På dette tidspunktet kreves det mer enn noen gang kvalitet, av en dobbel grunn, for full tilfredshet med forbrukernes krav, og for effekten på prisene via lavere kostnader.
Kombinasjonen av økt merverdi generert av høyere kvalitet akkompagnert av lavere priser fører selskapet til en økning i konkurransefortrinnet, og genererer dermed en økning i lønnsomheten takket være høyere salg ledsaget av lavere kostnader, sistnevnte som følge av en mindre tap av ressurser og høyere produktivitetsnivå.
Den beste måten å gjøre denne levedyktige av høyere kvalitet er gjennom kontinuerlig forbedring. Kontinuerlig forbedring som skal brukes i og av selskapets driftsenheter, det vil si der det meste av personalet jobber.
Kvaliteten på et produkt eller en tjeneste, selv om det er planlagt på de høyeste nivåene i selskapet, genereres hver dag av arbeiderne og de ansatte som jobber i driftsenhetene i selskapet.
Å gi arbeidere og ansatte deltakelse krever et effektivt system, dette er det som kalles DRW (Daily Routine Work), som betyr “Daily Work Routine”. Hva betyr den "daglige arbeidsrutinen"? Det betyr å utføre forbedringsarbeid dag etter dag (både i produktene og i prosessene) lagt til driftsarbeidet, av operatørene, for å heve kvalitetsnivået og redusere kostnadene. Ideelt sett bør DRW-systemet være en del av et samlet selskapets totale kvalitetsprogram.
Når selskapet fortsetter å vokse og endre seg, er det viktig å ta vare på det. Noen av arbeidsprosessene som fungerte akseptabelt bra for et år eller to siden, er kanskje ikke lenger de mest effektive og produktive hvis målet er å oppfylle nåværende og fremtidige kvalitetskrav.
Systemkarakteristikker
Det som gir dette systemet sin spesielle profil er:
Det samme gjelder de minste enhetene i selskapet; for eksempel seksjoner, avdelinger og arbeidsceller.
Det må brukes på alle områder av selskapet.
Det brukes permanent i en kontinuerlig forbedringsprosess, siden perfekt kvalitet aldri oppnås; det er alltid mulig å forbedre noe.
Som en kontinuerlig prosess, har den den samme "rutine" karakteren av alle de andre aktivitetene som utføres i enheten.
Det gjelder de vanlige og vanlige aktivitetene til hver enhet.
Den tar som en grunnleggende henvisning kundenes tilfredshet, både interne og eksterne.
Å oppnå en slik kontinuerlig forbedring innebærer en systematisk styringsprosess i hver enhet i organisasjonen.
Det grunnleggende målet er at enhetens eget personell tar ansvar for å forbedre kvaliteten på eget arbeid. For å oppnå målene er både involvering og det totale engasjementet fra det hierarkiske lederen for hver av selskapets enheter nødvendig og avgjørende.
Prioritetsrekkefølge
Når du prioriterer, er utgangspunktet å først kjenne behovene til eksterne kunder, starte derfra for å definere behovene og kravene til interne kunder.
Som den internasjonale kvalitetskonsulenten Merli har visst hvordan de skal definere det: "kunder er den absolutte prioriteringen for å sikre overlevelse av selskapet".
Arbeidsmetodikk
DRW-systemet følger den velkjente sekvensen som er laget av WE Deming kjent på spansk som PREA (Plan-Perform-Evaluate-Act), som ble formidlet både av Joiner i USA og av konsulentene Imai og Ishikawa i Japan. være grunnleggende for dem som et verktøy i Kaizen-systemet.
I PREA er det første punktet Planlegging, og innen DRW-systemet dreier planlegging seg om et nøkkelkonsept som består av å konvertere både interne og eksterne kunder til referansepunktet eller grunnleggende parameter i anvendelsen av forbedringen. For dette må integreringen av interne og eksterne klienter i prosessene til driftsenheten fokuseres på en slik måte at de blir det virkelige målet med daglige rutiner. Dette består av femten grunnleggende trinn:
1. Liste over aktiviteter: Hele prosessen begynner med utarbeidelse av en detaljert liste over alle aktivitetene som foregår i enheten.
