fortelle deg hvordan jeg oppfører meg", sa E. Goldratt i sin bok "The Haystack Syndrome."
Vi må forstå hva som virkelig foregår i organisasjonene våre, og hvilke knapper vi skal trykke på for å slå av de røde lysene som blinker i hele organisasjonen. For å anvende forbedringer er det nødvendig å ha en mekanisme som indikerer hvilke prosesser eller elementer forbedringen skal fokusere på fordi den begrenser eller forårsaker forstyrrelser i målet.
Derfor må organisasjonen ha noe klart før etablering av indikatorer: Hva er målet.
Før vi etablerer indikatorene som virkelig løser uvitenhetsproblemet, må vi imidlertid forstå at hver av dem må være direkte forbundet med målet for nevnte organisasjon.
En indikator er et direkte resultat av det valgte målet. Indikatorsystemer mislykkes fordi det ikke er definert først. Indikatorer er nødvendige for å bedømme virkningen av lokale beslutninger på dette målet.
Å diskutere hva dette organisatoriske fyret (Meta) er og å komme til enighet om problemet, er avgjørende for å virkelig forstå organisasjonen. Det må gjøres klart at når det gjelder fortjenesteorganisasjoner er målet å oppnå overskudd gjennom tilfredsstillelse av behovene i markedssegmentet det har vært orientert, og i sin tur overholde samfunnsansvaret til forbedre livskvaliteten i samfunnet generelt.
Penger har blitt behandlet ved mange anledninger på en poetisk måte som assosierer dem med smålig gleder, men det er en realitet at mer penger nå og i fremtiden er målet for enhver organisasjon som erklærer seg for profitt. Dette hvis den vil underholde, vokse og oppfylle det sosiale formålet det ble opprettet for.
Menn vil leve lenger og bedre, organisasjoner også, og for dem betyr det å ha penger å operere med.
Hver resultatindikator skal peke på dette målet og skal gi oss forståelse for hvor godt organisasjonen oppfyller sitt mål.
Alt som begrenser å få mer penger nå og i fremtiden, er galt med mindre det er strategisk berettiget å tjene mer senere.
Organisasjoner må betale for alt som kommer inn i dem og tilfredsstille kravene fra eieren og staten, og dette er en av grunnene til at du trenger penger for å unngå å gå konkurs.
For-organisasjoner må tjene penger. Når vi verbaliserer hvilken informasjon vi trenger, vil vi ha verbalisert indikatorene og noen nødvendige forhold.
Utvilsomt krever innhenting av fortjeneste minst to nødvendige betingelser, en effektiv menneskelig organisasjon og fornøyde kunder.
Den effektive menneskelige organisasjonen fordi de har ansvaret for å "tilby" produkter og tjenester i mengden og kvalitet og mulighet som etterspørres, og fornøyde kunder fordi det er de som har pengene som organisasjonen trenger for å holde seg i live.
Ingen kan benekte lengselen etter overskudd. Det ligger i ideelle organisasjoners natur hvordan levende ting puster, og det er uavhengig av motivene til enhver utøvende person.
For alt dette er at det er behov for indikatorer som gir oss et bilde av organisasjonen, som peker på begrensningen som begrenser oppnåelsen av flere mål, nå må disse indikatorene integreres, og de må måle organisasjonen som helhet.
En for-profit organisasjon er et system der hovedformålet er å skape merverdi, fortjeneste. En organisasjon som tjener, kan bedre motstå angrepet av miljøet, uansett hvor endret det måtte være.
Vellykket ytelse er relativ, og det er en tendens til å forveksle indikatorer for suksess med årsaker til suksess. Kongen kan bære en krone, men det følger ikke at noen vil bli konge ved å bære en krone.
Prestasjonene til en organisasjon skal ikke måles mot noe ideal som dyktighet, men mot de som i samme markedsscenario lager de samme produktene eller leverer de samme tjenestene, og den som er i stand til å skape større fortjeneste vil være Den mest vellykkede.
En god organisasjonsytelse, så vel som dens fiasko, er flerdimensjonal og avhenger av hver kobling som komponerer den som en del av en flott kjede, til tross for den gamle ideen som noen opprettholder å se organisasjonen som en boks med isolerte lenker.
Bibliografi
1. Goldratt, E. (1992). Målet. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
2. Goldratt, E. (1993). Høystakssyndromet. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
3. Goldratt, E. (1994). Det var ikke flaks. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
4. Goldratt, E. og Robert F. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
5. Gomez, BL (1991). Kontinuerlig forbedring av kvalitet og produktivitet: teknikker og verktøy. Ed. New Times. Venezuela 96 s.
6. Gomez, BL (1990). Produktivitet og kvalitet. Konsulenthåndbok. Andean Development Corporation. Ed. New Times. Venezuela. 190 s.
