Dagens verden er preget av en høy fornyelsesgrad og endring, som pålegger organisasjoner fleksible design som er i samsvar med situasjonens strategier og særegenheter. Tilsvarende har det nåværende arbeidet som mål å utføre en teoretisk analyse av organisasjonsdesign, elementene som må tas i betraktning i utformingen av organisasjoner, samt særegenhetene til dyktige organisasjoner og trender i organisasjonsdesign i nåværende organisasjoner..
Introduksjon
Organisasjonsdesignet har vist en høy dynamikk, i samsvar med den politiske, økonomiske, sosiale og teknologiske utviklingen, så vel som med de transformasjoner som er utført i miljøet som samtidige organisasjoner opererer, som for å overleve, utvikle og avansere mot dyktighet må de bruke med rasjonalitet og en fremtidsvisjon, den potensielle styrken til menneskelige ressurser.
Følgelig, med disse endringene, må organisasjonsdesignet orienteres, slik at organisasjonene kan assimilere disse nye kravene (Peters & Waterman 1984; Arazandi 1994) med en projeksjon av fleksibilitet og mobilisering av interne talenter.
Når endringshastigheten overstiger den hastigheten som organisasjoner møter nye forhold, blir etablerte organisasjonsdesigner foreldet og kan bli en barriere som truer organisasjonens overlevelse. Å unngå dette utgjør en essensiell oppgave for ledergruppen, både i å erkjenne behovet for endring og å være dens viktigste agent.
Tilsvarende har det nåværende arbeidet som mål å utføre en teoretisk analyse av organisasjonsdesign, elementene som må tas i betraktning i utformingen av organisasjoner, samt særegenhetene til dyktige organisasjoner og trender i organisasjonsdesign i nåværende organisasjoner..
Organisasjonsdesign. Definisjon og hovedelementer
For å oppnå ekspertiseorganisasjoner er det nødvendig å utvikle et organisasjonsdesign med kvalitet, hastighet og sammenheng som gjør at endringene som kreves av forholdene organisasjonen opererer i, kan utføres, samt utnytte mulighetene miljøet gir. (Kenneth, 1983; Crosby, 1989).
Organisasjonsdesign av organisasjoner "er en omfattende, systematisk og proaktiv prosess der medlemmene av disse organisasjonene er involvert i utformingen (å kombinere personlige og kollektive ambisjoner) i samsvar med situasjonen, for å sammenheng organisere organisasjoner på en slik måte at oppfylle oppdraget ditt. " (Castellanos, 1998).
Designet er: "definisjonen av organisasjonens struktur for å oppnå målene." I følge Pereda Marín (1993) er det noen forfattere som Mintzberg (1989); Barto Roig (1983); Pereda Marín (1993) har utviklet designprosedyrer som som en trend starter fra de generelle målene for organisasjonen, og presenterer et høyt tilfeldighetsnivå.
Designet må:
- Gi orden og klarhet: reduser usikkerhet og forvirring i organisasjonen og lette samarbeid; å gi en referanseramme der ønsket nivå av mellommenneskelig kommunikasjon kan utvikles, og gjøre livet i organisasjonen mer ryddig, forutsigbar og kontrollerbar. Gi kontinuitet, ved å skape forholdene slik at organisasjonen som et system ikke er for avhengig av elementene som inneholder den.
Den organisatoriske utformingen er nødvendig for å identifisere generelle faktorer og parametere som i en dialektisk enhet må tas med i betraktningen ved utførelsen av prosessen gitt sammenhengen mellom den interne situasjonen i systemet, konteksten og dens strukturering og drift, nemlig:
Som generelle faktorer er indikert, er størrelsen vurdert av forfattere som Blan Schoenherm (1971), Pugh (1969), Hall, Haas og Johnson (1976), teknologien foreslått av Woodward (1965), Emery and Trist (1969), Perrow (1967), miljøet behandlet av Duques og Gaske (1998) assosiert med størrelse, indikerer kritiske driftsfaktorer som:
- Opptre som en liten organisasjon. Orientering mot innovasjon. Forenkling av prosesser. Kulturorientert til menneskene som integrerer det og til klientene.
