Denne artikkelen tar sikte på å kommentere betydningen av arbeidsklimaet i produktivitet og organisatoriske resultater, beskriver et sett tilnærminger til arbeidsklimaet i organisasjoner, ledelsesstrategier for ledelse som å styre og styre klimaet på riktig måte, ingrediensene som er en del av dette, som blir matet av bidragene og undersøkelsene av organisasjonsatferden.
Det er et tema av stor betydning i dag for alle organisasjoner i verden, spesielt for de såkalte tredjelandslandene, som må søke kontinuerlig forbedring av miljøet i organisasjonen, for å oppnå en økning i produktiviteten, uten å miste vurderer denne menneskelige siden av selskapet; Vi har også til hensikt å offentliggjøre viktigheten av å håndtere klimaet på riktig måte for organisasjonenes velvære og suksess.
De nåværende verdensøkonomiske scenariene er preget av deres stadige endringer, av deres dynamikk, av deres konkurranseevne og hvor organisasjoner spiller en betydelig rolle, som krever at ledelsen er årvåken med hensyn til hvordan selskapets organisatoriske oppførsel skal skje for å overleve og være på kurs. I dette scenariet er det et absolutt krav å alltid opprettholde et godt organisatorisk klima, noe som fører til optimalisering av produktivitet, kvalitet, identifikasjon og full utvikling av mennesker i organisasjonen.
Forretningsverdenen beveger seg og forvandles med stadig raskere hastigheter gitt konkurransenivåene til andre organisasjoner. For å konkurrere og være blant de beste, må de livnære seg på ulike næringsstoffer som gjør selskaper robuste og sterke trær. Et av disse næringsstoffene er Human Capital.
En metafor vi bringer opp er geografisk klima i meteorologisk forstand som vil forstå klimaet som: settet med egenskaper som er stabile over tid i et definert geografisk område og som inkluderer en rekke forskjellige elementer. Det handler ikke om "været som lager", men særegenhetene i den "rådende tid" i et område eller sted, som påvirker hudfarge, kultur, sosiale verdier og skikker til mennesker, til å handle og oppføre seg på en karakteristisk måte.
El clima laboral, según Goncalves (1997) “Es un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la productividad, satisfacción, rotación, comportamiento de las personas. El «clima laboral» es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado necesariamente con el «saber hacer» del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interacción con los trabajadores, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Konkret kan vi definere som arbeidsmiljø “karakteristikkene i arbeidsmiljøet som oppfattes direkte eller indirekte av arbeidere som arbeider i miljøet, og som har konsekvenser for arbeidsatferd, det vil si på deres prestasjoner, forhold til deres overordnede, kolleger og spesielt med klienter og til og med med familien ”.
Ledelse og administrasjon av arbeidsmiljøet er en av de viktigste strategiene for organisasjoner, når det ikke alltid er anerkjent av mange nåværende ledere.
Det store ansvaret tilsvarer dagens ledere å prioritere søket etter organisatorisk dyktighet gjennom deres "Human Capital" som blir dagens øyeblikk som et produkt av fremgang og viktigste konkurransefordel.
Ledelsen av moderne ledelse fører deretter til utvikling av et sett med strategier for å oppnå organisasjonens mål; Socrates (470 f.Kr.), fra sin tid omtalt administrasjon som "en personlig evne", atskilt fra teknisk kunnskap og erfaring. Lignende bidrag fra andre tiders filosofer som Platon og Aristoteles (Medina A., Ávila A., 2002) manglet ikke.
Eslava (2008) i sin artikkel "Coaching in the management of Human Capital", publisert i Revista Visión Humana de Panamá, viser til Garfields (1994) bok, som understreker at "Ansatte kommer først", og viser til det faktum at Moderne organisasjoner som lykkes er autentiske eksempler på utvidelse av menneskelig varme, teamarbeid, trening og kreativitet hos folket.
Verdens suksessrike selskaper er ingen ringere enn å være visjonære, de har basert sin utviklingsstrategi på deres viktigste styrke: deres folk, og det er også viktig å ha et lederteam med coaching training, inspirert av en ny arbeidsfilosofi, der menneskelige verdier er viktige og er en del av deres liv, deres kultur og vaner; arbeidere er ikke enklere etternavn: Pérez, Ramírez, Rodríguez, eller ressurser som kun etiketter som er "brukt og kastet", de har en annen verdi, et "riktig navn", fordi de er våre strategiske partnere, samarbeidspartnere, interne kunder, Nå må de være: Carlos, Felipe, Luis, kort sagt, de er et helt menneskelig team som må være sensibiliserte, motiverte, lojale, involverte og forpliktet til bedriftsfilosofi.
