I. TITEL
Styringsbokføringsmodellen som et hjelpemiddel for effektiv administrasjon av funksjonsområder
II. Utdannet navn
III. STED HVIS TESISEN VIL UTVIKLES
Lima Peru
IV. PROSJEKTBESKRIVELSE
4.1. BIBLIOGRAFISK BAKGRUNN
Eksistensen av følgende bibliografiske bakgrunn er blitt bestemt:
Pilarín påpeker i sitt arbeid Historical Evolution of Management Accounting at for å adressere aspekter relatert til opprinnelsen og utviklingen av Management Accounting, er det veldig viktig å ha begreper kostnader og utgifter godt definert som terminologi å følge.
Den sier også at historien til Management Accounting på det universelle feltet vil tillate oss å forstå behovet for fremvekst av nye kostnadssystemer, og at eksistensen av tre store bidrag som dessverre skjedde ikke burde ignoreres i løpet av disse årene ubemerket forslagene fra Church (1915-1920), Clark (1920-1930) og Vatter (1930-1940).
Den legger også til at fra 1950 ble behovet for å artikulere Management Accounting som er egnet for beslutninger, et av de viktigste oppmerksomhetssentrene for mange forskere og fagpersoner relatert til Cost Accounting.
Den uttrykker også at det faller sammen med konseptet Management Accounting av Fernández (1993), der essensen sier at det er den delen av Accounting som fanger opp, registrerer, evaluerer, analyserer og overfører finansiell og ikke-finansiell, kvantitativ og kvalitativ informasjon, til For å lette beslutningen om de forskjellige nivåene i organisasjonen, i forhold til overvåkning og oppnåelse av de strategiske og generelle mål som er satt, til planlegging, kontroll og måling av alle organisasjonens aktiviteter (intern og ekstern), på nært hold samarbeid med resten av funksjonsområdene og la de som er ansvarlige for utførelsen deres delta sammen med ledelsen i beslutningsprosesser.
Til slutt uttaler det at det, på betydningen av begrepet Management Accounting, er forskjellige tilnærminger eller kriterier, som behandles av prestisjetunge forfattere *. Imidlertid er det vanlige aspekter som vises i skjema 1.
Skjema 1.
Vanlige aspekter i betydningen av begrepet Management Accounting
Kilde: egen utdyping basert på den gjennomgåtte litteraturen
Castelló i “The New Challenges of Management Accounting” påpeker at den nye økonomiske rekkefølgen belyser behovet for forretningsenheter for å endre både ledelsesstrukturer og konvensjonelle beslutningsprosesser. Vi er nedsenket i en tid med økonomisk «turbulens», i stor grad motivert av utviklingen av svært konkurransedyktige markeder som har sluppet løs en prosess med innovasjon og endring med uforutsigbare konsekvenser.
Derfor er vi vitne til en ny kultur for organisasjoner som de må prøve å tilpasse seg det nye miljøet for å maksimere sjansene for å overleve.
Så også nå til dags, mer enn noen gang, må det være aktuell informasjon, nøyaktig og helt knyttet til strategiske mål. I denne forstand er ledere i økende grad klar over at den praksis som er utviklet til dags dato innenfor rammen av ledelsesregnskap ikke er tilstrekkelig for å svare på behovene til beslutningstakere. Av denne grunn må de som er ansvarlige for styringsregnskap, forstå at de spiller en viktig rolle i å gi informasjon som må være utstyrt med høy kvalitet, slik at den kan være nyttig på alle nivåer i beslutningsprosessen. av avgjørelser.
Han avslutter med å konstatere at vi er klar over at det, som en generell filosofi, å opprette nye ledelsesregnskapsteknikker alltid vil være velkomment, men etablering av disse praksisene på en standardisert måte, samt deres generelle aksept, vil være en kompleks prosess., men at det vil være nødvendig å anta om man vil overleve egenskapene til det nye og dynamiske økonomiske miljøet.
Ordfører uttaler i sin escito "The Mission of Management Accounting and Change in its Context" at ytelse kan defineres som kjeden av hendelser som utgjør virksomhetsstyring.
Han sier også at tradisjonelt regnskap generelt arbeidet med tilbakevirkende (historiske) tidssykluser; den nye regnskapsføringen må se til fremtiden, derfor være fremtidsrettet; Ettersom fremtiden er usikker, på grunn av de påfølgende og nye endringene i konteksten, må tilnærmingen være strategisk, som består i å etablere fleksible og tilpasningsdyktige mål for endringene.
Til slutt uttaler det at de nye endringene i konteksten av regnskapsoppdraget og de nye evolusjonsbehovene til selskaper innebærer en omorientering av regnskapsoppdraget. De to viktigste aksene i denne utviklingen er:
til. Informasjonssystemer som grunnlag for analysen av "årsakssammenhenger".
b. Regnskapsførerens intervensjon som et deltakende medlem av ledergruppen og derfor i beslutningsprosesser.
Ripoll uttaler i sin artikkel " The New Role of Management Accounting" at i øyeblikket når spørsmålet om konkurranseevne er i rampelyset, er det et område som historisk sett har blitt forsømt av mange selskaper, og at det i de fleste av Sakene er ikke relatert eller har ikke fått viktigheten av organisasjonens kontekst. Vi viser til ledelsesregnskap, og til en delmengde av den, for eksempel kostnadsregnskap. Blant de mange endringene som selskapet må møte, er kostnadsstyring kanskje den viktigste, spesielt siden det er en av de mest forsømte, en av de minst utviklede.
