En metafor for livet
For ikke lenge siden besøkte jeg kjæresten min på jobb, hun er en defektolog og jobber i spesialundervisning med barn med læringsforsinkelser. I en av mellompausene mellom klassene klarte jeg å se barna leke og jeg ble slått av at flere av dem bandt en annen som skulle utføre hestefunksjonen mens de andre ledet ham med tauene sine, men det viste seg at bare ett barn hadde kontroll over den antatte "hesten", og den gutten var den med kortest tau. De andre begrenset seg til å løpe etter sin oppfunnet hest, fordi deres tau var lengre enn for den sanne sjåføren, de ikke kunne lede ham med vilje. Med andre ord, "hesten" i dette spillet avanserte bare så langt gutten med det korteste tauet tillot det.Alt dette uskyldige spillet som ikke varte mer enn femten minutter fikk meg til å huske at organisasjoner lider like og konstant av Short Rope Syndrome.
Det korte tauet og organisasjonsytelsen
Veksten av en organisasjons mål bestemmes av det korteste tauet. Området som har en slik forbindelse blir et vindu av mulighet for forbedring.
Målet er den endelige grunnen til og som organisasjonen eksisterer for, det er at så transcendental målsetting at den ikke innrømmer utsettelser, ettersom de er midlertidige på grunn av ekstremt kompliserte konjunkturelle situasjoner og dens viktigste attributter skal være målbare og alltid økende.
Så forskjellig som målet kan være for forskjellige typer organisasjoner, vil det være lurt å bruke en slags klassifisering som gjør at vi kan skille mellom dem. Siden det utgjør en essensiell klassifisering, samtykker forfatteren til å skille to typer organisasjoner:
1. For profitt eller autonome formål.
2. Ideell eller assistert. (Dette kan omfatte ideelle organisasjoner som bevisst taper på grunn av sin sosiale funksjon og bør holdes subsidiert.)
Målet for førstnevnte er nødvendigvis forbundet med det endelige resultatet, det vil si med det gunstige - alltid økende - forholdet som er etablert mellom inntektene og utgiftene dine, som garanterer gradvis og kontinuerlig utvikling. Dette er fordi det ikke er noe resultat etter det, fremover er det bare distribusjon, destinasjoner og omstart av prosessen.
For sistnevnte må målet uttrykkes i form av tilfredsstillelse av behov, og ikke i prosessen med organisering eller del av det, siden dets utvikling ikke er avhengig av kundens godtgjørelse for produktet eller tjenesten som tilbys, men av budsjettmessige bevilgninger som forekomstene, der den er satt inn, fordeler til den. Utover kundetilfredshet er det ikke noe ytterligere resultat for disse organisasjonene.
I den første typen organisasjon er kundetilfredshet et middel for å oppnå målet, i det andre er det selve målet.
For å demonstrere deres effektivitet, må systemene kunne være i en kontinuerlig forbedringsprosess, men det er ikke mulig å konsentrere innsatsen samtidig på alle aspekter av systemet. Enhver forbedring favoriserer organisasjonen i større eller mindre grad, men effekten vil aldri være den samme hvis du jobber med systemets KORT ROPE, som forhindrer dens fremgang for å oppnå målet.
Når den begrensende forbindelsen er blitt oppdaget, utnyttet og hevet, og benyttet seg av muligheten det gir for å bestemme målet direkte og utvilsomt, må et nytt mulighetsvindu oppdages igjen, det vil si det neste korte tauet som forhindrer veksten av målet.
Hvis vi vil at målet skal gå lenger, må vi jobbe med det korte tauet fordi dette er begrensningen i systemet, men ville det være verdt å erstatte det med et ekstremt langt tau? Selvfølgelig ikke, fordi når lengden på det neste korte tauet er overskredet, vil det ha blitt investert penger unødvendig siden en annen vil begrense systemet og ekstrastykket blir brukt under.
Det er vanvittig å kjøpe alle tauene i samme lengde, for da ville alle tauene være det korte tauet i dette tilfellet ville det være nesten umulig å administrere.