Til slutt vil den første strategien da være å erobre vårt indre marked (vårt folk) først, og den andre vil være å forberede dem til å konkurrere og vinne konkurransen.
Lederne og direktørene i selskaper må bekymre seg for å vite hvordan det går med arbeidsklimaet i organisasjonene deres, tydeligvis når de ønsker å oppnå bedre suksesser i bedriftene; Vi kan bekrefte at det ikke er mange ledere i selskaper der denne bekymringen kan være en prioritet, med bare resultatene som er rådende; noen ganger er de motvillige til å akseptere at organisasjonshelse er grunnlaget for å gjøre en god jobb med entusiasme, engasjement, identifikasjon, arbeidsglede, investeringen i opplæring av personell er kanskje den laveste eller den som reduserer mest når budsjettet må brukes, dette er derfor en underutviklingsmentalitet.
En studie publisert av det amerikanske magasinet Fortune, indikerer at de beste selskapene å jobbe for også er de beste selskapene å investere i, gitt at de er nesten dobbelt så lønnsomme som resten av selskapene, indikerer konklusjonen av studien at " Glede er smittsom og det er en god investering. Og beviset på dette er at disse selskapene er de mest lønnsomme når det gjelder investering, fordi de bruker ressursene sine på mennesker på en mer intelligent måte, husk at i serviceøkonomiens tid, den gunstige ånden til Ansatte (noen av disse selskapene kaller dem samarbeidspartnere eller samarbeidspartnere) er også bra for aksjonærene, som et eksempel på denne konklusjonen er tegnet i avkastningen til selskapet av ratail LOWE og Harley-Davidson, som hadde overskudd som oversteg 40% per år,til tross for aksjemarkedets variasjoner etter den svarte 11. september.
Hva ledelse bør gjøre
Mens mange tradisjonelle ledere eller "Dinosaurs" fortsetter å tro at den beste måten å oppnå bedre produktivitet i sin organisasjon er grunnleggende gjennom større kontroll og tett tilsyn med ansatte, og alltid si til dem at de skal gjøre som de vil og kanskje ikke De blir fortalt slik at de skal gjøre det, at det kommer til å gjøre meningsløst arbeid, tilsynelatende gjenopplever de den gamle teorien X om Douglas MC Gregor (1932), tilliten, deltakelsen og troverdigheten i selskapene deres er sanne potensialer for folket.
Det nåværende perspektivet til den moderne lederen er som bygger et hyggelig arbeidsklima, vekker potensial, blir en ekte trener for sitt folk, med tanke på at trening og selvtillit er nye verdier å lede, skaper et klima for læring, frihet til å å lære og å gjøre feil og forbedre, å skape, å ha initiativ og kreativitet for å bidra med innovative ideer, lederen går ned til nivået læring med dem, han erkjenner at han tar feil, og som Levionnois (1999) sier, han henvender seg til dem for å føle deres “humør” og "Leve med dem", denne menneskelige sansen gjør forskjellen og styrker bedriftens verdier. Det er lett å se en japansk sjef bli forvirret på gulvet i et japansk selskap, kledd i de samme klærne som hans arbeidere bruker og prøver og takler revisjonen. av maskiner, produksjon,mangelfulle produkter som tillater evaluering og forbedring. Er det ikke å bryte et tabu?
Kort sagt, vi tror ikke at den moderne lederen for å gjøre hans organisasjon vellykket må bli noen allmektig og perfekt, ideen er at han blant andre styringsverktøy kan bruke, for å si det mildt, den såkalte filosofien om empowerment, som viser seg å være en viktig ingrediens ikke bare for å skape et positivt arbeidsklima, men også for å styrke mennesker i arbeidet og lykkes med å drive en organisasjon.