I denne forbindelse foreslår Duques og Gaske (1998), blant andre alternativer å vurdere i utformingen, følgende:
- Organiser etter produkt eller tjeneste. Tilfør verdi til klienten. Skape forhold for utvikling av initiativ og individuell kreativitet. Konto separat for organisatoriske enheter. Mål smidighet, følsomhet og kundeservice.
Angående parametrene i henhold til kriteriene til forfatterne som er konsultert og spesifisert av Mintzberg, følgende:
- Koordineringsmekanismer Individuelle arbeidsstillinger.
En organisasjon må utformes slik at gruppene som driver den effektivt kan oppnå sine mål i et skiftende miljø, og under konseptet at de aldri kan være statiske, og at det ikke er noen måte for det å fungere i alle slags situasjoner..
Gruppering av enheter i det formelle autoritetssystemet med det følgelig hierarki av organisasjonen, må være i en posisjon til å endre seg etter hvert som organisasjonens mål og oppdrag endres, den strukturelle omformingen må utgjøre en prosess med kontinuerlig forbedring som, som systemet integrerer andre ledelseselementer.
Det er seks baser for gruppering av enheter: etter kunnskap og ferdigheter, etter prosess og funksjon, etter tid, etter produksjoner, av klienter og sted. (Mintzberg, 1989).
Å oppnå engasjementet, gjennom deltakelse av medlemmene i organisasjonen i designen, gjør det mulig å utvikle raskere, mer effektive og effektive redesignprosesser og personellferdigheter for å søke etter løsninger på en kontinuerlig måte, slik at hver person kan være, i tillegg til en ressurs, en forsker, en lærling og en lærer. (Heckman, 1996).
Etter vår mening bekrefter de tidligere analysene at organisasjonsdesignet må gjøres ved å anvende en systemtilnærming, som inkluderer sammenhengen mellom parametrene til organisasjonsdesignet, fra et omfattende perspektiv. Dette synspunktet sammenfaller med det uttrykt av forfattere som Rodríguez Fernández & Fernández Fernández (1989) og Mintzberg (1989).
Organisatoriske designfunksjoner og moderne trender
Det spesielle ved organisasjonsdesign og trender som blir avslørt i dag, er et resultat av fremveksten og evolusjonen av et sett tilnærminger, referert til blant annet av Chiavenato (1987) og Koontz & Weihrich (1991), som gjenspeiler forskjellige synspunkter, posisjoner og prinsipper for å utføre organisasjonsdesign, og kan grupperes i: sentraliserte tilnærminger på jobb, hos mennesker og i organisasjonssystemet basert på å forestille organisasjonen som et åpent system (Fellez Egües, 1995).
Organisatoriske designtrender:
- Organisasjoner med en situasjons- og fleksibilitetstilnærming Stabilitet i endring (Hickman & Silva, 1990; Agustina, 1994; Hammer & Champy, 1994; Hernández Cotón, 1994 og Sánchez Gallego, 1995). Rollen som leder og ansattes tilnærming Gitt desentraliseringen av autoritet og nedgangen i hierarkiske nivåer, forbedres lederskap og menneskelige ressurser, som ikke garanterer suksess på egen hånd, men må brukes riktig, noe som blant annet avhenger av organisasjonsdesign. (Orero Jiménez, Chaparro Peláez & Pascual Miguel, 1996). Organisasjonsarkitektur er nå fokusert på å oppnå maksimal fleksibilitet og kapasitet til å reagere på variasjoner i miljøet (Ordóñez Ordóñez, 1995). Fleksibiliteten i organisasjonsdesign (Ostroff Garvin, 1991; Ordóñez Ordóñez, 1995;López Quero & Rodríguez Pérez, 1995; Muñoz Betemps, 1995; Domínguez Bidagor, 1995), innebærer en kvalitativ transformasjon av organisasjonsledelse.