Pontet i sin artikkel " The Institutional Theory and the Change in Management Accounting", indikerer at ledelsesregnskap som kilde for beslutningstaking i løpet av de siste tiårene har blitt mer relevant i organisasjoner. Blant andre grunner til å tilpasse seg den stadig mer fleksible hastigheten på endringer i miljøet og til å håndtere interaksjonen med individer iboende i deres medierte kontekst (Merchandt, 1985). Det er på sin side den eksisterende usikkerheten som krever å ha mest mulig informasjon i mengde og kvalitet, som søker kontroll over den daglige driften (Kaplan, 1991; Wiesendager, 1994).
Den legger også til at med kontrollfokus og kontekst har de betinget endringene som er gjort i Management Accounting og at organisasjonene har søkt å tilfredsstille eksterne krav, som senere ble et internt behov for informasjon for beslutninger, det vil si det skjedde en strategisk tenkningsendring i direktoratet.
Quesada i sitt essay "Study of the theoretical framework of Management Accounting" indikerer at de viktigste hendelsene i Management Accounting har vist seg å ha påvirket spesielt fremveksten av nye systemer, som ABC / ABM. Og at det gjennom læresetningsfundamentene blir demonstrert logikken til hvorfor det er aktivitetene og ikke produktene, som påfører kostnadene.
4.2. PROBLEMSTILLING
4.2.1. PROBLEMFORMULERING
Organisasjonsstrukturen som støtter kravene til dagens klienter, fordypet i en kompleks og dynamisk kontekst, må tenkes basert på prinsippene om delegering, motivasjon og kontinuerlig samhandling i høyt trente team der identifisering av medlemmene med de endelige målene om Organisasjon de tilhører er en av de avgjørende variablene for suksessen som forfølges.
Fagpersoner må tilpasse seg problemene som mellomstore og små selskaper står overfor, for eksempel økt skattetrykk, forsinket betaling av forpliktelser, vanskeligheter med å få tilgang til kreditt og lav lønnsomhet for selskaper, noe som, i tillegg til ovenstående, kan føre til avvikling av aktiviteten eller det presserende behovet for å revurdere sin posisjon i markedet.
De fire omtalte omstendighetene har forårsaket endringer i vår profesjonelle praksis: Skattetrykk: Økning i rutinen for kundeservice. De vanlige oppgavene (avvikling av lønn, skatt osv.) Er innarbeidet i responsen og overvåkingen av det største antallet intimasjoner og inspeksjoner som for tiden eksisterer og innarbeiding av nye arbeidsmetoder.
Miljøet som de fleste forretningsorganisasjoner opererer tvinger lederne til å øke den operasjonelle fleksibiliteten i organisasjonen og tilpasse seg raskt til endringer og regnskapsparadigmer for å oppnå større effektivitet eller ytelse.
Det er ingen tvil om at den nåværende verden har gjennomgått store og dyptgripende endringer de siste årene, blant annet på grunn av den økende automatiseringen av selskaper og den økte konkurransen som produkter på markedet står overfor. Dette har hatt innvirkning på måten selskapene driver virksomheten på, noe som igjen har påvirket Management Accounting sterkt.
Det samme må skje i rollen som regnskapsføreren spiller i selskaper. Rollen som tradisjonelt ble spilt som ansvarlig for den historiske protokollen for virksomheten som ble utført av et selskap med andre økonomiske enheter og for å utarbeide årsregnskapet for å gjenspeile dets økonomiske situasjon på en gitt dato eller periode.
Den administrerende regnskapsføreren må bli en nøkkelpilar i riktig måling av forretningsresultater, i beslutningen av toppledelsen og i utviklingen av selskapets strategier, for å hjelpe det, ikke bare for å overleve, men også å generere konkurransefortrinn i en globalisert, stadig voksende og fiendtlig forretningsverden. Fordi den i tillegg til å være en funksjon av ekstrem betydning, for enhver forretningsorganisasjon, står overfor enorme utfordringer, for eksempel teknologiske endringer og intensivering av internasjonal konkurranse.
Forretningsledere og ledere er for tiden i gang med å lete etter nye måter å styre og drive sine selskaper på. Imidlertid er det ikke bare størrelsen på endringene som skaper problemer for organisasjoner, men den økende hastigheten de foregår med. Faktisk oppstod Management Accounting-systemer for å gi informasjon, støtte ledelse og kontroll av selskaper, og for å fremme effektivitet i organisasjonen.
Fremskritt i ledelsesregnskap er knyttet til den vitenskapelige lederbevegelsen. For å fremme effektiv bruk av arbeidskraft og materialer ble det etablert fysiske standarder, for eksempel nivået på arbeidskraft og materialer, som igjen lett kan konverteres til kostnader. Disse kostnadene, sammen med en tildeling av indirekte kostnader, legges sammen for å gi en total kostnad for det ferdige enhetsproduktet, som er nyttige ved fastsettelse av priser; og ikke å produsere konsistente eksterne regnskaper.