Kanskje har vi blitt vant til å jobbe i mange år i "hierarkiske organisasjoner", hvor ansiennitet og ikke nødvendigvis profesjonell vekst var knyttet til promotering. Mange, også i dag, fortsetter å oppføre seg som om det vil fortsette for alltid. Ideen skulle fremmes til en stilling hvis paradigme er å føre tilsyn med - komfortabelt - andre som gjorde det harde arbeidet. Da besto promoteringen av å være en veileder for veiledere. Men det er misvisende i dag, og gir bare mening hvis du tror at tilsyn er den viktigste, komfortable og best betalte jobben.
I nye arbeidsmiljøer forekommer reelt arbeid, dyktighet og merverdi i arbeidet som teamene gjør, der alle fører tilsyn med alle, og ingen fører tilsyn med noen. Avansement er ikke lenger vertikal hierarkisk; fremskrittet er for det meste vertikalt. Profesjonell vekst er i økende grad knyttet til personlig og mellommenneskelig vekst og utvikling (som utvides i alle retninger) enn til nivået eller posisjonen som oppnås i organisasjonen.
Eslava (2007), refererer til empowerment, meaning empowerment, empowerment and empowering people to bestemme og handle med ansvar og engasjement, utgjør for tiden et grunnleggende ledelsesverktøy for å bryte de gamle mentale modellene for metasentrisk og autoritær ledelse som den er orientert for å lede og kontrollere mennesker. Det er også en strategi for å transformere tradisjonelle organisasjoner, den er hovedsakelig basert på en pedagogisk prosess for våre samarbeidspartnere, det vil si å overføre en ny kultur inspirert av å overføre verdier og atferd for å utføre med frihet, initiativ og autonomi rollene på jobben, i la dem sette sin oppfinnsomhet, initiativ og kreativitet i spill.
Den vesentlige forutsetningen er basert på det faktum at vi alle er ansvarlige for organiseringen av arbeidet vårt, optimaliserer rom der folk får tilgang til sin personlige utvikling og psykologiske autonomi, for å skape og innovere og forbedre arbeidet sitt. Vi må da forstå at den viktigste organisasjonsutviklingsstrategien er å være konsekvent i å gi dem tillit, takknemlighet, respekt og lære å "leve" med dem, skape et klima der menneskelige følelser er viktige, oppfylle deres forventninger og problemer, dette er allerede det er et gunstig arbeidsmiljø slik at våre samarbeidspartnere kan vokse og utvikle seg som mennesker, som et resultat vil organisasjonen da være kraftigere til å konkurrere i et globalt marked. "Forny som ledere eller dø".
Lønnsomheten og humanismen i et godt arbeidsmiljø
Robert Levering, skaperen av Great Place To Work i USA, viser til at det tar mellom to til tre år å gjøre et selskap til et sted å jobbe med å bruke disse positive endringene. Et eksempel på dette er Continental Airline, et selskap som virkelig ønsket å endre prosessen. Det tok tre år. Levering etter å ha undersøkt interiøret i mer enn hundre vellykkede selskaper, oppdaget at de mest suksessfulle har et utmerket arbeidsmiljø der arbeiderne deres opererer, hvor de rapporterte en økning i inntektene på opptil 26%.
Et godt arbeidsmiljø er en full garanti
Et godt arbeidsklima i organisasjoner er en full garanti for utvikling og suksess for organisasjonen og alle dens mennesker, det vil ikke være noen hindringer der folkene våre ikke når, fordi deres indre styrke er større enn alle hindringer og oppnår et mål.
Et sunt arbeidsmiljø, oppmuntrer, løfter ånden, bevarer immunforsvaret, forhindrer fysiske og psykosomatiske sykdommer, får mennesker til å vokse i verdier, kunnskap og menneskelig utvikling. Ansatte i en organisasjon med et godt arbeidsklima, er stolte av å jobbe i den, elsker organisasjonen deres, garanterer besparelser ved å gi god bruk og vare på tingene de bruker, kort sagt, det er en full garanti for å oppnå de mest vågale målene.
Det er lett å advare folk om humøret og selvtilliten gjenspeiles i personligheten i hvilken type selskap du jobber, muligens hvis du kommer fra en organisasjon med arbeidsmiljø som er sunt, vil du ha god mental og mental helse, vil du være mer positiv, optimistisk av livet og mennesker, han vil være mer tolerant mot motgang, han vil være klar til å samarbeide og hjelpe mennesker, han vil føle seg mer sikker på seg selv, han vil føle at organisasjonen hans forbedrer ham, han utviklet den. Hvis du kommer fra en organisasjon der arbeidsmiljøet er dysfunksjonelt, kan du muligens være mer uklar, bitter, med liten toleranse, vil du føle deg frustrert, intolerant, disponert for psykosomatiske sykdommer.