Organisasjoner trenger ikke å forsvinne, men det er mulig å reformere og oppdatere dem kontinuerlig slik at sluttiden eller alderspensjonen aldri kommer. Hvis du vil holde deg klar til å møte fremtiden, kan du ikke slutte å være levende, pulserende og våken organismer; ingenting kan betraktes som evigvarende og kan ikke skapes til å tape, ifølge Crosby (1989). Derfor er det nødvendig å oppnå organisasjoner med "biologiske" strukturer og en omdefinering av arbeid basert på misjon, som eliminerer alt som kan "ossifisere" strukturer, fordi det i fremtiden, gitt kompleksiteten og dynamikken i miljøet, service, innovasjon, kvalitet, reduksjon av repetitivt arbeid, personalpolitikk, rasjonelle størrelser og "utflating" vil være veldig viktig, slik at organisasjoner kan lykkes.I selve organisasjonens forestilling må mekanismer tilveiebringes for å sikre kontinuerlig forbedring av dem (med konvensjonelle behandlinger eller ikke) eller til og med for å identifisere øyeblikket hvorfra og for å overleve, en reengineering-prosess er nødvendig (Cardona Labarga, 1986).
I samsvar med ovenstående og under hensyntagen til kriteriene til Tarragó Sabate (1985); Barcelo Matutano (1988); Guinjoan Farré & Pérez Pellicer (1990); Ohmae (1990); Peters (1992); Toffler (1993); Domínguez Bidagor (1995); Ilundaín, (1995); Hernández Cotón (1995); Alvarez Fernández (1996); Riego Fernández (1996) og Rosenberg (1997) kan trekk frem hvilke funksjoner som kjennetegner trender i organisasjonsdesign.
Innen organisasjonsdesign og i samsvar med disse trendene, er nye organisasjonsformer utviklet, blant hvilke vi kan synliggjøre: delt ansvar, læringsnettverk, høy ytelse, horisontalt og virtuelt (Rummler, 1988; Rockart, 1989; Peters, 1992; Novas, 1994; Ordóñez Ordóñez, 1995 og Hidalgo Nuchera, 1997).
Hver av disse formene har sine spesifikke funksjoner og felles elementer, blant dem er: teamarbeid, deltakelse, desentralisering av autoritet, arbeid basert på mål, kundeorientering og involvering.
Situasjonsmessig tilnærming i den organisatoriske designprosessen
Situasjons- eller beredskapstilnærmingen er av spesiell betydning i designprosessene, som inkluderer studier basert på kontekstuell determinisme og studier som går fra retningen å vite. (Desremeux, 1986; De Val, 1989).
Kontekstuell determinisme knytter organisasjonens design til et sett med betingede faktorer, som designen må gi et vedvarende svar i ledelsen, knytte designet til beslutningene fra ledergruppen og vurdere at organisasjonen har muligheten til å velge og påvirke på dens uoverensstemmelser og er ikke forpliktet til passivt å anta hva som blir pålagt det. (Mintzberg, 1989).
Derfor kan det bekreftes at den situasjonsmessige tilnærmingen fastslår hvordan en organisasjon skal fungere under forskjellige forhold og derfra etablere organisasjonsdesign, med tanke på at medlemmene i organisasjonene i sin tur definerer strategier for å endre eller moderere betingede faktorer. For formålene med denne forskningen er de grunnleggende premissene for systemteori også interessante, med hensyn til gjensidig avhengighet og organisasjonens organiske natur, samt behovet for å bevare fleksibilitet i møte med endringer i miljøet, perspektivet Systemisk bidrar til å oppnå artikulert, balansert og tidsriktig sammenheng som gjør det mulig for organisasjonen å fungere effektivt. (De Val, 1985; Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989; Pardo, 1989, Villa Cellino, 1992).
