Rekruttering, utvalg og induksjon av nyansatte

SAMMENDRAG

Dette er en prosedyre som enhver gründer kan bruke. Arbeidet tilbyr leseren en konkret og effektiv måte å organisere rekruttering, utvalg og mottak av nye ansatte. Det virker ikke som nødvendig å insistere på det konkurransefortrinn som dette innebærer.

Det gir velstrukturert kunnskap, bevist i forskjellige typer virksomhetsorganisasjoner, brukervennlige poster og oppfyller kravene i ISO 9001: 2000. Det oversetter på praktisk nivå en viktig del av det teoretiske universet knyttet til aktiviteten til rekruttering, utvalg og induksjon. Det er til syvende og sist et forsøk på å dele kunnskap og erfaringer for å optimalisere ledelsen vår.

Den grunnleggende forutsetningen for prosedyren er dens anvendbarhet, "gjør det enkelt" uten å miste omfang og strenghet. Det utgjør et fleksibelt rammeverk som kan forbedres og raskt kan implementeres i enhver organisasjon.

1. MÅL OG OMFANG

Prosedyren fastsetter retningslinjer og nødvendige krav for å sikre at "Rekruttering, utvalg og induksjon" -aktiviteten gjør det mulig å innlemme, overføre og / eller promotere det mest passende personellet. Gjelder for hele organisasjonsnivået.

2. UTVIKLING AV PROSEDYREN

2.1. Fastsettelse av behov for menneskelige ressurser

Bestemmelsen av arbeidsstyrkebehov vil vanligvis presentere to varianter: PROAKTIV og REAKTIV.

PROAKTIV VARIANT: Planlegging av menneskelige ressursbehov

I dette tilfellet handler det om å forutse fremtidige menneskelige ressursbehov (nytt personell, overføringer, kampanjer) som et grunnlag for å utvikle alternativene som gjør det mulig å levere dem på rett tid og med den nødvendige kvaliteten.

For dette formål vil personalavdelingen objektivt vurdere følgende aspekter:

Fremtidig jobbskaping Prosjektert organisatorisk redesign Planlagte kampanjer Mulige interne trekk Dekning av reserver for sentrale stillinger Potensiell svingning Forutsigbar lisensiering Aldring av arbeidsstyrken Markedssituasjon for menneskelige ressurser

Fra analysen av disse elementene vil det være mulig å planlegge arbeidsstyrkens fremtidige behov. Denne analysen vil bli utført minst en gang i året, og resultatet vil gjenspeiles i R-01: Need for Human Resources (se vedlegg)

REAKTIV VARIANT: Emerging Human Resource Behov

Denne varianten består av den uunngåelige tilnærmingen til nye og uforutsette menneskelige ressursbehov som slapp unna tidligere planlegging (dødsfall, ulykker, svingninger osv.)

I dette tilfellet vil det interesserte området informere Human Resources Department om sitt behov for forsyninger, og også benytte seg av R-01: Need for Human Resources.

2.2. Rekruttering

Rekruttering er rettet mot å tiltrekke potensielt kvalifiserte kandidater som er i stand til å fylle jobbene i organisasjonen.

Rekruttering avslører og tilbyr Human Resources Market (i og utenfor selskapet) jobbmulighetene som vi har til hensikt å dekke. Personalavdelingen må vurdere følgende punkter:

Beskrivelse av jobben som skal rekrutteres

All rekruttering begynner med den nøyaktige beskrivelsen av jobben siden dette dokumentet lar oss vite hva vi leter etter. Dokumentasjonen av stillingene vil forbli som et permanent og uerstattelig verktøy gjennom hele aktiviteten beskrevet i denne prosedyren.

Attraktiviteten til selskapets jobbtilbud

Interessen for tilbudte stillinger, lønn, bilde av foretaket osv. Vil bli tatt i betraktning. Dette vil påvirke interessen til mulige kandidater, nivået på etterspørselen etter stillingen og til slutt kvaliteten på den aktuelle rekrutteringen.