Japanerne bruker et ord som de kaller "Uchi", som betyr det aller helligste og som representerer: Familie, hjem, arbeid, ekte venner, partner og alt sublimt, det er en veldig sterk konsistens i familiearbeidets dualitet; Dette klimaet er veldig gunstig for å jobbe og være mer produktivt.
Deming (1972) demonstrerte dette ved å forbedre ikke bare livskvaliteten, men også være en av lederne for Japans fremgang. Den teknologiske og økonomiske utviklingen i dette landet er kjent for alle, uten å ha stor fysisk og naturlig rikdom, det er stor takk til dets "folk". Da Deming (1972) ble spurt hvorfor den industrielle utviklingen i Japan skyldtes, Han reagerte alltid på sitt folk, mitt bidrag er dårlig, men folket hans får alt til å bli det "japanske mirakelet" på 1900-tallet. Kvalitetsprisen i
Japan er nettopp Edward Deming, han var derfor ikke en profet i sitt land.
På den annen side er det nødvendig å merke seg at resultatet av organisatoriske resultater vil avhenge av hvordan organisasjonens menneskelige kapital er styrt, hvordan medlemmene som danner den er integrert, hva deres identifikasjon med selskapet er, hvordan den manifesterer seg din personlige og profesjonelle vekst, hvordan motivasjon, kreativitet, produktivitet, engasjement, medlemskap og tilhørighet oppstår.
Vince Lombardi (1990) »Jeg er overbevist om at den mest ærefulle timen til enhver person - hans maksimale tilfredshet og oppfyllelse - er det øyeblikket da han, seirende, er utmattet på slagmarken, vel vitende om at han jobbet av hele sitt hjerte for en edel sak».
Bedrifter bør begynne å være mer interessert i studiet av arbeidsmiljøet, noe som går utover påstandene som Fayol en gang påpekte, siden en økning i produktiviteten ikke bare bør søkes. Denne interessen for å oppnå en balanse mellom det håndgripelige og det immaterielle i arbeidet, må bli et kortsiktig mål og kan være kjent som TEA (Total Environment into Administration) -filosofi, som oversettes til spansk forstås som (Total) Total Environment innen administrasjonen, eller ATA-filosofi.
Strategien for å optimalisere arbeidsmiljøet ligger i ledelsen
Det er kjent at toppledelsen myntet kulturen i en organisasjon, det vil si de grunnleggende verdiene som vil styre fremtidens liv, "Selskapet har arbeidstakerne det vil ha" "Organisasjonssuksessen det vil ha".
Vi må forstå at ledelse skaper gunstige eller ugunstige forhold for å bygge sin kultur og derfor arbeidsmiljøet.
Elementer som påvirker arbeidsklimaet
Hos AUREN har vi utarbeidet GRH 27001 EX: 2003-standarden "Regler for implementering av et menneskelig ressursstyringssystem", som representerer et forslag til systematisering av HR-ledelse i selskapet gjennom utvikling, implementering og vedlikehold av et Human Resources Management System.
Alt starter fra overbevisningen om at folks rolle i organisasjoner er en nøkkelfaktor for deres utvikling.
Derav viktigheten av riktig politikk i Human Resources Management, det vil si planlegging, organisering, retning, kontroll og evaluering.
Videre påvirker Human Resources Management alle aktivitetene i selskapets verdikjede der det er mennesker som utfører sitt arbeid og involverer følgelig alle områdene.
Det er viktig og avgjør derfor selskapets strategi. Generelt kan det verifiseres at påvirkningen på motivasjonen produsert av klimaet er viktig av flere årsaker: muligheten for at ansatte deltar i undersøkelsene og at forbedringshandlinger iverksettes basert på deres meninger, føler seg hørt og at organisasjonen er interessert i trivselen til menneskene som jobber i det.
a) Bedriftsfilosofi og organisasjonskultur
Organisasjonen sin egen organisasjonskultur, og setter de grunnleggende verdiene "Game of vital rules" som skal følges som en menneskelig organisasjon, og denne filosofien vil etablere grensene og individuelle ansvar, og representere selskapets personlighet overfor kunder, leverandører, opinionen osv.