Ledelse Regnskapsmiljøer inkluderer ikke bare totale kostnader og økonomiske resultater, men hovedsakelig analyser av forretningsdrift, for eksempel verdikjeden, som er settet av sammenhengende, verdiskapende aktiviteter som i prosesser Produksjonen spenner fra å skaffe råvarer til det ferdige produktet som skal leveres til forbrukeren, som du har muligheten til å forsterke de aktivitetene som gir større merverdi og eliminere de som ikke gjør det. I denne sammenhengen blir hvert selskap ansett som en del av kjeden av aktiviteter, verdiskapere. Moderne regnskap er ikke lenger bare en dataregistreringsteknikk, som deretter blir vist for interessenter. I dag er regnskap rettet mot å gi nyttig informasjon,klassifisert og analysert, nødvendig og påkrevd, for ledelsesmessige beslutninger, samt for å tjene som et kontrollverktøy i styringen av driften til et statlig eller privat selskap. Dette nye regnskapsbegrepet krever en gjennomgang av dens funksjoner og en ny vurdering av dets vitenskapelige grunnlag, med tanke på funksjonene: planlegging, budsjettkontroll og kostnadsanalyse.
Ledelseskontroll er analysen av regnskapsinformasjon, under en ledelsesmessig administrativ tilnærming, som det vil være nødvendig å kjenne til den spesielle teknikken for myndighet, privat, utnyttelse, utvinning, industri, service, etc. Regnskap er like bredt og diversifisert som det økonomiske livet i et selskap, der du må forholde deg til og studere fortiden, nåtiden og fremskrivningen av resultatene du har tenkt å oppnå, i samsvar med et av de generelle prinsippene, av fortsatt drift.
4.2.2. SYSTEMATISERING AV PROBLEMET
HOVEDPROBLEM:
Hvordan implementere Management Accounting-modellen som et hjelpemiddel til administrasjonen av de funksjonelle områdene til et regnskapsenhet?
SEKUNDÆRE PROBLEMER:
1. På hvilken måte kan Management Accounting-modellen lette effektiviteten til et regnskapsenhet?
2. På hvilken måte kan Management Accounting-modellen legge til rette for kontinuerlig forbedring av et regnskapsenhet?
3. Hvordan evaluering og tilbakemelding av Management Accounting-modellen kan lette optimaliseringen av et regnskapsenhet?
4.3. TEORETISK OG KONSEPTUELL RAMME
4.3.1. LEDELSESREGNSKAPSMODELL
Generelt sett er konseptene administrasjon, ledelse og ledelse synonymer til tross for den store innsatsen og diskusjonene for å differensiere dem. I praksis observeres det at begrepet ledelse oversettes som administrasjon, men også som ledelse. I noen land er administrasjonen mer relatert til det offentlige og ledelsen til det private. I klassiske bøker blir administrasjon og ledelse tatt som synonymer. I CINDA-ordlisten, for eksempel, fremgår ledelsen som tilsvarer administrasjon.
Essensen av konseptene administrasjon, ledelse og ledelse er at alle tre refererer til en prosess med "planlegging, organisering, regi, evaluering og kontroll" som H. Fayol uttrykte det på begynnelsen av århundret eller Koontz.
På den annen side er ledelsesregnskap i et selskap utarbeidet av ansvarsområder eller sentrer som identifiserer de forskjellige linjene eller sentrene med en kommersiell, administrativ eller produksjonsfunksjon.
Ledelsesregnskap, evaluerer og kontrollerer utviklingen av hoved- eller strategiplanen, med dens variasjoner eller avvik, samt anbefalingene som fører til tiltak for nødvendige korrigerende tiltak, i denne forstand effektiv kommunikasjon mellom alle ledelsesnivåer, Det er viktig, slik at alle operasjoner kan koordineres for å oppnå målene beskrevet i driftsplanen og strategiplanen. En viktig del av kommunikasjonen er regnskapsrapporter, som ledelsen bruker i planlegging og kontroll av operasjoner.
Vi må si at konseptet ledelse som brukes på forretningsadministrasjon krever at det oppfyller fire grunnleggende funksjoner for bedriftens ytelse; Den første av disse funksjonene er planlegging, som brukes til å kombinere ressurser for å planlegge nye prosjekter som kan være lønnsomme for selskapet, i mer spesifikke vilkår refererer vi til planlegging som global visualisering av hele selskapet og dets tilsvarende miljø, ved å ta konkrete beslutninger som kan bestemme den mest direkte veien mot de planlagte målene. Den andre funksjonen som tilsvarer å oppfylle ledelseskonseptet, er organisasjonen der alle ressursene som selskapet har er gruppert, noe som får dem til å samarbeide,for å få en bedre bruk av dem og ha flere muligheter for å oppnå resultater.
Retningen til selskapet basert på ledelseskonseptet innebærer et veldig høyt kommunikasjonsnivå av administratorene med de ansatte, og dette stammer fra å ha som mål å skape et adekvat arbeidsmiljø og dermed øke effektiviteten til Ansattes arbeid og øker lønnsomheten i selskapet.