Situasjonen for personellmarkedet

Rekruttereren bør vurdere om det er mangel på menneskelige ressurser basert på tilbudene som er tilgjengelige og bestemme hvilke segmenter av arbeidsmarkedet som er av spesiell interesse for ham for å fokusere hans rekrutteringsinnsats på dem.

Et segment av arbeidsmarkedet er definert av de vi søker etter. På denne måten foretrekker vi å for eksempel fokusere på en viss profesjonell spesialitet eller handel, på innbyggere i et bestemt område, på et bestemt alders- eller kjønnspekter, etc. Kriteriene for segmentering avgjøres av rekruttereren for å optimalisere søket etter kandidater.

Rekrutteringstype

Som hovedregel er blandet rekruttering etablert som det mest passende. Det betyr at intern og ekstern rekruttering vil bli brukt, og samtalen lanseres i og utenfor organisasjonen. Selskapets arbeidere og deres utviklings ambisjoner vil alltid bli prioritert. Hvis ingen kandidater med forventet nivå blir funnet, blir de eksterne søkerne vurdert. Intern rekruttering må gi en motiverende effekt blant selskapets ansatte.

Midler eller kilder til rekruttering

Enhver rekrutteringshandling vil bruke følgende midler eller kilder:

1. Fil med kandidater. Denne filen, også kjent som Jobbanken, vil gradvis bli dannet etter hver rekrutteringshandling.

Et standardregister er ikke foreskrevet for å administrere kandidatfilen, men i det minste vil det inneholde alle kontaktopplysningene til mulige kandidater, samt tidligere evalueringer om de ble gjort, pensum og så mye informasjon som anses som nyttig for å illustrere verdien. av en aspirant.

2. Presentasjon av kandidater av direktørene, tjenestemennene og andre arbeidere i organisasjonen.

3. Plakater og merknader som er plassert på egnede steder for å tiltrekke oppmerksomhet i og utenfor enheten (innholdet og utformingen av disse plakatene er av spesiell betydning)

4. Kontakter med andre selskaper (utveksling av kandidatfiler når det gjelder gjensidig samarbeid) og konsulenter for talentjakt

5. Konferanser, foredrag på universiteter eller andre opplæringssentre (middels effekt)

6. Merknader i aviser, radioplasser osv.

Disse mediene eller kildene vil bli brukt intelligent med et kriterium av muligheter, vurdere kostnads-fordel og med en sterk reklamefølelse: RING ATTENTION, AWAKE INTERESS. Rekrutteringens kreativitet er avgjørende.

Hver rekrutteringshandling, når den er fullført, må ha en rapport eller sammendrag som pålitelig illustrerer hvordan den aktuelle rekrutteringen foregikk. Dette vil gjøre det mulig å lære av tidligere erfaringer, og å utveksle disse erfaringene med andre forretningsenheter. Alle ansvarlige må ved revisjon, om nødvendig, demonstrere utførelsen av deres rekrutteringshandlinger ved hjelp av nevnte rapport.

Rekrutteringsdato, stilling i samtalen, antall rekrutter, filer med rekrutter som ble igjen i kandidatfilen, anvendt middel til rekruttering; er obligatoriske aspekter i denne rapporten og kan alltid etterspørres i aktivitetskontroller.

2.3. utvalg

Målet med valg av menneskelige ressurser er å tydeliggjøre og velge de mest passende kandidatene for å tilfredsstille organisasjonens behov. Det utgjør en prosess for sammenligning mellom kravene og kravene til stillingen og egenskapene til kandidatene som blir presentert, samt en sammenligning av flere kandidater med hverandre med den klare hensikt å velge det mest passende. Det understrekes at denne aktiviteten utføres i kraft av stillingsbeskrivelsen som holdes av treneren.