Dette må utvilsomt generere en følelse av identitet hos mennesker, som deler og påtar seg verdiene som oversettes til atferd, i forståelsen som vil gjenspeile måten å tenke, føle og handle på, folk påtar seg den rollen og engasjementet som skal samsvare med hver enkelt..
b) selskapets policyer
Retningslinjer er grunnleggende fra forretningsfilosofi, de er regler, guider, normer som styrer handlingene til mennesker i en organisasjon.
Retningslinjene må være ensartede i hele organisasjonen, reglene må følges av alle uten unntak, personalpolitikken må være upartisk og grunnleggende menneskelig når det gjelder å korrigere, sanksjonere og belønne ansatte.
c) Lederens rolle
John Naibith (1988), sa han, vi trenger demokratiske, men autoritative ledere, den autoriteten som Naibith refererte til, var den moralske autoriteten, respekten, troverdigheten som en leder projiserer og oppnår fra sitt folk, dessverre er det ingen School of Managers, som Det er virkelig en nødvendighet å trene ekte ledere som organisasjoner trenger.
Det er mange ledere mange ledere bare basert på kognitiv trening og ledelsesteori, forretningserfaring, ekspertise i yrket, men har ikke oppnådd ledelse i evnen til å lede og erobre sine mennesker, og lar mye å gjøre med å håndtere mennesker, antar arrogante positurer og tror at status gir dem en makt over mennesker og ting, denne "makten" skyer bevissthet hvis den ikke brukes godt, det blir en kreft som surrer og kveler hele organisasjonen, og skaper et klima negativt arbeid.
Kontroll basert på frykt og autoritær disiplin er verken mulig eller tilrådelig, av velkjente årsaker, og selv om den var det, er den ineffektiv og avslører manglende respekt for menneskeverd. Det eneste alternativet er legitim autoritet, som er basert på samarbeid og krever å vite andres mening. "Disse testene er unødvendige, siden ledelsen allerede vet hva arbeidstakere tenker, føler seg ah… og har et minne" (Levionois 1999).
Noen ledere har dårlig fordøyd en viss prestasjon og har selvfølgelig viet seg til å ta hensyn til å "stryke" over egoet; Men i noen tilfeller virker dette forbruket av oppmerksomhet virkelig overdreven, og deres profesjonelle prestasjoner lider. For de som, etter noen innledende suksesser, går til det ytterste å skissere en narsissistisk personlighet, er det som kommer etterfølgende påfølgende feiltap. I narsissistens miljø er det mennesker han klarer å lure, men det er også andre som oppfatter ham nesten som han er, og til og med føler noen skam fra andre. Noen ganger er det ledsaget av en viss grad av korrupsjon, men narsissisme er å betrakte som en personlighetsforstyrrelse, som et grovt og upåklagelig overskudd av selvtillit.
Å bruke mobbing er et tegn på svakhet i ineptititet hos noen ledere som tyr til denne patologien som er henvist av professor Iñaki Piñuel for å handle på en bevisst og kontinuerlig måte for å gi arbeidsgivere modalt og verbalt, inntil da gyldig, tilstrekkelig eller til og med utmerket eller slikt Nok en gang overlegen sjefen i hans prestasjoner, og søker å destabilisere og følelsesmessig undergrave ham med tanke på å forringe og redusere arbeidsevnen eller ansettelsesevnen og dermed kunne eliminere ham lettere fra stedet og arbeidet han okkuperer.
d) Arbeidsforhold
Dette aspektet refererer til å ha sunne arbeidsforhold, tilstrekkelige miljøer, helsemessige fordeler, ferier som garanterer arbeidstakernes trivsel, tjenester som kantine, en barnehage (stadig etterspurt), studiestipend til barn av ansatte, feiringer, tilgang til selskapets fortjeneste, fleksible timer, pensjonsplaner, forskjellige premier og konkurranser, livsforsikring, transport til selskapet, promotering av sportsaktiviteter, økonomiske lån med fordeler over markedet og installasjon av rasteplasser, blant andre.
e) Anerkjennelsessystemer
Anerkjennelse er en viktig kilde for individuell utvikling; det er viktig å gjenkjenne godt utført arbeid, bidrag og ideer som forbedrer arbeidet, å gjenkjenne verdien i arbeidsprestasjonen som skal skille den ene fra den andre, å coache når det er å veilede noen som er på standardnivå, for å vekke potensialet etc.
