Avgjørelsene og handlingene som blir tatt av eierne og lederne av et selskap, må ha som et første og grunnleggende mål å oppnå den høyeste netto nåverdi av den fremtidige inntektsstrømmen til organisasjonen. Dette innebærer søken etter vedvarende avkastning på mellomlang og lang sikt i motsetning til søket etter inntekt på kort sikt. Selv om noen eksperter hevder at summen av kortsiktige mål fører til samme og / eller bedre resultater enn de langsiktige målene, bør de forskjellige kortsiktige planene ha en høy grad av koordinering for å unngå motsetninger, noe veldig vanlig på denne måten å opptre på.
Å oppnå den høyeste netto nåverdi innebærer å oppnå en høyere flyt av midler, noe som bare kan oppnås ved å forbedre forholdet mellom påløpte kostnader og inntekter fra derivater. I stedet for å redusere de totale kostnadene, handler det om å redusere kostnadene for hver monetær enhet som blir lagt inn av salg; Så hvis totale kostnader på $ 350 000 påløper for å generere inntekter på $ 855 800, ville vi ha et forhold på 0,409 (det vil si at for hver inntektsenhet påløper det 0,409 kostnader).
Mange foreslår å kutte kostnadene direkte og legge effekten på inntekts- og produktivitetsnivået til side, og hva som mer vurderer bare de totale kostnadene og ikke produktiviteten til de påløpte kostnadene. Spørsmålet går ikke gjennom kostnadene som er pådratt, men i effektiviteten og effektiviteten i bruken av ressurser. Totale kostnader kan og bør øke, hvis en slik økning fører til en mer enn proporsjonal inntektsøkning.
|
Totale kostnader |
Salgs |
Ctos.Tot. / Salg |
Var. % Ctos.Tot. |
Var. % Salg |
|
$ 350 000,00 |
855 800 dollar |
0,409 |
||
|
340 000,00 dollar |
855 800 dollar |
0,397 |
-2,86% |
0.00% |
|
340 000,00 dollar |
815 000,00 dollar |
0.417 |
-2,86% |
-4,77% |
|
425 000,00 dollar |
875 000,00 dollar |
0,486 |
21.43% |
2.24% |
|
425 000,00 dollar |
1.050.000,00 dollar |
0,405 |
21.43% |
22.69% |
Å oppnå høyere avkastning innebærer lavere kostnader for hver monetær enhet generert som inntekt. På denne måten og basert på tabellen over som eksempel, kan det tydelig sees at hvis totale kostnader synker mens salget forblir konstant, vil dette føre til en forbedring av "Ctos.
Totaler / salg ”, noe som også skjer i tilfelle økningen i salg overstiger økningen i totale kostnader i prosentvise forhold. Det samme er ikke tilfelle, og dette er derfor en grunn til en økning i forholdet "Totalkontoer / salg" (en forverring av situasjonen) i tilfeller der den prosentvise reduksjonen i totale kostnader er mindre enn den prosentvise reduksjonen i salg, eller prosentvis økning i totale kostnader ledsages av en lavere prosentvis økning i salg.
En radikal forbedring av måten å analysere produktiviteten til organisatoriske aktiviteter og prosesser fører oss til muligheten for negative økninger i totale kostnader ledsaget av en prosentvis økning i salget.
|
Totale kostnader |
Salgs |
Ctos.Tot. / Salg |
Var. % Ctos.Tot. |
Var. % Salg |
|
$ 350 000,00 |
855 800 dollar |
0,409 |
||
|
340 000,00 dollar |
875 000,00 dollar |
0.389 |
-2,86% |
2.24% |
Med dette blir et grunnleggende spørsmål tydelig utsatt: når det gjelder å forbedre avkastningen og lønnsomheten til selskapet, er det ikke bare viktig å redusere produksjonskostnadene for varer og tjenester, men også å gjøre salgs- og administrasjonsaktiviteter mer produktive.
Mange forfattere uttaler at å redusere kostnadene gir større og bedre resultater enn å øke salget, og argumenterer for dette behovet for å øke kostnadene som påløper i samme proporsjoner for å generere større inntekter. Vel, dette er ikke tilfelle, siden salget kan økes i visse proporsjoner uten å pådra seg like store deler av kostnadsøkningen.