2.3.1. Stadier av utvalget

2.3.1.1. Foreløpig intervju

Det er et kort intervju (høyst femten til tjue minutter) utført av rekruttereren, det gjennomføres med hver kandidat som svarer på rekrutteringsaksjonen vår. Målet er å raskt forkaste de uinteressante applikasjonene (interne eller eksterne) som ved første øyekast ikke oppfyller de nødvendige kravene til stillingen. Det skader ikke å erkjenne viktigheten av å være veldig forsiktig når vi tar dette første møtet fordi det lett er misvisende.

Det foreløpige intervjuet vil bli brukt i tillegg for å gi ytterligere informasjon om jobbtilbudet og egenskapene til organisasjonen (tilfelle av nye inntekter). På denne måten jobber vi for å styrke bedriftens image av enheten. En snill og observant intervjuer er det som kreves på dette tidspunktet.

Alle kandidater vil ha sin personlige og kontaktinformasjon.

Kandidater som virker interessante og bekrefter sin interesse for stillingen etter at det foreløpige intervjuet er avsluttet. Hvis de ikke tar med seg pensum, vil de bli forespurt på dette tidspunktet med den uttrykkelige orienteringen om å få det til å komme så snart som mulig (det kan bli fastsatt frister). av kandidater til stillinger med mindre kompleksitetsnivå vil kunne presentere et enklere sammendrag av arbeidsbanen deres (arbeidssentre, utførte oppgaver, mange års arbeid, oppnådde resultater osv.) som vil fungere som en erstatning for den. De vil indikere i begge tilfeller personene som kan gi referanser og måter å kontakte dem på.

Ved å bli med på resultatet av det foreløpige intervjuet, analyse av Curriculum Vitae eller arbeidshistorikk og referansene samlet, vil det bli bestemt hvilke kandidater som går til neste trinn.

Søkere eliminert i den innledende fasen vil motta en formell kommunikasjon (helst et brev med selskapets segl eller, hvis ikke en telefonsamtale) der de vil bli informert om at de kan bli vurdert i fremtidige utvelgelsesprosesser, at interessen deres blir verdsatt. og deltakelse. En del av disse vil gi næring, når organisasjonen er interessert i dette, den nevnte kandidatfilen.

2.3.1.2. Psykologisk vurdering

Den psykologiske vurderingen av kandidatene er passende og bør alltid brukes som en måte å gjøre hvert utvalg til en objektiv og pålitelig beslutning. Bedriftsarbeidere som tidligere ble evaluert i alle aspekter som kreves av deres mulige nye stilling, er unntatt fra denne psykologiske vurderingen. Hvis de mangler en bestemt eksamen, vil bare denne bli utført (se tabellen nedenfor)

Linjer å evaluere	Foreslåtte instrumenter	Typer stillinger eller personer involvert
INTELLIGENS	Progressive Matrices Test Domino Test Analoge instrumenter	Direktører og funksjonærer
PERSONLIGHET	16 PF-projektive teknikker Analoge instrumenter	Alle stillinger i selskapet
SPESIFIKKE KAPASITETER	Kommunikasjon Style Management Style Potensiell entreprenør	DirectorsReservations

Denne studien kan bare utføres av en profesjonell innen psykologi.

Til enhver tid vil bare og utelukkende det som er knyttet til interessene til arbeidet bli tillatt som relevant informasjon, ikke kliniske eller private data, etisk kontraproduktiv og uten betydning for prosessen.

Resultatene av dette vil gjenspeiles i R-02: Results of the Psychological Assessment. Klassifisert informasjon vurderes

På slutten av den psykologiske evalueringen kan en eller flere søkere bli kastet. Disse vil følge den samme prosedyren som i det foreløpige intervjuet, og holde R-02: "Resultater av den psykologiske vurderingen" av de kandidatene at det er beregnet at det er praktisk å holde registrert med tanke på andre rekrutter. Disse ville bli en del av kandidatfilen.