Mange av anerkjennelsessystemene blir utført etter en resultatevaluering, hvis mål må være å korrigere svakheter, anerkjenne prestasjoner, trene, fremme arbeidere osv. Det anbefales å foreslå bruk av SED-systemet eller 360-graders ytelsesevalueringssystem som demokratiserer evalueringen, der den samme arbeideren i sin evaluering (90 °), sjefen (90 °), kollegene (90 °) og klienter enten internt eller eksternt (90 °) og favoriserer tilbakeføring.
For mange lærde er anerkjennelse viktigere for mange mennesker enn penger.
f) Kompensasjonssystemer
Lønnssystemet er like viktig, i første omgang må det betraktes som den interne lønnskonsistensen, det vil si den rettferdige prisen på arbeidskraft i henhold til kompleksiteten og individuelle ansvar, det er underforstått at i dag “ansiennitet er ikke lenger klasse” det som teller er kapasiteten som hver enkelt viser i sitt arbeid.
Det må være en lønnspolitikk i hver organisasjon, inspirert av en jobbanalyse- og evalueringsjobb som bestemmer den individuelle verdien av hver stilling, den gjennomsnittlige markedslønnen i stillinger og lignende selskaper må vurderes referensielt.
g) Personalstyrking
Man ser vanligvis ledere som har favoritter, ikke fordi de er de beste, men som er føyelige eller ikke tenker selv, dette er paradigmet til lederen som vil ha fag eller folk som tenker.
Det anbefales å styrke alle mennesker, det anbefales ikke bare noen, forskjellen er at mennesker som ikke er myndiggjort, i motsetning til de som gjør det, er at de normalt føler seg ydmyke, begrensede, redde og til og med usikre på seg selv, dette er et traume som muligens vil vare evig "Burns out", de presterer mindre, de identifiserer seg ikke med organisasjonen og deres engasjement er mindre.
h) Insourcing: å gi verdi til den interne ressursen
Jakten på talent er en konstant og til og med uendelig aktivitet, den kan ikke stoppe i møte med en verden som er så forandrende og krevende som den som dominerer arbeidsplassene i dag. Dette stadige søket tar sikte på å fange de som vil tilby organisasjoner friske og innovative ideer, enten basert på kunnskapen deres eller erfaringen de har opparbeidet seg i hver spesialitet opp gjennom årene.
Det er viktig å se etter indre talent, mange av arbeiderne har den nødvendige kompetansen. Hvorfor se etter noen som er i stand til å ha det inni oss? Muligheter bør gis internt når det gjelder nye funksjoner, eller i alle fall for å gjennomføre en blandet konkurranse, er en måte å konkurrere med andre eksterne fagpersoner.
i) Retning og humor.
Humor hjelper oss å skape mer avslappede og støttende miljøer for konfliktløsning og etablering av et stressfritt arbeidsmiljø og derfor etablere mer flytende kommunikasjon. En sans for humor hjelper med overdreven arbeidsmengde og beskytter til en viss grad mot stress. Mange selskaper begynner å verdsette en sans for humor i sine lederutvelgelsesprosesser.
j) Unngå rykter og baller
Ryktene sirkulerer informasjon som kanskje ikke er sant, som vil bli sett over tid. Erfaringen indikerer at hvis det ikke er skikkelig håndtering av ryktet, blir det sant uansett opprinnelse. Tilbakemelding med ansatte muliggjør utveksling av forventninger, interesser og evner. Hvis kommunikasjonskanaler oppmuntres og aktiveres, forbedres positive holdninger til retningslinjene og strategiene som er skissert av selskapet.
Etabler tydelig og åpen kommunikasjon med alle i vanskelige tider. Det er bedre å fortelle sannheten og ikke være redd for å sette opp jevnlige møter med de ansatte på dagsordenen din, hverken individuelt eller i grupper.
K) Inkluder arbeiderens familie i planene
I dag kan vi si at det er en ny virksomhetstriade: Arbeidere, klient og familie, familien må være grunnlaget for en gunstig arbeidsverden, arbeideren går på arbeidsplassen sin med sine planer og bekymringer for familien, og dette utgjør utvilsomt en viktig emosjonell og psykologisk støtte for ham.