Analysen av de generelle faktorene krever å bli fullført med studiet av den interne situasjonen til den analyserte organisasjonen gjennom en diagnose, som gjør det mulig å bestemme årsakene som påvirker transformasjon av organisasjonene, og evaluere resultatene til organisasjonen. gjennom tre grunnleggende dimensjoner: effektiviteten, effektiviteten og tilfredsheten hos deltakerne, både generelt eller på en omfattende måte og på en delvis måte (Hall, 1982, Kennert, 1983; Rodríguez Salazar, 1990 og Schmitt, 1994).
Fra de siste årene av 1900-tallet har organisasjonsdesign blitt preget av blant annet:
- Den helhetlige natur. Desentralisering av informasjon og beslutninger. Kundeorientering. Organiser i henhold til aktivitetene som utgjør enhetens verdikjede. Ledelseskoordinering gjennomføres horisontalt, flerfaglig og basert på sekvens av organisatoriske aktiviteter Utflating av organisasjonsstrukturer Formulering av strategier basert på deltakelse Deltakende design Datastyring av prosesser Humanistisk orientering Utvikling av transformasjonsledelse Midlertidig organisasjonsform Konsistens med miljø og situasjon innvendig.
Disse trendene forutsetter følgende egenskaper når de brukes i designprosessene som designegenskaper:
- Anvendelse av flat struktur, med mulighet for mye høyere motivasjon på lavere nivåer. Kombinasjon av selvkontroll med overvåking av teknostruktur og høyere ledelsesnivå. Amplitude og berikelse i jobbene. Integrering av struktureringen i prosessen Strategisk, på en måte som letter arbeid basert på visjon. Teamarbeid, basert på autonom ledelse og handling i samsvar med organisatoriske retningslinjer. Kundeorientering, med hensyn til kontinuiteten i etterspørselen. Definisjon av systemet administrativt for designprosessen.
Omdesign er like viktig som den opprinnelige designen og må sikre kontinuerlig forbedring, tilpasning og innflytelse til endringer i miljøet og oppfyllelsen av oppdraget til samfunnet. Til slutt er det praktisk å spesifisere at design utgjør et av de grunnleggende elementene for å oppnå organisasjoners fremskritt mot dyktighet, som utgjør en ambisjon fra det moderne samfunn og en betingelse for å garantere dens fremgang.
Fortreffelighet i moderne selskaper
Ekspertise for moderne selskaper som opererer i et generelt komplekst miljø krever akselererende moderniseringsprosesser, øker hastigheten på endringer, revolusjonerer holdninger for å integrere dem med modernitetens rytme. Modernisering erverver ikke det siste ropet om mote når det gjelder teknologier, og heller ikke tar i bruk fasjonable ledelsesteknikker isolert, det betyr å søke å innlemme det i konserten av selskaper i verdensklasse, med tanke på alle parametrene som utgjør en forretningsstrategi med fokus på kontinuerlig forbedring: teamarbeid, selvdiagnostisering av styrker og svakheter, selvsikkerhet i å si og gjøre, egentrening og tilegne seg kunnskap, respekt og samarbeid med leverandører, kunder og underordnede, formalisering av visjonen, oppdrag og mål, personlig ærlighet,Intellektuell og profesjonell, deltakende planlegging, måling og ledelse kontroll og ytelse, men fremfor alt en jernvilje til å gjenkjenne feil og proaktivt korrigere kurset så mange ganger som nødvendig, overvinne ugunstige forhold og dra nytte av gunstige.
Hvert selskap i verdensklasse eller dyktighet krever kunnskap og datastyring, som et grunnlag for teknologisk utvikling i anskaffelse og behandling av disse, samt etablering av et regelverk basert på internasjonale standarder som ISO-standarder som fremhever:
ISO 9000 (Kvalitet), ISO 10012 og 13 (Forskrifter, spesifikasjoner og måling), ISO 14000 (Miljø og bærekraftig utvikling), ISO 18000 (Industriell og sosial sikkerhet), ISO 21000 (Intellektuell kapital).