2.3.1.3. Kunnskaps- eller ferdighetstester

Eventuelt, og med de kandidatene som er godkjent i forrige trinn, hvis et finere skille synes nødvendig (i tilfelle veldig like kandidater, stillinger med høy strategisk verdi, eller fordi arten av arbeidsaktiviteten tilsier det), er det mulig å ty til kunnskapstester eller ferdighetsmålere utarbeidet i organisasjonen.

Kunnskapstestene vil samle de sentrale temaene som utgjør relevant KUNNSKAP i samsvar med matrisen for stillingenes kompetanser. De kan ha et spørreskjemaformat med lukkede spørsmål som letter gradering. De vil være forberedt og kvalifisert av eksperter på området og vil bli bevart permanent som bevis på deres resultater.

Ferdighetstestene kan derimot referere til de virkelige og mer typiske aktivitetene i stillingen som stiller viktige krav eller refererer til simulerte situasjoner som er i stand til å fremheve kandidatens evne eller udugelighet. Beviset for at dette alternativet er blitt overveid og implementert vil være en beskrivende veiledning som tilstrekkelig tydeliggjør hva det består av og dens mål. Det vil også bli utarbeidet og kvalifisert av eksperter på området og vil bli holdt som en enhetlig del av hele kandidatutvelgelsesprosessen.

Begge testene må inneholde en eksplisitt graderingsveiledning.

Human Resources Department vil anbefale bruk av disse testene til de som er enige, og vil gi råd når det er passende for å perfeksjonere konstruksjonen.

Det fremheves at bruken av disse testene øker sikkerheten om et riktig valg med 40%.

2.3.1.4. "Dyp" intervju

Dette intervjuet vil bli gjennomført av teknisk spesialist som er ansvarlig for riktig valg av kandidater. Hvis du ikke har profesjonell opplæring, trenger du trening som gjør det mulig for deg å bruke denne teknikken.

Intervjuet anses som essensielt, det utfyller tidligere data og får hjelp av dem. Det vil bare bli øvd på de kandidatene som lykkes på dette stadiet. Det gjør det mulig å "berøre med hendene" dataene vi mottar gjennom tidligere rapporter (Curriculum Vitae, referanser, psykologisk evaluering, etc.). Varigheten er estimert til å være mindre enn en time og ikke mer enn to.

Det er et semidirektiv intervju, fordi selv når søkeren kan uttrykke seg fritt, vil intervjueren prøve å ta opp hvert eneste av temaene han bringer forberedt (se vedlegg: Utvalgt intervjuguide). Det er nødvendig at intervjuet tar opp alle disse punktene.

Oppførselen til intervjueren, for å være effektiv, må skilles ved minst følgende attributter:

Start intervjuet med uttrykk for oppriktig verdsettelse og uten å fremme falske forventninger Skape et privat rom uten avbrudd Selg ideen til kandidaten om at det ikke er noe bedre enn å åpne opp ("intervju uten negative aspekter er upålitelige") La intervjuobjektet snakke, okkupere midt i scenen Spør indirekte, for eksempel: "Vel, hva kan du fortelle meg om…"; "Jeg lurer på hvordan dette forholder seg til det du fortalte meg for et øyeblikk siden", osv. Administrer tonefallet, bøyninger, søk øyekontakt med søkeren. Motta ugunstig informasjon uten å gjøre dommer eller gester av misnøye.En god intervjuer blir ikke overrasket. Fokuser på hva kandidaten sier og hvordan han sier det. Oppretthold en avstand som ikke lar deg falle i cronyism eller overtillit. Lukk intervjuet på en varm og respektfull måte

Umiddelbart etter avskjed fra kandidaten, bør det gjøres en oppsummering av hva som ble samlet inn og inntrykkene som intervjueren har dannet seg. Dette sammendraget holdes (signert av intervjueren) som en kilde til informasjon for beslutninger og bevis på det dybdeintervjuet, et uerstattelig verktøy i enhver valgprosess. Den vil nødvendigvis inneholde aspektene dekket i Selection Interview Guide.