4.3.2. EFFEKTIVITET AV DE FUNKSJONELLE OMRÅDENE I REGNSKAPSENHETEN
Før vi går inn på emnet for de funksjonelle områdene i organisasjonen, er det nødvendig å introdusere oss emnet for den klassiske teorien om administrasjon formulert av Henry Fayol. Den klassiske administrasjonsteorien dukket opp i Frankrike i 1916, som spredte seg raskt over hele Europa. Vi finner at Henry Fayol med utgangspunkt i et prinsipp der han uttaler at selskapet kan deles inn i funksjoner, løfter følgende områder:
I. Tekniske funksjoner: forretningstekniske funksjoner er direkte knyttet til produksjon av varer.
II. Forretningsfunksjoner: Forretningsfunksjoner er forbundet med selskapets kjøps-, salg- og handelsaktiviteter.
III. Økonomiske funksjoner: De økonomiske funksjonene er de som involverer søking og styring av kapital.
IV. Sikkerhetsfunksjoner: Sikkerhetsfunksjoner er å sikre trivselen til menneskene som jobber i organisasjonen og møblene og inventar den har.
V. Regnskapsfunksjoner: regnskapsfunksjoner kontrollerer delen som har med varebeholdninger, kostnader,. Registreringer, balanse og forretningsstatistikk.
Administrative funksjoner: Administrative funksjoner er de som regulerer og kontrollerer de fem foregående funksjonene. For tiden kalles de grunnleggende funksjonene til selskapet administrasjonsområder: administrative funksjoner kalles generell administrasjon; tekniske funksjoner kalles produksjons-, produksjons- eller driftsområder; forretningsfunksjoner kalles salg eller markedsføring; Økonomiske funksjoner kalles økonomiske områder som inkluderer de gamle regnskapsfunksjonene. Sikkerhetsfunksjonene ble et lavere nivå og til slutt dukket personalressursområdet opp.
Innenfor de forskjellige skolene som har ansvaret for studiet og evalueringen av administrasjonen er den operative skolen eller skolen for administrativ tanke, såkalt fordi den anser administrasjon som en prosess for anvendelse av prinsipper og funksjoner (planlegging, organisering, ledelse og kontroll) for å oppnå mål.
Administrasjonsfunksjoner, når de brukes separat, er ikke annet enn funksjoner, men når administratoren bruker dem og støtter hverandre, oppfyller han den perfekte prosessen. Nevnte prosess, som alle andre, er preget av at den alltid er i konstant endring og evolusjon. Med noen få ord kan den administrative prosessen ikke være uforanderlig, ettersom den vil slutte å være en prosess.
Den administrative funksjonen er ikke en isolert enhet, tvert imot er den en del av en serie funksjoner som er relatert til hverandre. Følgende figur viser i rekkefølge funksjonene som skal utføres av administratoren:
Utførelsen av administrative funksjoner danner den såkalte administrative syklusen, som presenteres som følger:
Den administrative syklusen gir opphav til korreksjon og kontinuerlig justering av mulige problemer, det vil si at når feilene fra forrige syklus blir brukt, blir de overvunnet og justert i henhold til det som trengs. Administratorens funksjoner i den administrative prosessen holder et bemerkelsesverdig samspill med hverandre.
4.3.3. KONSEPTUELL RAMME
SPESIFIKKE FUNKSJONER FOR REGNSKAPETS ENHET
De viktigste aktivitetene i selskapet, gjennom hvilke mål og mål oppnås, er følgende.
Finansområde
Det er området som har ansvaret for optimal kontroll, styring av økonomiske og økonomiske ressurser i selskapet, dette inkluderer innhenting av økonomiske ressurser, både interne og eksterne, som er nødvendige for å oppnå forretningsmessige mål og mål og samtidig sikre at eksterne ressurser som kreves av selskapet erverves til gunstige betingelser og interesser.
Markedsområdet
Det er området som er ansvarlig for å kanalisere varer og tjenester fra produktet til forbruker eller sluttbruker. Blant markedsføringsfunksjonene kan vi nevne: markedsundersøkelser, markedsføringsbudsjett, bestemmelse av emballasje, emballasje, etikett og merke, distribusjon og salg av produkter, prisfastsetting av artikler, reklame og promotering.
Produksjons område
Det er det ansvarlige området for å omdanne råstoffet til ferdige produkter og tjenester, ved å bruke de menneskelige, økonomiske og materielle ressursene (verktøy og maskiner) som er nødvendige for utdypingen. Blant hovedfunksjonene i produksjonsområdet, vedlikehold og reparasjon av maskiner eller utstyr, lagring av råvarer, produkter i prosess, ferdige produkter og kvalitetskontroll.
Personalområde
Det er det ansvarlige området for effektiv og effektiv styring av selskapets menneskelige ressurser. Blant hovedfunksjonene i dette området kan følgende nevnes: Rekruttering og valg av dyktig, ansvarlig og passende personell for selskapsposisjoner, motivasjon, opplæring og evaluering av personell; etablering av et hyggelig miljø for utvikling av aktiviteter.
Det overordnede ansvaret for effektiv utvikling av forretningsvirksomhet på disse fire områdene er entreprenørens eneste ansvar, siden han er den som må lede foran med eksempel og jobbe med ansvar og engasjement slik at de planlagte målene blir oppfylt, og motivere personalet til å delta aktivt. i vekst og utvikling av virksomheten.
4.4. BEGRUNDELSE OG Viktighet av arbeid
4.4.1. METODOLOGISK begrunnelse
Dette arbeidet bruker den allment aksepterte vitenskapelige forskningsmetodikken. En del av identifiseringen av problemet, på det grunnlaget formulerer den løsningsforslag og instrumenter som nevnte løsning vil være gjennomførbar gjennom.