Kapasitetene som bedriftene kan oppnå i sin utvikling genererer forskjellige stadier eller kategorier, i denne forskningen kategoriene: pålitelig, kompetent og i verdensklasse. I samsvar med klassifiseringen av det meksikanske senteret for forretningsadministrasjon og akseptert av Knowledge and Technology Management Company.
Pålitelig organisasjon: De som har vist sin evne til å levere konsekvent reproduserbare produkter eller tjenester og vet hvordan de skal håndtere kontantstrømmene deres med en enkel metode for å koste seg; De har en organisasjon som sikrer at selskapet i det minste er i stand til å opprettholde seg selv på dette nivået. Vanligvis gjør disse organisasjonene sporadisk innsats, identifiserbar, men uten kontinuitet, både i utviklingen av en aktivitet for å forstå kunden og i deres evne til innovasjon.
Kompetente organisasjoner: De som har vist sin evne til å levere produkter i konkurranse med andre som konkurrerer i markedet, både i kvalitet og i pris og muligheter, og som er i stand til raskt å imitere utviklingen av konkurranse. De har en organisasjon integrert i arbeidsteam for å oppnå god produktivitet, forstå kunden og foreslå forbedringer for å differensiere produktene sine. Vanligvis har disse selskapene utviklet en god hastighet på svar på nye markedskrav eller nye tilbud fra konkurransen, de vet hvordan de kan tilpasse teknologier og løsninger fra andre, og de har en begynnende evne til innovasjon.
Organisasjoner i verdensklasse: De som har vært i stand til å ta lederskap på sitt felt gjennom systematisk innovasjon, med en høy grad av kvalitet, med de laveste kostnadene i markedet og med talentet for å tolke forventninger og bruksverdien av klient gjennom teknologiske verdier for å operere med kontinuerlig forbedring av merverdien.
De har ISO 9000-sertifisering og en organisasjon med høy delegering og myndighet som fremmer utviklingen av folket. Disse organisasjonene utfører programmert, systematisk og vedvarende innsats både i planlagt og organisert innovasjon og i kundeservice, med veldig klare mål angående merverdien som ønskes forbedret.
I denne forbindelse er egenskapene til organisasjonene for fremragende karakter foreslått av: Berry, Parasuraman og Zeithami, Delivering Service Quality, av interesse. (2004).
tangibility
- Utmerkede selskaper har moderne utseende utstyr. Fysiske fasiliteter er visuelt tiltalende. Ansatte er pene utseende. Tjenesterelaterte materialer (brosjyrer, kontoutskrifter, etc.) er visuelt tiltalende.
Pålitelighet
- Når de lover å gjøre noe, gjør de det. Når en kunde har et problem, viser store selskaper en oppriktig interesse for å fikse den. De utfører tjenesten godt første gang. De fullfører tjenesten i tide. De insisterer på å føre feilfrie poster.
Svarets kapasitet
- I et flott selskap kommuniserer ansatte til kunder når fullføringen av tjenesten skal fullføres. Ansatte gir rask service til kundene sine. Ansatte er alltid klare til å hjelpe kunder. Ansatte er aldri for opptatt med å svare på spørsmål. fra kunder.
Sikkerhet
- Oppførselen til ansatte i utmerkede firmaer gir tillit til kundene sine. Kunder føler seg trygge i sine transaksjoner med organisasjonen. Ansatte er alltid vennlige mot kunder. Ansatte har tilstrekkelig kunnskap til å svare på kundespørsmål.
Empati
- Disse selskapene har individualisert oppmerksomhet for alle sine kunder. De har tilstrekkelig arbeidstid for alle sine kunder. Et utmerket selskap har ansatte som tilbyr personlig oppmerksomhet til sine kunder. De bryr seg om kundenes beste. Ansatte i disse selskapene De forstår de spesifikke behovene til kundene deres.
konklusjoner
Dannelse og forbedring av organisasjoner utgjør en konsekvens av teknisk, økonomisk og sosial utvikling, som krever en prosess hvis formål er å skape vilkårene for de nevnte organisasjoner for å oppnå de målene som ga opphav til deres opprettelse. Nok en gang er anvendelsen av forbedringsprosessene til disse en nødvendighet for å garantere deres overlevelse og utvikling i et turbulent og dynamisk miljø.