Som en avslutning på hele prosessen som er beskrevet, forventes det at vi vil ha minst to finalistkandidater.

2.3.1.5. Presentasjon til den nærmeste fremtidige sjefen

Human Resources Directorate vil presentere for den fremtidige umiddelbare sjefen de to eller flere finalist-søkere som tilsvarer dette, etter å ha intervjuet dem, ansvaret for å anbefale (eller arrangere hvis det er etablert) aksept av kandidaten (eller de) kandidatene som best tilpasser seg dine preferanser (R-03: Opinion of the Immediate Future Boss)

Den forrige prosessen må garantere at finalistkandidatene er like kvalifiserte og derfor et antagelig godt utvalg (dette gjelder tilfeller av inkorporering i selskapet, interne bevegelser og promoteringer)

2.3.1.6. Presentasjon for inngangskomiteen

I tilfeller der dette eller et annet rådgivende organ eksisterer, kan det anses nødvendig, når det anses nødvendig.

Koordinatoren din vil motta forslagene fra finalistkandidaten (e) med resultatene som støtter utvalget som er gjort. Dokumentene som vil tjene som påtegning er (som CANDIDATE-OPPTAK)

Beskrivelse av stillingen som kalles Curriculum Vitae eller bakgrunnssammendrag for mindre komplekse stillinger Referanser eller verifikasjoner Resultater av den psykologiske vurderingen Resultater av kunnskap og / eller ferdighetstester (hvis noen) Sammendrag Utvalg Intervju Mening om den umiddelbare fremtidige sjefen

Ved å bruke all denne informasjonen, vil inngangskomiteen utstede sine kriterier som en anbefaling og i samsvar med dens driftsprinsipper ved hjelp av R-04: Entrance Committee Assessment.

Det bør presiseres at når det gjelder interne bevegelser, vil inngangskomiteen også vurdere følgende to aspekter:

Resultater av tidligere arbeid (Prestasjonsevaluering) Kriterier for nåværende sjef

4.3.1.8. Siste avgjørelse

Den endelige beslutningen er ansvaret for administrerende direktør eller administrerende direktør. Han kan delegere myndighet i denne forbindelse hvis han anser det for gjennomførbart.

Avgjørelsen vil bli tatt på bakgrunn av å vurdere alle dataene og anbefalingene angitt ovenfor. Personen som er ansvarlig for å ta denne beslutningen vil uttrykke kriteriene sine og logge på R-05: Endelig vurdering av kandidaten.

2.4. induksjon

Induksjon, også kalt resepsjon, inkorporering eller overnatting, er ment for at arbeideren skal vite mer detaljert om selskapet og dets funksjoner, for å integrere seg i jobben sin og det menneskelige miljøet han vil tilbringe sitt arbeidsliv i.

En godt utført induksjon danner grunnlaget for alle forventninger og implisitte forpliktelser (psykologisk kontrakt) til arbeidstakeren. Denne personen stiller en serie viktige spørsmål om organisasjonen og miljøet som "pustes" inn i den, og de må besvares så raskt som mulig. En mislykket induksjon representerer svikt i all aktiviteten vi allerede har beskrevet.

2.4.1. Generell induksjon

Human Resources Department er ansvarlig for å gi nykommeren (denne typen induksjon gjelder bare for nyansatte) nøyaktig informasjon om følgende aspekter:

Organisasjonens historie og utvikling, dens nåværende status, mål og stilling Jobbstilling som skal fylles, egenskaper, funksjoner, forhold til andre stillinger, arbeidsmidler som brukes, utviklingsforventninger, lønn (levering av en kopi anbefales av stillingsbeskrivelsen) Eksisterende regelverk, koder og instruksjoner

Denne handlingen vil bli bevist gjennom R-06: General Induction.

Når forholdene eksisterer, anbefales det å benytte anledningen til å gi den nye arbeidstakeren en gjenstand som stimulerer deres identifikasjon med selskapet. Denne handlingen koster veldig lite og genererer mye. INNDUKSJONSÅNDEN MÅ VÆRE AV CELEBRATION.