Den generelt aksepterte metodikken har også tillatt å definere type forskning, nivå på anvendte metoder for forskning, design av forskningen, bruken av populasjonen og prøven for å teste hypotesen; anvendelse av teknikker og instrumenter for generell aksept. Alle disse elementene vil gjøre det mulig å få et sluttprodukt under de beste forhold.
4.4.2. TEORETISK BEGRUNDELSE
Arbeidet søker å oppnå effektivitet i de funksjonelle områdene i selskapet. Uten tvil kan en slik effektivitet oppnås på flere fronter. Dette arbeidet søker å oppnå dette ved å implementere en ledelsesregnskapsmodell.
4.4.3. PRAKTISK BEGRUNDELSE
Faktisk kan alt som bidrar til oppnåelse av mål og mål brukes for å få mest mulig ut av det. Dette arbeidet vil inneholde retningslinjene for hvordan styringsbokføringsmodellen kan være et instrument som bedriftene trenger for å lette institusjonell effektivitet. Dette arbeidet kan tas med i betraktningen for ledelsen av selskaper.
4.4.4. VIKTIGHET AV ARBEID
Dette arbeidet er viktig fordi det gjør det mulig å bruke forskjellige teorier slik at de gjennom styringsregnskapsmodellen kan ha effektivitet, økonomi og effektivitet i sine aktiviteter. Dette arbeidet kan brukes av alle typer selskaper.
V. MÅL
5.1. HELT MÅL
Etablere retningslinjer for å implementere og operasjonalisere ledelsesregnskapsmodellen i de funksjonelle områdene i selskapet for å lette kommunens effektivitet.
5.2. SPESIFIKKE MÅL
- Bestem styringsregnskapsmodellen for å lette effektiviteten og økonomien i selskapets funksjonelle områder.
- Merk at styringsbokføringsmodellen kan lette kontinuerlig forbedring av selskapets funksjonelle områder.
- Definer retningslinjene for evaluering og tilbakemelding av ledelsesregnskapsmodellen på en måte som letter optimaliseringen av de funksjonelle områdene.
SAG. Hypoteseformulering
6.1. HOVEDHYPOTESE
Hvis styringsbokføringsmodellen er effektivt implementert og operasjonalisert; Da vil effektiviteten til de funksjonelle områdene i selskapet bli lettere.
6.2. SPESIFIKKE HYPOTESER
1. Hvis synergien i ledelsesregnskapsmodellen da blir effektiviteten og økonomien i de funksjonelle områdene i selskapet muliggjort.
2. Hvis styringsbokføringsmodellen blir brukt, vil det bli muliggjort kontinuerlig forbedring av de funksjonelle områdene i selskapet.
3. Hvis evaluering og tilbakemelding av ledelsesregnskapsmodellen gjennomføres på en proaktiv basis; Deretter vil optimalisering av de funksjonelle områdene i selskapet bli lagt til rette.
6.3. VARIABLER OG INDIKATORER
| VARIABLER OG INDIKATORER |
| VARIABEL |
| UAVHENGIG: |
| X. LEDELSESREGNSKAPSMODELL |
| Indikatorer: |
| X.1. SYNERGI AV LEDELSESREGNSKAPSMODELL |
| X.2. ØKONOMISTYRING |
| X.3. EVALUERING OG TILBAKE TIL LEDELSES REGNSKAPSMODELL |
| VARIABEL |
| AVHENGIG: |
| Y. EFFEKTIVITET OG EFFEKTIVITET AV SELSKAPETS FUNKSJONALE OMRÅDER |
| Indikatorer: |
| Y.1. EFFEKTIVITET OG ØKONOMI I LEDELSESREGNSKAP |
| Y.2. FORTSATT FORBEDRING AV FUNKSJONALE OMRÅDER |
| Y.3. Optimalisering av selskapets funksjonelle områder |
VII. METODE
7.1. UNDERSØKELSESINTER
Dette arbeidet vil være av applikasjonstype, i den grad det blir brukt av selskapene for å styrke ledelsen og gi plass for oppnåelse av mål og mål.
7.2. UNDERSØKNINGSNIVÅ
Forskningen som skal utføres vil være på det beskrivende-forklarende nivået, siden styringsbokføringsmodellen vil bli beskrevet og deretter vil det bli forklart hvordan effektivitet tilrettelegges på de funksjonelle områdene.
7.3. UNDERSØKINGSMETODER
Følgende metoder vil bli brukt i denne undersøkelsen:
1) Beskrivende.- For å spesifisere alle aspekter av styringsregnskapsmodellen og selskapenes effektivitet.
2) induktiv. - Å utlede informasjonen om utvalget i befolkningen og bestemme konklusjonene som undersøkelsen fortjener. Informasjon fra ledelsesregnskapsmodellen i selskaper vil utledes.
7.4. UTFORMING AV UNDERSØKELSEN
Design er planen eller strategien som skal utvikles for å få den informasjonen som kreves i utredningen. Utformingen som skal brukes vil være ikke-eksperimentell, transeksjonell eller transversal, beskrivende, korrelasjonell-kausal.
Ikke-eksperimentell design er definert som utredningen som vil bli utført uten bevisst å manipulere variablene. I denne utformingen blir fenomener observert mens de forekommer i deres naturlige kontekst, og deretter analysert.