Organisasjonsdesign har utviklet seg i samsvar med tilnærmingene som ligger til grunn for det. De mest moderne forestillinger er orientert om deltakelse, fleksibilitet, systemisk, proaktiv og situasjonsmessig karakter, i samsvar med miljøets egenskaper.
Bibliografi
- Alvarez Fernández, JC (1996). Implementering av ledelse: et system for å forbedre selskapets egen konkurransekraft. Senior Management Magazine, nr. 185. Barcelona pp. 75-85.Arazandi, D. (1994). Hemmeligheten bak kunsten å drive selskaper i dag er tilliten du setter til dine samarbeidspartnere, uatskillelig fra den du har i deg selv. Business Studies. Madrid. Barceló Matutano, G. (1988). Fremtidens selskap. Ediciones Albia, SA Madrid.Barto, R. (1983). Organiseringen av strukturene. Senior Management Magazine, nr. 111. Barcelona. s. 397-411.Berry, Parasuraman og Zeithami, (2004). Leverer servicekvalitet.Cardona Labarga, JM (1986). Skape og overleve. Hvordan selskaper utvikler seg og blomstrer. Ediciones Díaz Santos SA Madrid.Castellanos Castillo, JR (1998).Generell prosedyre for organisatorisk omdesign av OPC`er med deltakende tilnærming. Doktoravhandling. UCLV Santa Clara. Cuba.Chevianato, I. (1987). Introduksjon til den generelle teorien om administrasjon. Mc Publishing. Graw-Hill, SA Bogotá.Crosby, PB (1989). Den vellykkede permanente organisasjonen. Mc Graw-Hill Publishing. México DFDe Val Pardo, I. (1989) Organisasjonsstruktur for det offentlige og private selskap. Magazine Papeles de Economía espola, No.39, Madrid pp. 116-124.Domínguez Bidagor, T. (1995). Lederutvikling i dagens rammeverk for forretningsstyring. Top Management Magazine, vol. 179. Barcelona. s. 1-8.Guinjoan Farré, M. & Pere Pellicer, I. (1990). Nye teknikker og organisasjonssystem for små og mellomstore bedrifter. Institutt for små og mellomstore foretak. Madrid.Hall, RH (1983). Organisasjoner: Struktur og prosess.Redaksjonell Prentice-Hall Hispanoamericana, SA México, DFHall, RH (1983). Organisasjoner: Struktur og prosess. Redaksjonell Prentice-Hall Hispanoamericana, SA México, DFHammer, M. & Champy, J. (1994). Reengineering. Redaksjonell Norma. Bogotá.Hernández Cotón, S. (1995). Organisasjonsdesign. Merknader om videreutdanning. CETDIR / ISPJAE. Havana City.Hickman, C. & Silva M. (1990). Hvordan organisere selskaper med en fremtid i dag. Ediciones Juan Cranica, SA Barcelona.Hidalgo Nuchera, A. (1997). Nye perspektiver i ledelsen av teknologisk innovasjon. (Minner fra en mesterkonferanse). Central University of Las Villas. Santa Clara, Cuba.Ilundain Vilá, JM (1995). Fra tradisjonelle strukturer til fleksibel organisering. Ediciones Gestión 2000, SA Madrid. s. 136. Kenneth, JA (1983).Bedriftsadministratorhåndbok. Mc Graw-Hill-utgaver. Hispanoamericana de México SA de CV México, DFKenneth, JA (1983). Bedriftsadministratorhåndbok. Mc Graw-Hill-utgaver. Hispanoamericana de México SA de CV México, DFKoontz, H. & Weichrich, H. (1990). Administrasjon (9. utgave). Mc Graw-Hill Publishing. Hispanoamericana