2.4.2. Spesifikk induksjon

Den spesifikke induksjonen gjelder for nykommere og alle interne bevegelser (overføringer og kampanjer). Den umiddelbare lederen vil utføre denne induksjonen gjennom følgende handlinger:

Presentasjon blant kolleger Vis arbeidsplassen Arbeidsmål for området, strategi osv. Ratifisering av funksjonene til stillingen og levering av nødvendige ressurser Former for ytelsesevaluering Personlige forhold i forhold til arbeidsmiljø, skikker, hierarkiske forhold, etc. Diagnostisering av Læringsbehov Ledelsesmetoder og stiler brukt Andre relevante aspekter ved stillingen, området eller arbeidsteamet Vis selskapets viktigste fasiliteter

Det er gunstig å gi denne informasjonen til tross for at noen av dem allerede er kjent for arbeideren, siden sjefen kan utvide dem og samtidig bekrefte sitt direkte ansvar i forhold til den nye arbeideren. Denne handlingen vil gjenspeiles gjennom R-07: Spesifikk induksjon. Hver sjef vil føre denne posten permanent.

Både den generelle og den spesifikke induksjonen vil være fullført i løpet av de første 30 dagene av arbeidet, det er kjent at hvis det bruker mer tid enn nødvendig, vil det slutte å være effektivt.

Kvaliteten på induksjonen vil bli evaluert av teknisk spesialist som deltar i aktiviteten. Mangelen på kunnskap fra arbeiderens side om dens konstitutive aspekter vil bli brukt som kriterium for utilstrekkelig induksjon.

2.5. Diagram over rekrutterings-, seleksjons- og induksjonsaktivitet

3. VEDLEGG

Vedlegg 1: Utvalgsintervjuguide

Et godt seleksjonsintervju skal dekke alle viktige områder i kandidatens liv: arbeid, familie, partner, personlig og fritid. Målet er å prøve å "observere" kandidatens verdier, hans reaksjoner, hans oppføringsstil; All denne informasjonen er ekstremt verdifull å vite om det vil være et godt valg for selskapet og at psykologiske tester vanligvis ikke gir.

Denne guiden presenterer områdene for intervjueren å utforske og deres rekkefølge.

Intervjueren skal begynne etter mottakelsen med:

1. Forklar tydelig formålet med intervjuet: Bli bedre kjent med kandidaten for å ta den beste beslutningen for selskapet og for ham; Hvis kandidaten ikke er den mest passende personen til å fylle stillingen, kan valget hans langt fra hjelpe ham kunne skape dyp misnøye og stress i fremtiden

2. Utforsk ARBEIDSOMRÅDET: Dette er temaet for intervjuet, og det er logisk (kandidaten forventer at det) begynner å snakke om læreplanen, bakgrunnen, hovedopplevelsene, hva stillingen skal ha for å få deg til å føle deg bra, hvordan Det må være din veileder, hvilket arbeidsregime som passer best til dine egenskaper, hvordan din arbeidsstil er, hva er dine styrker og svakheter, etc. Dette er det første intervjuet av intervjuet

3. Utforsk FAMILIE- OG SAMLINGSOMRÅDE: Det er et noe mer personlig område som vil avsløre mye om kandidatens personlighet, deres predisposisjoner, tro, typiske reaksjoner. Spør om familien, dens komponenter, anekdoter fra barndommen, forholdet til foreldrene, hvis de fremdeles har mye vekt i kandidatens beslutninger. Barns eksistens eller ikke, fremtidsplaner i denne forstand, familiehelse, familiens levebrød og økonomiske situasjoner. Alt dette vil tillate oss å bli bedre kjent med kandidaten og danne en ide om det rette eller ikke å ansette ham. Dette er det andre temaet i intervjuet