Tverrsnitts- eller tverrsnittsforskningsdesign som skal brukes består av datainnsamling. Hensikten er å beskrive variablene og analysere deres forekomst og sammenheng i et gitt øyeblikk.
Den beskrivende transeksjonelle utformingen som vil bli anvendt i arbeidet, tar sikte på å undersøke forekomsten og verdiene som forskningsvariablene er manifestert i.
Den korrelativ-kausale transeksjonelle forskningsdesignen som vil bli anvendt vil tjene til å forholde seg mellom to eller flere kategorier, begreper eller variabler i et gitt øyeblikk. Det vil også dreie seg om beskrivelser, men ikke om kategorier, begreper, objekter eller individuelle variabler, men om deres forhold, enten de er rent korrelasjonsmessige eller årsakssammenhenger. Gjennom denne typen design er forskningselementene forbundet.
7.5. POPULERING AV UNDERSØKELSEN
Befolkningen vil bestå av selskaper fra Junín-regionen.
7.6. UNDERSØKELSESPRØV
7.6.1. TYPE PRØVNING SOM GJELDER
Type prøvetaking som er brukt er STRATIFISERT PRØVE. Prøvetaking der befolkningen tidligere er delt inn i et antall underpopulasjoner eller lag, forhåndsinnstilt. Innenfor hvert stratum utføres deretter en enkel tilfeldig prøvetaking for å bestemme den tilsvarende prøven.
STRATIFIKASJON AV BOLAGET
| UNDERBOLAGER ELLER STRATUMS | TOTAL |
| Nasjonale selskaper | 10 |
| MEDIUMVIRKSOMHETER | tjue |
| SMÅ SELSKAPER | 5 |
| MIKRO-FORRETNINGER | 25 |
| TOTAL | 60 |
Kilde: self made.
7.6.2. ANVENDELSE AV ENKEL RANDOM-PRØVNING TIL BEFOLKNINGENS STRATUMER.
Formel for å bestemme utvalgsstørrelsen som tilsvarer nasjonale selskaper. For å definere utvalgsstørrelsen til de nasjonale selskapene i regionen, har den metodiske formelen for endelige bestander blitt brukt:
Hvor:
| n | Det er størrelsen på prøven som skal tas i betraktning for feltarbeidet. Det er variabelen du vil bestemme. |
| P og q | De representerer sannsynligheten for at befolkningen skal bli inkludert eller ikke i utvalget. I følge læren, når denne sannsynligheten ikke er kjent fra statistiske studier, antas det at p og q har en verdi på 0,5 hver. |
| Z | Representerer standardavviksenhetene som i normalkurven definerer en feil sannsynlighet = 0,05, noe som tilsvarer et 95% konfidensintervall i prøveestimatet, derfor er Z-verdien = 1,96 |
| N | Den totale befolkningen i kommunale myndigheter: 5 |
| EE | Representerer standardfeilen i estimatet, i henhold til læren må det være 0,10 eller mindre. I dette tilfellet er det tatt 0.09 |
erstatte:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 5) / (((0,09) 2 x 4) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 5
Formel for å bestemme utvalgsstørrelsen for mellomstore bedrifter:
For å definere prøvestørrelsen er den metodiske formelen for endelige populasjoner blitt brukt:
Hvor:
| n | Det er størrelsen på prøven som skal tas i betraktning for feltarbeidet. Det er variabelen du vil bestemme. |
| P og q | De representerer sannsynligheten for at befolkningen skal bli inkludert eller ikke i utvalget. I følge læren, når denne sannsynligheten ikke er kjent fra statistiske studier, antas det at p og q har en verdi på 0,5 hver. |
| Z | Representerer standardavviksenhetene som i normalkurven definerer en feil sannsynlighet = 0,05, noe som tilsvarer et 95% konfidensintervall i prøveestimatet, derfor er Z-verdien = 1,96 |
| N | Den totale befolkningen av ledere i kommunen: 12 |
| EE | Representerer standardfeilen i estimatet, i henhold til læren må det være 0,10 eller mindre. I dette tilfellet er det tatt 0.09 |
erstatte:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 12) / (((0,09) 2 x 11) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 10
Formel for å bestemme utvalgsstørrelsen for små bedrifter:
For å definere prøvestørrelsen er den metodiske formelen for endelige populasjoner blitt brukt:
Hvor:
| n | Det er størrelsen på prøven som skal tas i betraktning for feltarbeidet. Det er variabelen du vil bestemme. |
| P og q | De representerer sannsynligheten for at befolkningen skal bli inkludert eller ikke i utvalget. I følge læren, når denne sannsynligheten ikke er kjent fra statistiske studier, antas det at p og q har en verdi på 0,5 hver. |
| Z | Representerer standardavviksenhetene som i normalkurven definerer en feil sannsynlighet = 0,05, noe som tilsvarer et 95% konfidensintervall i prøveestimatet, derfor er Z-verdien = 1,96 |
| N | Den totale befolkningen av kommunale rådgivere: 6 |
| EE | Representerer standardfeilen i estimatet, i henhold til læren må det være 0,10 eller mindre. I dette tilfellet er det tatt 0.09 |
erstatte:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 6) / (((0,09) 2 x 5) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 06
Formel for å bestemme størrelsen på prøven som tilsvarer mikrobedrifter
For å definere prøvestørrelsen er den metodiske formelen for endelige populasjoner blitt brukt:
Hvor:
| n | Det er størrelsen på prøven som skal tas i betraktning for feltarbeidet. Det er variabelen du vil bestemme. |
| P og q | De representerer sannsynligheten for at befolkningen skal bli inkludert eller ikke i utvalget. I følge læren, når denne sannsynligheten ikke er kjent fra statistiske studier, antas det at p og q har en verdi på 0,5 hver. |
| Z | Representerer standardavviksenhetene som i normalkurven definerer en feil sannsynlighet = 0,05, noe som tilsvarer et 95% konfidensintervall i prøveestimatet, derfor er Z-verdien = 1,96 |
| N | Den totale personlige befolkningen av kommunale arbeidere: 25 |
| EE | Representerer standardfeilen i estimatet, i henhold til læren må det være 0,10 eller mindre. I dette tilfellet er det tatt 0.09 |
erstatte:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 25) / (((0,09) 2 x 24) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 20
EKSEMPEL Sammendrag
| DELER | INTERVJU | AVSTEMMING | TOTAL |
| Nasjonale selskaper | 5 | 0 | 5 |
| MEDIUMVIRKSOMHETER | 10 | 0 | 10 |
| SMÅ SELSKAPER | 5 | 0 | 5 |
| Mikrobedrifter | 0 | tjue | tjue |
| TOTAL | tjue | tjue | 40 |
Kilde: self made.