2. Innbyrdes forhold: Aktivitetene som er oppført over henger sammen med forretningsprosessene.
3. Innspill: Det blir utarbeidet en liste over innspillene som brukes av de forskjellige sektorene eller områdene i selskapet, enten de er innspill direkte fra utenfor selskapet eller fra et annet område av selskapet. Spesiell forsiktighet må tas for å samle forholdene som disse innspillene må oppfylle.
4. Output: Vi fortsetter med å identifisere resultatene eller resultatene som genereres av hvert område av selskapet. Denne produksjonen kan være et sluttprodukt eller -tjeneste for eksterne kunder, eller mellomprodukter eller tjenester som skal brukes av de forskjellige sektorene i selskapet. Spesiell oppmerksomhet fortjener beslutningen om egenskapene som hvert produkt eller tjeneste skal ha.
5. Interne aktiviteter: Aktivitetene til hver enhet som ikke har noen sammenheng med andre områder i selskapet, blir identifisert og listet.
6. Klienter: De interne og eksterne klientene til hver enhet identifiseres, det være seg operasjonelle, administrativ-økonomiske eller kommersielle.
7. Leverandører: Spørsmålet besvares, hvem er våre eksterne leverandører, og hvilke er interne?
8. Kundeundersøkelse: De interne kundene til enheten blir intervjuet for å identifisere deres behov, de kritiske spørsmålene knyttet til enhetens ytelser, de mest hensiktsmessige ytelses- og kvalitetsindikatorene eller -forholdene og måtene som finnes øke tilfredshetsnivået. Tilsvarende og med spesiell omsorg og dedikasjon, blir oppmerksomhet rettet mot behovene til eksterne klienter.
9. Leverandøranalyse: Både prosessene og egenskapene til produktene eller tjenestene blir analysert med interne og eksterne leverandører, for å forbedre kvalitet, kostnader og responstid eller -tider.
10. Felles målsettinger: Vi fortsetter å etablere på en systematisk og omfattende måte koordinerte mål for søk etter resultater med både kunder og leverandører, både interne og eksterne.
11. Metoder: Metoder som er ment å konsekvent forbedre resultatene fra de forskjellige aktivitetene og prosessene er definert.
12. Gjennomføring: Planen er utarbeidet og gjennomføringen av den fortsetter.
13. Verifisering: Implementering av forbedringene, resultatene blir kontrollert og verifisert, og fortsett deretter med å gjøre de aktuelle korreksjonene for å justere resultatene.
14. Mål: Når kontrollene og korreksjonene er utført, og når målene er oppfylt, anses de etablerte målene å være nådd.
15. Sette nye mål: Nye og høyere ytelsesnivåer etableres.
Viktige funksjoner i systemet
- De brukes på de minste virksomhetsnivåene. Det er en kontinuerlig prosess som aldri avsluttes. Den har samme "rutine" karakter som de andre aktivitetene som utføres i enheten. Det tar alltid en referanse full tilfredshet med selskapets eksterne og interne kunder. Ansatte på hver enhet må ta ansvar for kontinuerlig forbedring av kvaliteten på arbeidet sitt.
konklusjoner
Dette enkle systemet å forstå og utføre i praksis er bare en annen måte å gjøre kontinuerlig forbedring gjennomførbart med hensyn til kvalitet, kostnader, produktivitet, responstid og frister, og nivåer av tilfredshet, og legger en helt spesiell vekt på full tilfredshet fra den eksterne klienten til selskapet som vi jobber og som vi skylder vårt engasjement for å generere størst mulig verdi.
Prosessen med kontinuerlig forbedring er avgjørende og viktig for å lykkes. På dagens konkurransearena vil DRW tillate deg å oppnå størst suksess. Ved å forbedre prosesser blir resultatene forbedret, og det innebærer at man når maksimalt utbytte.
Bibliografi
Vellykket prosessledelse - Michael Tucker - Redaksjonelt panorama - 1997
Kontinuerlig prosessforbedring - Richard Y. Chang - Ediciones Granica - 1996
Management Tools - Small Business Research & Publishing Co. - 1997