4. Utforsk GRATIS TID: Dette er et felt som indirekte vil fortelle oss hvor aktiv kandidaten er, hva er mangfoldet av interessene deres, hva er deres relasjonsstiler (solo-hobbyer eller med grupper), hva er kandidatens kultur, verdier. Veldig interessante data kan fås ved å spørre om kandidatens hobbyer. Dette området forbereder intervjuobjektet til å komme inn i det neste, det mest personlige området. Derfor er fritid det tredje temaet i intervjuet

5. Utforsk PERSONLIG OMRÅDE: Fordi det er området der kandidatens mest intime problemstillinger blir funnet, blir det igjen til sist når det er større tillit (husk å opprettholde alvor uten overdreven tillit til kandidaten, bare en oppriktig og profesjonell forståelse). muligens mer enn noe område vil avsløre for oss om personligheten, karakteren til kandidaten. Vårt mål vil være å forhøre oss om opplevelsene som kandidaten har levd i hans liv, hans beste og verste øyeblikk, hans drømmer, ideelle mennesker, fremtidige prosjekter, konflikter, viktige frustrasjoner. Hva er dine mest intime følelser. Dette vil være det vanskeligste området for dere begge, da det krever mye dyktighet og selvtillit, derfor vil det være det Fjerde og siste emnet.

Vedlegg 2

<Logo>	KVALITETSREGISTER "BEHOV FOR MENNESKE RESSURSER"	R-01
Menneskelige ressurser trenger EVENTUELL () PROJEKTERET () (1)
Jobbtittel	Antall påkrevde arbeidere	Årsak til behov av menneskelige ressurser	Optimal dato for å gjøre bevegelsen effektiv
(to)	(3)	(4)	(5)

Signert: __________________________________

Navn og etternavn. Profesjonell stilling

(1) Det vil bli merket med et X i samsvar med saken, eventuelt eller prosjektert behov

(2) Identifiser stillingen (offisielt navn i staben) som utgjør et behov for menneskelige ressurser

(3) Antall arbeidere som er nødvendige for å dekke jobbbehov

(4) Oppgi tydelig årsakene til behovet. Se avsnitt 2.1 prosedyre

(5) Dato for innlemming av nytt personell eller opprykk eller intern bevegelse utføres

Konserveringssted: Human Resources Department

Konserveringstid: Permanent.

Vedlegg 3

<Logo>	KVALITETSREGISTRET "RESULTATER AV PSYKOLOGISK VURDERING"	R-02
Navn (er) og etternavn til kandidaten: ________________________________________________
Posisjon du ønsker deg: ____________________________________________ Sted: _______________________________________________	Eksamenens dag: ____ / ____ / ____
Navn (er) og etternavn til psykologen som evaluerer: _______________________________________ Institusjon som den tilhører: ________________________________________________________
Etterretning (1)
Personlighet (2)
Spesifikke funksjoner (3)

Signert: _____________________

Psykolog

(1) Kandidatens intellektuelle kapasitet, læringsmulighetene hans, andelen abstrakt og konkret tanke vil i utgangspunktet bli referert til.

(2) Den vil spesielt referere til de mest typiske trekk ved kandidatens personlighet, deres styrker og svakheter, mulige motivatorer på jobben og mulig ideell veileder (sjef). Integrasjonskapasitet til arbeidsteam

(3) Det vil referere til utviklingsnivået som de aktuelle kapasitetene har, den reelle muligheten for deres utvikling i kandidaten. Bare for de stillingene som er beskrevet i prosedyren, vil resten motta merkelappen “Ikke relevant”.

Konserveringssted: Human Resources Department.

Konserveringstid: Permanent.

Vedlegg 4

(1) Marker med et kryss den endelige oppfatningen som en mulig øyeblikkelig sjef der du, i dine kriterier og basert på de foregående resultatene, godkjenner eller ikke godkjenner kandidaten

Konserveringssted: Human Resources Department

Konserveringstid: Permanent.

Vedlegg 5