Erfaring med mange organisasjoner avslører at det er viktig å inkludere familien i selskapets planer, ikke bare oppnås organisasjonens trivsel ved å optimalisere et gunstig klima, men det bidrar også til familiens velvære, la oss ikke glemme at dette Du må også ha firmaskjorta.
L) Fleksible timer
Noen organisasjoner bruker fleksible timer for arbeidere som kan utføres på forskjellige tidspunkter uten å påvirke andre områder. Den moderne trenden er arbeid hjemme (70%) og arbeid i selskapet
(30%), ettersom de har noen aktiviteter som arbeidstakere kan gjøre hjemme, dette representerer besparelser for selskapet og tilfredshet for den ansatte. en evaluering av resultater og / eller prosjekter.
LL) Hyppige studier av arbeidsmiljøet
En annen viktig oppgave for å opprettholde et godt arbeidsklima er å måle med viss periodisitet hvordan dette går og hvilke forhold eller aspekter som bidrar til å påvirke det positivt eller negativt. Det vanlige er å ty til klimastudieundersøkelser, men ikke alle undersøkelser kan brukes av alle organisasjoner, ad hoc-undersøkelser må konstrueres for hver enkelt som måler de faktorene som påvirker arbeidsklimaet. La oss ikke glemme at denne typen studier genererer høye forventninger, at hvis spesifikke problemer hentet fra studien ikke blir løst, genererer det en mangel på troverdighet og mistillit i organisasjonen.
Noen viktige premisser:
- Undersøkelser må være godt strukturert av en spesialist på området som kjenner organisasjonen, noe som ikke utgjør et annet ritual i organisasjonen, men en seriøs plan som kommer alle medlemmene i organisasjonen til gode, selvfølgelig våre klienter, leverandører og offentlig image.Involver ledere, ledere og veiledere i prosessen med å utforme aspektene ved undersøkelser, forpliktelse til å støtte de foreslåtte forbedringene. Undersøkelsen skal være anonym for å få større ytringsfrihet. Undersøkelsene skal ikke være veldig omfattende, anbefaler vi ikke mer enn 20 0
30 spørsmål og validert av organisasjonen. Svarene kan lukkes (ja) eller (nei) for enkel tabulering. Ikke ta med forhold eller aspekter som ikke kan møtes med oppmerksomhet. Den passende muligheten bør søkes for dens administrasjon. Evaluer den økonomiske muligheten og materiale for å oppfylle kravene. Det skal gjennomføres en fokusgruppe blant arbeiderne for å avsløre planene som skal legges for forbedringene og deres roller for å støtte værforholdene, husk at arbeidsmiljøet er alles ansvar. forbedringshandlinger som opplæring av ledere for forsvarlig ledelse og styring av mennesker, arbeidere blant andre. Til slutt faller ikke feilen med å gjøre mange klimastudier uten å ha handlet proaktivt med å inkludere forbedringer.
Bibliografi brukt
- Alcazar, Manuel; Ferrero, Pablo. "Folkets regjering" 5. plass. Utgave, School of Management, University of Piura Peru 2008Bellows, Roger M. "Psychology of staff in industri and business", Redaksjon Diana, Mexico City, 1977.Brown, JAC "Social Psychology in industry", Culture Fund Economica, Mexico City, 1981, Slav, Edgar. "Empowerment in management management". Human Vision Magazine of Panama 2008Eslava, Edgar. "Coaching i styring av menneskelig kapital". Human Vision Magazine of Panama 2008Gonçalves, Alexis P. "Dimensions of the organisational Climate", Latin American Society for Quality, Internet, desember 1997Litwin, G. og Stinger, H. "Organizational Climate", Simon & Schuster, NY, 2006Brunet, Lucet. "Arbeidsklima i organisasjoner" Edit Trillas México.1999. Maier, Norman RFMayo, Elton."Sosiale problemer med en industriell sivilisasjon", Editions Nueva Visión, Buenos Aires, 1977. Robbins, Stephen. "Organisasjonsatferd" Rediger. Price Hall, Mexico 1999 Sherman, AW (jr) og Bohlander. "Human Resources Administration", Grupo Editorial Iberoamérica, México DF, 1994.