Det første trinnet er å beregne de totale kostnadene som påløper for hver monetær enhet oppnådd som salg. Neste trinn er å fordele for analysen de totale kostnadene etter funksjon, aktivitet og prosesser i forhold til totalt salg, salg etter produktlinje, etter filial, etter filial. På denne måten kan vi ha de "totale annonseringskostnadene per monetær salgsenhet"; “totale administrasjonskostnader per monetær salgsenhet”.
I prinsippet kan det sies at det ikke er et annet forhold enn det velkjente "kostnadsbegrepet i forhold til salg". Det som endrer seg er optikken eller måten å se problemet på. Det handler ikke om å vite hvor mye hver kostnad eller utgift representerer basert på totalt salg, men hvilke kostnader vi må pådra oss for å generere en monetær salgsenhet.
På denne måten er tilnærmingen ikke lenger å kutte kostnader for å forbedre kostnadsforholdet som en funksjon av salg, men å forbedre produktiviteten til ressursene brukt på en slik måte at til og med en økning i totale kostnader ledsaget av en høyere prosentvis økning i salg vil gi en forbedring i kostnadene per monetær enhet.
Forbedring av ytelsesforholdet for hvert forhold etter produkt, aktivitet, sektor osv. Vil innebære en analyse av utviklingen, driften, innholdet og behovene til hver aktivitet. For denne analysen bør følgende metodologier vurderes, blant andre metoder:
- Analyse av kvalitetskostnaderAnalyse av merverdi etter aktivitetPretisk analyse Analyse av årsakskjøring Aktiviteter og prosesser Evaluering og evaluering av intern kontrollMatrise av aktiviteter "Behov - produktivitet" Deteksjon og eliminering av avfall
- Kvalitetskostnadsanalyse. Hensikten er å bestemme kostnadene som er tildelt: Forebygging, evaluering, interne feil og eksterne feil. Målet er å redusere utgifter til forebygging for å eliminere feil (indre og ytre) og redusere evaluerings behov, for å gi betydelige reduksjoner i totale kvalitetskostnader (eller "manglende kvalitet". Analyse av verdiøkningen etter aktivitet. Den svarer til behovet for å evaluere verdiøkningen av de forskjellige aktivitetene og prosessene i selskapet for både sluttkunden og selskapet. Så snart aktivitetene som ikke genererer noen merverdi er blitt identifisert, må de systematisk elimineres. Mens interne aktiviteter bør føres til et lavest mulig forhold mellom påløpte kostnader og organisasjonens totale inntekt. Alle de aktivitetene som fører til større tilfredshet hos sluttbrukere, som gir større merverdi for dem og derfor setter selskapet i en bedre konkurranseposisjon i forhold til konkurrentene, bør fokuseres og fokuseres på nytt. Paretian analyse. Det primære målet er å fokusere analysen på de viktige få, det vil si de få konseptene som genererer mesteparten av kostnadene. På denne måten unngås arbeid som gir lavere avkastning, og bruker full innsats for å kontrollere og redusere kostnadene av ekte og autentisk betydning for selskapet. Pareto-analysen lar oss også kjenne til hovedfaktorene for feil, uproduktivitet og misnøye med det formål å korrigere og forbedre dem. Årsaksanalyse.Hovedmålet er å oppdage den grunnleggende årsaken som har opphav til de forskjellige typer kostnader, utgifter og tap på en slik måte at de unngår, forhindrer og eliminerer gjentagelse. Spørsmålet er ikke å behandle symptomene, men å ta utgangspunkt i symptomene for å komme frem til den opprinnelige årsaken til at de har forskjellige typer feil, feil, kostnader og tap. En grunnleggende metode for dette anbefalt av eksperter som Karatsu og Imai er at hvert problem spør fem og opptil seks ganger hvorfor det. Aktivitets- og prosessanalyses. Gjennom studier av "flaskehalser", Critical Path og "Six Master Questions" har det en tendens til å finne mangler, duplikasjoner, uproduktivitet og generelt mangel på effektivitet. "Seks mesterspørsmål" består av hva ?; WHO?; hvordan ?; Når ?; hvor? og hvorfor? som svarer til hvert av de tidligere svarene. På denne måten blir unødvendige aktiviteter oppdaget, oppgaver som er ansvarlige for personer med evner som er overlegen de som kreves, og derfor bortkastede, ineffektive eller direkte uproduktive arbeidsmetoder, utviklingssteder som ikke er veldig praktisk avhengig av til den generelle prosessen