7.7. DATA SAMLINGSTEKNIKK
Teknikkene som vil bli brukt i etterforskningen vil være følgende:
1) Intervjuer.- Denne teknikken vil bli brukt på ledere og sjefer for å samle informasjon om etterforskningen.
2) Undersøkelser.- Det vil bli brukt til eierne av mikroforetak for å samle inn informasjon om etterforskningen.
3) Dokumentær analyse.- Denne teknikken vil bli brukt til å analysere normer, bibliografisk informasjon og andre aspekter relatert til undersøkelsen.
7.8. INSTRUMENTER FOR DATAINNVIKLING
Instrumentene som vil bli brukt i etterforskningen er følgende:
1) Intervjuguide.- Dette instrumentet vil fungere som et veikart for utviklingen av intervjuet.
2) Spørreskjema. Dette instrumentet vil bli brukt til å gjennomføre undersøkelsen.
3) Dokumentaranalyseguide.- Dette instrumentet vil være nyttig for å skrive ned informasjonen om standarder, bøker, magasiner, Internett og andre kilder.
7.9. ANALYSETEKNIKKER
Følgende teknikker blir brukt:
1) Dokumentær analyse - Denne teknikken gjør det mulig å kjenne til, forstå, analysere og tolke hver enkelt av normene, magasiner, tekster, bøker, internettartikler og andre dokumentariske kilder.
2) Henvendelse.- Denne teknikken vil gjøre det mulig å ha kvalitative og kvantitative data om et visst rimelighetsnivå.
3) Avstemming av data.- Dataene til noen forfattere vil bli avstemt med andre kilder, slik at de tas i betraktning.
4) Tabulering av tabeller med mengder og prosenter.- Den kvantitative informasjonen vil bli ordnet i tabeller som indikerer begreper, mengder, prosenter og andre nyttige detaljer for undersøkelsen.
5) Forstå grafikk.- Grafikk vil bli brukt til å presentere informasjon og for å forstå utviklingen av informasjon mellom perioder, mellom elementer og andre aspekter.
6) Andre.- Bruken av instrumenter, teknikker, metoder og andre elementer er ikke begrensende, det er bare referensiell; derfor blir det brukt andre typer.
7.10. DATABEHANDLINGSTEKNIKK
Følgende teknikker for databehandling blir brukt:
1) Bestilling og klassifisering - Denne teknikken vil bli brukt til å behandle kvalitativ og kvantitativ informasjon på en ryddig måte, for å tolke den og få mest mulig ut av den.
2) Manuell registrering.- Denne teknikken vil bli brukt for å legge inn informasjonen fra de forskjellige kildene.
3) Datastyrt prosess med Excel.- Å bestemme forskjellige matematiske og statistiske beregninger som er nyttige for forskning.
4) Datastyrt prosess med SPSS.- Å legge inn, behandle og analysere bedriftsdata og bestemme gjennomsnitt, tilknytning og andre indikatorer.