de México, SA de CV México, DFL López Quero, M. & Rodríguez Pérez, J. (1995). Forretningsstyring: Fornyelse og endring mot dyktighet. Top Management Magazine, bind 180, Barcelona s. 77-92.Mintzberg, H. (1989). Design av effektive organisasjoner. Yanina Grafisk utgave. Argentina, Muñoz Betemps, JL (1995). Organisasjonens og menneskelige ressursens funksjon i omstillingsprosessene. Senior Management Magazine, vol. 179, Barcelona. s. 29-35.Novas López, JE (1994).Organisering av selskapet og nye teknologier. Redaksjonell Pirámides, SA Madrid.Ohmae, K. (1991). Verden uten grenser. Mc Graw-Hill Publishing. Madrid.Ordoñez Ordoñez, M. (1995). Den nye personalforvaltningen. Ediciones Gestión 2000, SA Madrid.Orero Giménez, A.; Chaparro Peláez, JJ & Pascual Miguel, F. (1996). Instrumenter for å endre en justert organisasjon. Top Management Magazine, bind 185, nr. 2. Barcelona. s. 9-15.Ostroff Garrún, F. (1994). Mot det horisontale selskapet. Economic News Magazine (januar). Madrid. s. 47-49.Pereda Marín, S. (1993). Ergonomi. Design av arbeidsmiljøet. Redaksjonell EUDEMA, SA Salamanca. Spania.Pereda Marín, S. (1993). Ergonomi. Design av arbeidsmiljøet. Redaksjonell EUDEMA, SA Salamanca. Spain.Perrow, Ch. (1970). Organisasjonsanalyse. Wadsworth Publishing Co. California,USA.Peters, T. (1992). Ledelseslitteratur. Anmeldelse Fortune (April). New York.pp. 5-19.Peters. T. & Watermann, M. (1984). På jakt etter fortreffelighet. Redaksjonell Norma. Bogotá.Riego Fernández, P. (1996) Business Administration for Engineers. Redaksjonell Civitas, SA Madrid.Rockart, J. (1989). Håndtere organisatorisk gjensidig avhengighet. Sloan Management Review. USA.pp. 22-43. Rodríguez Fernández, C. & Fernández Fernández, C. (1992). Hvordan opprette et selskap. (Lett trykk). Institutt for små og mellomstore foretak. Madrid, Rodríguez Salazar, M. (1990). Organisatorisk effektivitet: Hindringer og drivere. Redaksjonelle lystrykk Brigade av Forsvarsinformasjonssenteret. Havana City, Rozenberg, D. (1977). Konsept, tvil og nyanser. Colombia. Manufacturing Magazine, bind 3, nr. 20. pp. 14-21.Rummler, G. (1988).Systemene viser menneskelig ytelse. Anmeldelse Training. (September). BRUKER. s. 45-51 Sánchez Sánchez, G. (1995). Generaldirektørens stilling er i endring. Senior Management Magazine, nr. 180. Spania. s. 108-114 Schmitt, G. (1994). Reengineering av virksomheten. Atlántida forlag. Buenos Aires, Tarragó Sabaté, F. (1985). Tilnærming til ledermodellen i dagens selskap. Ceura forlag. Madrid. Villa Cellimo, MA (1992). Introduksjon til virksomhetsorganisasjon (letttrykk). Autonomous University. Madrid.Tilnærming til ledermodellen i dagens selskap. Ceura forlag. Madrid. Villa Cellimo, MA (1992). Introduksjon til virksomhetsorganisasjon (letttrykk). Autonomous University. Madrid.Tilnærming til ledermodellen i dagens selskap. Ceura forlag. Madrid. Villa Cellimo, MA (1992). Introduksjon til virksomhetsorganisasjon (letttrykk). Autonomous University. Madrid.