Den beste løsningen er å forlenge lengden på strengen bare til det punktet hvor adjektivet til Corta objektivt endrer sted.
Hvert system er ufravikelig for restriksjon, det vil si at det har et enkelt kort tau som begrenser ytelsen. I et system har ikke alle delene den samme viktigheten eller betydningen på et gitt tidspunkt, det er alltid et kort tau som definerer dens eksistens og motsetter seg økningen av målet. Det er alltid noe eller noen som er under gjennomsnittsnivået til andre.
Det faktum at målet er dynamisk, gjør det mulig å se kort tauet ut på de mest forskjellige stedene. Og det er dette korte tauet som har størst innflytelse i hele systemet og derfor er avgjørende med tanke på forbedringen eller på annen måte av settet, i henhold til oppnådde resultater.
Viktigheten av det korte tauet er tydelig når forbindelsen med målet oppdages, og da det er veldig enkelt å bevise behovet for forbedring. Det er multiplikasjonsfaktoren i arbeidet med det korte tauet som gjør at vi oppfatter kraften i endring i oppførselen til organisasjonen til fordel for dens mål.
Den såkalte Butterfly Effect lar oss argumentere for at en uendelig endring i lengden på det korte tauet først fører til endringer i det totale systemet på grunn av forholdet mellom dets elementer og for det andre til forskjellige veier i evolusjonen av systemet. Systemet vil alltid reagere globalt på enhver stimulans produsert i det korte tauet som begrenser det. Dette er også kjent i systemteorien som egenskapen til globalismen eller systemets helhet.
Men å oppdage dette forholdet av motsetninger starter fra dyp kunnskap om hele systemet, ved alltid å anerkjenne at det korte tauet ikke er permanent, men avhenger av forholdene som systemet blir utsatt for i et gitt øyeblikk i utviklingen.
Dette prinsippet om ledelse ved eliminering av Short Rope gjør det mulig å fokusere tydelig på de ugunstige ytelsene som fremhever de relative avvikene i ytelsen til et gitt delsystem og slipper løs kreativiteten til medlemmene i organisasjonen mot resultater som har å gjøre med målet om totalt system.
Uansett hvilket område det korte tauet er koblet til, er det nesten alltid mulig å bruke transformasjonshandlinger for å "forlenge" det.
Det er ingen kortsiktige løsninger for det korte tauet. For å dempe eller eliminere virkningen av den, må den møte. Det som ofte gjøres er å angripe symptomene, virkelig til det korte tauet er angrepet, vil all innsats være uproduktiv.
Imidlertid er løsninger sjelden effektive når de genereres spontant, det er nyttig å ha en sammenhengende og enkel metode som styrer den administrative prosessen og gjør det lettere å finne det korte tauet og indikere hvordan og når det skal forlenges.
Forbedring av virksomheten "perfeksjonerer" ikke bare relasjoner og funksjoner, den må også perfeksjonere organisasjonen i sin prosess, og føre den til kontinuerlig forbedring, en ambisjon som ikke kan tas av hvis den handler om tilgang til fellesgode.
Bibliografi
1. Brockman, John. (nitten nittiseks). Den tredje kulturen. Utover den vitenskapelige revolusjonen. Tusquets Editores, SA Barcelona. Spania.
2. Bunge Mario, (1995). Sosiale systemer og filosofi. Redaksjonell Sudamericana SA. Buenos Aires. Argentina.
3. Lewin, Roger. (nitten nitti fem). Kompleksitet. Kaos som ordregenerator. Tusquets Editores, SA Barcelona. Spania.
4. Goldratt, E. (1992). Målet. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
5. Goldratt, E. (1993). Haystack syndrom. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
6. Goldratt, E. (1994). Det var ikke flaks. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
7. Goldratt, E. og Robert F. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
8. Gómez, BL (1991). Kontinuerlig forbedring av kvalitet og produktivitet: Teknikker og verktøy. Ed. New Times. Venezuela 96 s.
9. Goméz, BL (1990). Produktivitet og kvalitet. Konsulenthåndbok. Andean Development Corporation. Ed. New Times. Venezuela. 190 s.