VIII. RUTE
| AKTIVITETER | februar | HAV | april | KAN | juni | juli | august |
| TESESPLAN: | |||||||
| Samling av
data |
X | ||||||
| formulering | X | ||||||
| Presentasjon | X | ||||||
| Godkjenning | X | ||||||
| AVHANDLING: | |||||||
| Gjenoppsamling av
data |
X | X | X | X | X | ||
| Organisering av
informasjon |
X | X | |||||
| Prosess
informasjon |
X | X | |||||
| Utkast til
Avhandling |
X | X | |||||
| Presentasjon | X | ||||||
| Løfte | X | ||||||
| GODKJENNING | X |
IX. BUDSJETT
| POSTER | ANT | ENHET | ENHETSPRIS. | TOTAL | TOTAL PUNKT |
| I. EIENDELER: | 1,720.00 | ||||
| Varer | to | Tusen | 25 | 50.00 | |
| blyanter | 5 | dusinvis | 10 | 50.00 | |
| Datamaskin blekk | 10 | enheter | 30 | 300,00 | |
| Floppy | 3 | Dusin | tjue | 60.00 | |
| CD | en | Dusin | 60 | 60.00 | |
| Andre eiendeler | 1, 200,00 | ||||
| II. TJENESTER | 4,480.00 | ||||
| Spesialiserte råd | 1,500.00 | ||||
| Sekretærstøtte | 1,500.00 | ||||
| Mobilitet | 300,00 | ||||
| Viaticals | 500,00 | ||||
| Telefon | 200,00 | ||||
| utskrifter | 180,00 | ||||
| fotokopier | 100,00 | ||||
| Diverse | 200,00 | ||||
| TOTAL | 6,200.00 | ||||
X. BIBLIOGRAFISKE REFERANSER
1. Pilarín Baujín Pérez “Historical Evolution of Management Accounting” www.gestiopolis.com
2. Emma Castelló Taliani, AECA Bulletin nr. 25 "The New Challenges of Management Accounting"
3. Guillermo-ordfører Gamer, "The Mission of Management Accounting and Change in its Context"
4. Vicente Ripoll Feliu, "Den nye rollen som ledelsesregnskap"
5. Norma Pontet Ubal, "Den institusjonelle teorien og endringen i ledelsesregnskap"
6. Mayra Quesada Guerra, “Studie av det teoretiske rammeverket for Management Accounting.
VEDLEGG Nr.1: KONSISTENSMATRIKS
| PROBLEMER | MÅL | HYPOTESE | VARIABLER OG INDIKATORER |
| HOVEDPROBLEM:
Hvordan implementere Management Accounting-modellen som et hjelpemiddel til administrasjonen av de funksjonelle områdene til et regnskapsenhet? SEKUNDÆRE PROBLEMER: 1. På hvilken måte kan Management Accounting-modellen lette effektiviteten til et regnskapsenhet? 2. På hvilken måte kan Management Accounting-modellen legge til rette for kontinuerlig forbedring av et regnskapsenhet? 3. Hvordan evaluering og tilbakemelding av Management Accounting-modellen kan lette optimaliseringen av et regnskapsenhet? |
HELT MÅL
Etablere retningslinjer for å implementere og operasjonalisere ledelsesregnskapsmodellen i de funksjonelle områdene i selskapet for å lette kommunens effektivitet. SPESIFIKKE MÅL 1. Bestem styringsregnskapsmodellen for å lette effektiviteten og økonomien i selskapets funksjonelle områder. 2. Påpek at styringsbokføringsmodellen kan lette kontinuerlig forbedring av selskapets funksjonelle områder. 3. Definer retningslinjene for evaluering og tilbakemelding av ledelsesregnskapsmodellen på en slik måte at det letter optimaliseringen av funksjonsområdene. |
HOVEDHYPOTESE
Hvis styringsbokføringsmodellen er effektivt implementert og operasjonalisert; Da vil effektiviteten til de funksjonelle områdene i selskapet bli lettere. SPESIFIKKE HYPOTESER 1. Hvis synergien i ledelsesregnskapsmodellen da blir effektiviteten og økonomien i de funksjonelle områdene i selskapet muliggjort. 2. Hvis styringsbokføringsmodellen blir brukt, vil det bli muliggjort kontinuerlig forbedring av de funksjonelle områdene i selskapet. 3. Hvis evaluering og tilbakemelding av ledelsesregnskapsmodellen gjennomføres på en proaktiv basis; Deretter vil optimalisering av de funksjonelle områdene i selskapet bli lagt til rette. |
UAVHENGIG VARIABEL
X. LEDELSESREGNSKAPSMODELL Indikatorer: X.1. Synergi av ledelsesbokføringsmodellen X.2. Økonomistyring X.3. Evaluering og tilbakemelding av ledelsesbokføringsmodellen AVHENGIG VARIABEL Y. EFFEKTIVITET OG EFFEKTIVITET AV SELSKAPETS FUNKSJONALE OMRÅDER Indikatorer: Y.1. Effektivitet og økonomi i ledelsesregnskap Y.2. Kontinuerlig forbedring av funksjonelle områder Y.3. Optimalisering av de funksjonelle områdene i selskapet |
MSc. Pilarín Baujín Pérez “Historical Evolution of Management Accounting” www.gestiopolis.com
Blant forfatterne skiller verkene som er presentert av: Fernández Fernández, Antonio ut. Kapittel 3: "Kostnadsregnskap og styringsregnskap: et avgrensende forslag". I Sáez Torrecilla, Ángel. "Gjeldende kostnadsregnskapsproblemer". Spania: Mc Graw-Hill Interamericana SA, 1993, pp. 51-66 ; Fernández Muñoz, Ariel. "Management accounting and business excellence". / sl /: / sn / 1 ra Utgave, januar 1997 / sp / y Saez Torrecilla, A. og G. Gutierrez Diaz. "Kostnadsregnskap". Madrid: UNED, 1987, s. 22.
Emma Castelló Taliani, AECA Bulletin No. 25 "The New Challenges of Management Accounting"
Guillermo-ordfører Gamer, "The Mission of Management Accounting and Change in its Context"
Vicente Ripoll Feliu, "The New Roll of Management Accounting"
Norma Pontet Ubal, "Den institusjonelle teorien og endringen i ledelsesregnskap"
Mayra Quesada Guerra, “Studie av det teoretiske rammeverket for Management Accounting.
Last ned originalfilen