med den aktuelle operasjonen, utilstrekkelig utførelsesmoment, blant mange andre problemer, noe som fører til muligheten for å eliminere, kombinere, endre rekkefølgen eller forenkle aktiviteter og prosesser.Kartlegging og evaluering av internkontroll. Forbedring av intern kontroll innebærer ikke bare å unngå intern svindel, men også forbedre informasjonssystemer, unngå bedrageri av utenforstående til organisasjonen, unngå juridiske brudd, beskytte mot ulike typer risikoer (monetære, valutakurser, politiske, etc.). For dette må organisasjonsstrukturer eksistere og fungere som fungerer som et rammeverk for handling og påvisning av styrker, svakheter, muligheter og trusler. Det er ubrukelig å forbedre produktiviteten til selskapets produktive og kommersielle virksomheter, hvis det faktum at man ikke vurderer valutarisiko eller monetære risikoer, eller påfører mangler av kontraktuell eller skattemessig art, fører organisasjonen til systematisk tap av ressurser.Behov og produktivitetsmatrise. Det fører til kontinuerlig å evaluere de forskjellige oppgavene, aktivitetene og prosessene, for å vurdere deres grad av behov, deres mulige outsourcing, og om nødvendig og utføre det internt, mulig forbedring av produktiviteten. Avfallsdeteksjon, forebygging og eliminering. Systematisk å oppdage og eliminere de forskjellige typene avfall eller avfall fører til kontinuerlig forbedring av selskapets lønnsomhet takket være den påfølgende forbedringen i nivåer av kvalitet, produktivitet, kostnadsreduksjon, responstid og forbedring av kundetilfredshet. og forbrukere. Alt dette reflekteres og fører til bedre salgsnivå, større markedsandel, lavere økonomiske kostnader, energibesparelser, mindre bruk av fysiske rom, lavere arbeidskraftsbehov og derfor en større flyt av midler.
Å forbedre ressursbruken, gjøre mer lønnsom bruk av maskiner og utstyr, forbedre personalets produktivitet, forbedre markedsføringsresultatene er blant annet spørsmål om ren logikk, så vel som et uunngåelig behov for ethvert selskap som ønsker å konkurrere. i dagens markeder.
Å forbedre forholdet mellom hver av de totale kostnadene som en funksjon av delvis og total inntekt gjennom metodene ovenfor, er bare en del av spørsmålet, den andre består i å gjøre sammenhengen mellom de forskjellige aktiviteter, prosesser og funksjoner mer lønnsomme, på en måte som forbedrer den generelle ytelsen i forhold til individuell ytelse.
Det er for dette aspektet den største oppmerksomheten bør rettes, og det er for dette at det er nødvendig på den ene siden å forstå organisasjonen som et system, og derfor behovet for å tenke på den som sådan, og på den andre siden å handle i Dette resulterer gjennom teamarbeid, men ikke bare teamarbeid som forstås som en holdning hos medlemmene i en sektor, som har en tendens til å motsi målene til andre sektorgrupper, men også organisasjonens arbeid med det formål harmonisere organisasjonens mål, involvere alle sektorer og enkeltpersoner i oppfyllelsen av de etablerte målene. I dette aspektet er det grunnleggende viktig sammen med deltakelse og teamarbeid, styring av insentiver og motivasjoner til de ansatte.
Som en endelig konklusjon kan det sies at det ikke er noe spesielt, men at det samtidig er mye spesielt. De fleste ser bevegelsene, men veldig få ser grunnen til slike bevegelser. Med andre ord kan det sies at det som virker åpenbart bare er åpenbart for det forberedte sinnet. I områder og selskaper preget av tradisjonell tenking, basert på reduksjonistiske teorier og konsepter, ledet av lineær analyse og mekanistisk resonnement, går måten å tenke på og visualisere kostnader, produktivitet og drift av selskapet gjennom andre kanter. I et nytt område preget av organistisk resonnement, en systemisk tilnærming og strategisk tenking, blir visjonen og synspunktene diametralt motsatt, så vel som oppnådde resultater.
Innenfor dette omfanget er behovet for å endre og endre paradigmene i forhold til kostnadsstyring og produktivitet helt grunnleggende. Å ønske å drifte selskaper i dag og i fremtiden med instrumenter og basert på teorier langt fjernet fra det som nå kalles den digitale tidsalderen, kan bare føre til svikt i selskapet som et økonomisk og sosialt mål.
